正略钧策-思源构建战略导向的绩效管理体系.ppt
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1、构建战略导向的绩效管理体系构建战略导向的绩效管理体系与思源集团管理同仁交流与思源集团管理同仁交流林彬林彬(原新华信管理咨询)(原新华信管理咨询)关于绩效管理的问题关于绩效管理的问题u绩效考核为什么不能提升工作绩效?绩效考核为什么不能提升工作绩效?u非业务部门如何进行有效考核?非业务部门如何进行有效考核?u如何实现量化考核?如何实现量化考核?u如何避免部门之间的不公正现象?如何避免部门之间的不公正现象?u如何避免部门内考核结果趋同现象?如何避免部门内考核结果趋同现象?u考核结果如何合理运用考核结果如何合理运用u目录目录1 1绩效管理与公司战略绩效管理与公司战略2 2考核驱动绩效考核驱动绩效3 3
2、绩效考核方法绩效考核方法4 4组织绩效管理组织绩效管理5 5员工绩效管理员工绩效管理6 6绩效管理的难点绩效管理的难点7 7绩效管理常见误区绩效管理常见误区A企业战略定位为企业战略定位为:打造全国二线城市最具竞争力的专业房地产开发集打造全国二线城市最具竞争力的专业房地产开发集团团A企业企业已进入区域可选择进入区域五年战略目标:十五计划五年战略目标:十五计划市场目标:市场目标:十十在2003年的基础上,集团地产业务每年将争取进入一到两个新的城市,至2008年,A集团将进入全国十个左右二线城市进行房地产开发业务。业务目标:业务目标:五五到2008年A集团在每个进入的城市实现年开发量5万平米的目标,
3、十个城市总共实现年开发量50万平米。并形成了清晰的区域定位、业务定位及产品定位并形成了清晰的区域定位、业务定位及产品定位区域定位区域定位业务定位业务定位产品定位产品定位1 12 23 3清晰的整体定位清晰的整体定位多区域二线城市多区域二线城市主攻二线城市五年内进入10个左右区域开发为主,经营为辅开发为主,经营为辅核心板块:房地产开发不动产经营:辅助业务住宅为主,公建为辅住宅为主,公建为辅外埠市场:中档住宅本地市场:低档住宅加公建项目战略实施采用统一规划、分步实施方法,分为两个阶段进行落实战略实施采用统一规划、分步实施方法,分为两个阶段进行落实时间时间综合能力综合能力充实提升期充实提升期全面扩张
4、期全面扩张期两年两年(2004-20052004-2005)三年三年(2006-20082006-2008)利用五年时间,利用五年时间,提高自身综合提高自身综合能力,成为全能力,成为全国二线城市最国二线城市最具竞争力房地具竞争力房地产开发集团产开发集团实施原则实施原则主要措施主要措施预期结果预期结果夯实基础、稳步拓展加大市场研究,构建异地扩张的开发模式和管控模式成立独立的房地产开发集团进行土地储备业务区域扩张到5个城市年开发量20万平方米,累计完成开发量50万平米业务区域扩张10个城市年开发量50万平方米,累计完成160万平米积极进取、全面扩张充分利用集团市场资源和土地资源巩固已有优势,加大扩
5、张速度输出成熟的开发模式A企业企业“十五十五”战略计划实施现状(截止战略计划实施现状(截止2005年年底)年年底)目标目标实际实际53进入城市数量(个)进入城市数量(个)目标目标实际实际5026累计开发完成面积(万平米)累计开发完成面积(万平米)战略实施反思战略实施反思反思反思1 1对行业发展趋势预见性性不足,反映不够及时反思反思2 2新城市进入前研究不够深入,出现多处投资失误反思反思3 3区域项目公司领军人不稳定,人事变更频繁反思反思4 4总部对项目公司管控力度不够,项目开发计划滞后反思反思5 5各项工作整体计划性不够,经常出现计划之间脱节反思反思6 6专业人员引进力度不足,人员储备滞后于项
6、目开发反思反思7 7薪酬激励机制不完善,员工工作热情不足,骨干员工频繁流失反思反思8 8绩效考核体系不完善,项目开发过程中的问题得不到及时反馈反思反思9 9产品质量和成本目标得不到有效控制反思反思1010员工培训不足,流程和制度不能得到有效执行人力资源管理的本质就是要实现人与组织的协同人力资源管理的本质就是要实现人与组织的协同有效的人力资源体系有效的人力资源体系有效的人力资源管理有效的人力资源管理高满意度高满意度适度的人力成本适度的人力成本高工作效率高工作效率共同的价值理念共同的价值理念合理的利益分享合理的利益分享良好的劳动关系良好的劳动关系和谐的人际关系和谐的人际关系关注企业前途关注企业前途
