人力资源部工作规划2014年度.pptx

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1、人力行政管理问题剖析及改进方案汇报人力资源中心2014年8月9日第二部分第二部分 人力资源中心的运行机制人力资源中心的运行机制第一部分第一部分 人力资源中心的使命、定位、职责人力资源中心的使命、定位、职责目录第四部分第四部分 20142014财年工作计划财年工作计划第五部分第五部分 人力行政管理分析及改进措施人力行政管理分析及改进措施第四部分第四部分 人力资源现状分析人力资源现状分析使命使命、定位、职责、定位、职责人力资源中心使命人力资源中心的使命是通过提供人力资源具体解决方案，解决企业发展战略落地对人力资源的需求，支撑业务发展，引领组织变革。人力资源中心职业定位人力资源中心成为人事运营专家人

2、力资源中心成为业务支撑伙伴人力资源中心成为企业战略决策的参与者人力资源中心成为企业变革的推动者制定人力资源战略规划，优化人力资源管理体制和员工队伍建立高效组织架构，定岗定编，提升管理效率招聘和储备优秀专业人才，做好后备干部培养及员工职业规划工作建设XXX特色管理学院及培训体系，提升员工专业能力和管理人员的领导力建立起有竞争力的薪酬福利体系和激励机制中心职责第二部分第二部分 人力资源中心的运行机制人力资源中心的运行机制第一部分第一部分 人力资源中心的使命、定位、职责人力资源中心的使命、定位、职责目录第三部分第三部分 20142014财年工作计划财年工作计划第五部分第五部分 人力行政管理分析人力行

3、政管理分析第四部分第四部分 人力资源现状分析人力资源现状分析2.1 2.1 人力资源中心运行人力资源中心运行机制机制牵引机制激励机制约束机制竞争与淘汰机制岗位说明书KPI指标体系企业文化与核心价值观培训体系薪酬福利体系职业发展体系授权机制绩效考核体系关键素质模型为核心的岗位评价体系述职及竞聘上岗机制绩效考核强制分布机制2.2 2.2 人力资源中心组织架构人力资源中心组织架构职能：组织架构人力资源规划人员调配干部及人才培养培训开发绩效考核职能：战略招聘常规招聘渠道规划及管理职能：薪酬福利员工关系文化宣贯职能：行政总务职能：集团人力资源中心管理延伸，负责制度流程的执行及具体业务办理职能：集团人力资

4、源中心负责各项制度、流程的编制及执行监控，对区域、项目公司人力行政工作给予业务指导和支持第二部分第二部分 人力资源中心的运行机制人力资源中心的运行机制第一部分第一部分 人力资源中心的使命、定位、职责人力资源中心的使命、定位、职责目录第三部分第三部分 20142014财年工作计划财年工作计划第五部分第五部分 人力行政管理分析人力行政管理分析第四部分第四部分 人力资源现状分析人力资源现状分析3.1 业务目标20142014财年财年中心目标中心目标公司业绩目标公司业绩目标公司体系建设目标公司体系建设目标中心组织发展目标中心组织发展目标部门岗位齐备率100%部门岗位任职合格率100%部门负责人岗位培养

5、1名后备干部部门员工满意度85分以上1.完成集团组织架构调整2.完成人员招聘3.完成XXX学院阶段性建设4.管理干部培养计划落地5.培训计划的实施6.职级套改7.薪酬福利套改8.新的绩效考核制度落地1.组织架构调整优化，适应战略落地要求2.建立战略招聘体系，完成目标岗位人才储备3.建立干部培养体系及配套机制4.建立XXX学院，完成师资、课程及体系建设5.建立二级培训体系，形成标准课程体系6.完成薪酬福利体系修订7.完成绩效考核体系修订3.2 业务规划薪酬福利薪酬福利绩效考核绩效考核员工关系员工关系组织发展组织发展招聘管理招聘管理1.完成组织变革，优化管理团队2.建立关键岗位素质模型，完成人力资

6、源盘点，编制干部及人才培养方案3.建立职业发展双通道，帮助员工进行职业规划4.建立XXX学院与多层级的培训体系，形成标准课程体系，与人才培养、管理干部提升、绩效改进等形成有机结合1.完成企业薪酬宽带调整及套改工作2.优化调整福利体系，提升员工幸福指数1.依据项目开发周期，优化绩效考核体系及配套文件，对绩效指标形成分层级指导性标准，提高管理人员管理指标比例2.绩效结果应用落实，与奖金、培训、人员异动、干部培养等形成实际关联关系企业文化企业文化推动员工融合，以企业文化宣贯为契机，主导建立XXX新型员工关系，开拓有效沟通渠道，寻找员工满意差距，提升凝聚力组织完成企业文化理念宣贯，配合组织文化导向的员

7、工活动建立战略招聘体系，进行关键人才储备，支撑企业战略计划落地，完成常规人才招聘配置，对干部培养、梯队建设提供支持3.3 工作计划1.组织架构调整、定岗定编及组织管理手册发布2.职级梳理及职级套改3.薪酬宽带调整及套改4.福利体系调整5.项目激励方案6.人力、行政管理制度修订1.年度人力资源规划2.年度考核方案3.年度招聘需求调查4.年度培训需求调查5.年度薪酬调整方案培训体系建设及培训实施员工融合招聘（战略招聘、常规招聘）二财季三财季四财季企业文化宣贯人才培养及后备干部培养1.关键素质模型编制2.人才职业发展规划3.绩效考核体系优化，考核指标及配套表格修订4.绩效结果应用方案及实施日常行政管

8、理1.集团总部办公区搬迁3.4 2014财年工作计划指标责任人2014财年目标组织变革1.完成组织架构调整2.编制完成组织管理手册并发布3.组织变革落地培训XXXXXX7月中人力资源规划1.架构调整后集团总部、区域公司、项目公司各部门定岗定编，总控目标在700人以内2.新财年年度人力资源规划编制3.3年人力资源战略编制XXXXXX7月30日2015年3月关键岗位素质模型1.完成项目总、公共平台部门负责人等岗位素质模型编制2.素质模型应用及修订XXXXXX12月31日干部培养体系1.完成现有任职人员盘点2.岗位素质模型应用及差距分析3.编制干部培养方案并组织实施4.编制干部选拔机制并实施5.干部

9、动态管理体系建设6.干部评估及调整XXXXXX持续性工作人才梯队建设1.职业发展双通道体系建设，确定各职级任职标准及晋升调整标准2.后备干部及核心岗位人才盘点3.编制完成人才培养方案并实施（关键核心岗位“1+1”计划）