7、参与式管理参与式管理人员规模与业务规模匹配人员规模与业务规模匹配有竞争力的薪资有竞争力的薪资合理的组织与工作设计合理的组织与工作设计有效的工作方法有效的工作方法合理的劳动负荷合理的劳动负荷健全的规章制度健全的规章制度企业价值持续增长企业价值持续增长员工参与分享价值增长员工参与分享价值增长经营目标顺利实现经营目标顺利实现可持续的竞争优势可持续的竞争优势绩效考核是战略规划实施的重要工具绩效考核是战略规划实施的重要工具战略规划战略规划绩效绩效监控监控考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励经营管理目经营管理目标与计划标与计划绩效绩效考核考核建立紧密围绕战略目标、组织目标和员工任职资格要求的绩效考
8、核管建立紧密围绕战略目标、组织目标和员工任职资格要求的绩效考核管理体系理体系素质要求素质要求行为能力行为能力行为方式行为方式财务目标财务目标业务流程业务流程非非财务目标财务目标绩效改进绩效改进绩效改进绩效改进 绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价员工任职资格要求组织目标战略目标动机动机个性个性兴趣兴趣知识知识技能技能经验经验工作活动工作活动工作规范工作规范工作质量工作质量业务流程业务流程运作模式运作模式客户客户内部经营内部经营学习成长学习成长收入收入利润利润成本成本确保企业的战略得到有效的贯彻执行确保企业的战略得到有效的贯彻执行个人目个人目标企企业目目标战略略部部门目目标目目 标 分分 解解 个人
9、个人业绩企企业业绩部部门业绩通过绩效目标的设定和绩效计划过程,企业的战略目标被有效地分解到各个事业单位和个人,使企业的战略目标得以层层传递和落实,从而保证个人目标与企业目标一致通过对员工实现绩效目标过程的监控以及绩效考评,组织可以有效地了解目标的实现情况,可以及时发现阻碍目标实现的原因并采取相应的措施,从而能够有效地约束、引导和激励员工行为,通过员工个体的绩效持续改进,保障企业战略目标的实现和业绩的不断提升企业需要将战略目标有效到分解给各个事业单位和每个员工,并使他们都积极为共同目标的实现而努力企业要监控目标达成过程中各个环节的目标实现情况,及时发现阻碍目标实现的问题,并予以解决绩效考核管理的
10、作用:效考核管理的作用:企企业实施施战略的要求略的要求目录目录1 1绩效管理与公司战略绩效管理与公司战略2 2考核驱动绩效考核驱动绩效3 3绩效考核方法绩效考核方法4 4组织绩效管理组织绩效管理5 5员工绩效管理员工绩效管理6 6绩效管理的难点绩效管理的难点7 7绩效管理常见误区绩效管理常见误区绩效管理是什么绩效管理是什么如何理解如何理解“绩效管理绩效管理”同时关注过程和结果同时关注过程和结果引导员工行为引导员工行为管理依据管理依据在绩效管理过程中,管理者与被管理者保持持续在绩效管理过程中,管理者与被管理者保持持续不断的沟通,沟通的内容主要是绩效完成过程的不断的沟通,沟通的内容主要是绩效完成过
11、程的监控和指导,以及必要的目标调整。监控和指导,以及必要的目标调整。首先公司的目标要传递并分解到部门,其次将部首先公司的目标要传递并分解到部门,其次将部门目标分解到个人,成为个人绩效计划,从而对门目标分解到个人,成为个人绩效计划,从而对个人的行为方向和内容做出了规定。个人的行为方向和内容做出了规定。对员工业绩和工作效果进行评价,可以区分工作对员工业绩和工作效果进行评价,可以区分工作结果的优劣,得到有关个人能力的结论,进而为结果的优劣,得到有关个人能力的结论,进而为人事决策和个人发展等管理环节提供依据。人事决策和个人发展等管理环节提供依据。绩效管理的定义绩效管理的定义 为了达成组织的目标,为了达
12、成组织的目标,企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动,通过沟通企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动,通过沟通形成组织目标所预期的利形成组织目标所预期的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理循环中包括绩效管理循环中包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节环节绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈计划是为了完成公司的目标目标的层层分解计划是为了完成公司的目标目标的层层分解双方共同制定计划双方认可是重点双方共同制定计划双方认可是重点了解进展管理者对进度和质量等进行过程的监控了解
13、进展管理者对进度和质量等进行过程的监控提供帮助或纠偏引导员工按照既定的标准完成绩效提供帮助或纠偏引导员工按照既定的标准完成绩效必要时调整计划以适应变化的环境和需求必要时调整计划以适应变化的环境和需求回顾过去对考核成绩达成一致,总结成功和失败回顾过去对考核成绩达成一致,总结成功和失败展望未来共同制定改进计划和下考核期的绩效计划展望未来共同制定改进计划和下考核期的绩效计划根据计划评价绩效与预期的目标进行对比根据计划评价绩效与预期的目标进行对比绩效绩效计划计划绩效绩效实施实施绩效绩效考核考核绩效绩效反馈反馈绩效绩效管理管理绩效管理:绩效管理:是指为实现企业的战略目标,通过管理人员和员工持续地沟通,经
14、过绩效计划、管理绩效、绩效考评和绩效反馈四个环节的不断循环,不断地改善员工的绩效,进而提高整个组织绩效的管理过程。企业绩效企业绩效不断提升不断提升绩效管理是一个完整并且不断进行的循环,其最终的结果是员工个人绩效管理是一个完整并且不断进行的循环,其最终的结果是员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高,从而实现员工个人发展和绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高,从而实现员工个人发展和组织整体发展的组织整体发展的“双赢双赢”个人努力程度个人努力程度个人工作成果个人工作成果员员工工考考核核体体系系考核结果考核结果薪酬晋升决策薪酬晋升决策实现组织目标实现组织目标考核沟通考核沟通考核结果强化考核结果强
15、化有效的考核体系可以对员工的努力程度和工作成果进行客观的评价,有效的考核体系可以对员工的努力程度和工作成果进行客观的评价,并且通过对考核结果的沟通和强化提高员工的努力程度和工作成果并且通过对考核结果的沟通和强化提高员工的努力程度和工作成果有效的考核体系还可以对员工的素质潜能和工作能力进行客观评价,有效的考核体系还可以对员工的素质潜能和工作能力进行客观评价,从而为企业优化人力资源配置提供决策依据,同时还是实施员工职从而为企业优化人力资源配置提供决策依据,同时还是实施员工职业发展规划的重要依据业发展规划的重要依据个人素质潜能个人素质潜能个人工作能力个人工作能力员员工工考考核核体体系系考核结果考核结
16、果员工职业发展员工职业发展考核沟通和培训考核沟通和培训岗位调整岗位调整辞退辞退晋升晋升组组织织人人力力资资源源优优化化考核结果强化考核结果强化考考核核体体系系绩效考核绩效考核潜能考核潜能考核对整体结果的贡献对整体结果的贡献对客户的效率对客户的效率业务能力业务能力领导力领导力技术熟练程度技术熟练程度执行程度执行程度对内对外关系对内对外关系全球效力全球效力社会责任社会责任花期银行同时对绩效和潜能进行考核花期银行同时对绩效和潜能进行考核工作态度工作态度能力能力/知识知识个性个性/人格人格内驱力内驱力/社会社会动机动机工作业绩工作业绩研究结果表明:员工的工作业绩离不开工作态度、能力、知识、个性、研究结
17、果表明:员工的工作业绩离不开工作态度、能力、知识、个性、人格、内驱力和社会动机等因素的支撑人格、内驱力和社会动机等因素的支撑绩效考核体系体系绩效考核体系体系三级绩效三级绩效管理体系管理体系职责分解职责分解目标分解目标分解公司宗旨和长远战略公司宗旨和长远战略 长远发展目标长远发展目标20062006年发展策略年发展策略 部门职责部门职责 工作流程工作流程岗位职责岗位职责 员工绩效考员工绩效考核核20062006年发展目标年发展目标各专项规划各专项规划 部门季度目标部门季度目标 按部门分解按部门分解按时间分解按时间分解岗位月度工作目标岗位月度工作目标 部门月度工作目标部门月度工作目标 按职责分解按
18、职责分解部门绩效考核部门绩效考核 公司绩效考核公司绩效考核示例项项目目考考核核职职业业发发展展潜潜力力考考核核有效的绩效管理体系对于公司、管理者、人力资源部门和员工都有非有效的绩效管理体系对于公司、管理者、人力资源部门和员工都有非常积极的意义常积极的意义绩效绩效管理管理公公司司管管理理者者员员工工人人力力资资源源部部公司经营目标得以实现的重要手段引导正确的员工行为塑造企业文化的重要手段为员工薪酬决策提供决策依据为员工晋升调岗决策提供决策依据为人力规划和培训提供决策依据有效促进公司和部门目标的实现客观评价下属绩效促进沟通帮助下属提升绩效促进员工自我职业发展公正的考核本身就是一种激励绩效问题的根源
19、绩效问题的根源经常被忽略绩效管理对管理环境的要求绩效管理对管理环境的要求u企业有明确的目标远景远景长期目标长期目标年度经营计划年度经营计划u被考核者职责明确部门职责明确部门职责明确个人职责明确个人职责明确u考核者具备正确的动机客观评价被考核者业绩客观评价被考核者业绩帮助被考核者提升业绩帮助被考核者提升业绩u存在激励诱因薪酬对被考核者有吸引力薪酬对被考核者有吸引力有可期望的职业发展机会有可期望的职业发展机会目录目录1 1绩效管理与公司战略绩效管理与公司战略2 2考核驱动绩效考核驱动绩效3 3绩效考核方法绩效考核方法4 4组织绩效管理组织绩效管理5 5员工绩效管理员工绩效管理6 6绩效管理的难点绩
20、效管理的难点7 7绩效管理常见误区绩效管理常见误区绩效考核方法绩效考核方法考核管理体系的常用工具模型考核管理体系的常用工具模型考核考核个人个人绩效考核绩效考核组织组织组织绩效管理组织绩效管理个人个人发展潜力考核发展潜力考核财务指标评价法平衡计分卡经济增加值评估法工作态度考核三百六十度考核图尺度考核法排序法关键事件法行为锚定等级评价法目标管理法关键绩效指标法关键能力指标考核职业素质考核国际公司通行的综合平衡计分卡方法国际公司通行的综合平衡计分卡方法财务的角度财务的角度 我们给股东带来何种回报?客户的角度客户的角度 我们以何种形象展现 给客户?内部管理的角度内部管理的角度我们的经营效率如何?学习与
21、成长的角度学习与成长的角度 我们的员工感觉如何?商业周刊商业周刊1000强中强中55企业在进企业在进行经营管理目标考行经营管理目标考核时使用了平衡计核时使用了平衡计分卡分卡21种语言18种语言5种语言版本进行中2003年12月(1992年12月)TheBalancedScorecard-MeasuresThatDrivesPerformance(1993年9月)PuttingtheBalancedScorecardtoWork(1996年1月)UsingtheBalanceScorecardasastrategicManagementSystem(2000年9月)HavingTroublewi
22、thyourstrategy?ThenMapIt(2004年2月)MeasuringthestrategicReadinessofIntangibleAssetsRobertSKaplan平衡计分卡的发展过程平衡计分卡的发展过程 企企 业业 总总 战战 略略财务层面的战略目标顾客层面的策略选择内部流程的策略目标学 习 与 成 长 的 战 略 目 标平衡计分卡是实现企业战略目标的有效工具平衡计分卡是实现企业战略目标的有效工具平衡计分卡的内部层层递进的逻辑关系以最终实现企业的发展目标和战略平衡计分卡的内部层层递进的逻辑关系以最终实现企业的发展目标和战略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率
23、控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管理水平提高供应链管理水平建立并持续改善企业流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统水平提高整体劳动生产率财财务务客客户户内内部部运运营营学学习习成成长长财务类常用指标财务类常用指标税前利润税后净利润拨款前的营运利润无息利润平均利润收入资产平均利润收入负债收益率成本盈利与股息比率直接费用营运费用费用比率基于费用的利润增长间接费用无息费用资产收益类指标资产收益类指标总资产周转率净资产周转率流动资产周转率固定资
24、产周转率应收款周转率存货周转率净销售额其他营运收入资产效率类指标资产效率类指标每期净现金流现金流客户预付款的坏帐资金充足率坏帐和不确定债务的费用异常及其他项目对客户的总预付款无实施的贷款额没有执行的贷款总额与客户预付款之比无实施的贷款偿还借款投资支付率贷款流失储备资产安全类指标资产安全类指标利润率股价资产收益资本收益投资回报股息每股收益税后净利润与股东平均投资比例税后净利润与平均总资产之比无息收入和运营总收入之比综合类指标综合类指标客户类常用指标客户类常用指标客户市场占有率产品或者服务的市场占有率销售渠道占有率品牌知名度行业排名产品覆盖广度市场覆盖指标市场覆盖指标客户满意度产品/服务的取消率每
25、月投诉次数每个客户的销售额每个客户的净利润每个客户的平均存货量每个客户的平均总预付款每个客户类型的平均利润率第一时间解决的投诉比例客户忠诚度客户关系深度无盈利客户的百分比现有客户推荐率客户质量类指标客户质量类指标新客户销售百分比每个区域新客户的数量客户认知的品牌价值产品提供的广度客户渗透率推销和广告的费用获得一个新客户的平均推销和广告费用市场创新类指标市场创新类指标内部运营类常用指标内部运营类常用指标人均销售额人均成本人均费用单位成本生产周期薪资利润率产品质量合格率安全事故不遵守规定和条例事件的数量不遵守风险管理事件的数量内部客户满意度营运流程类指标营运流程类指标产品开发费用新服务/新产品的数
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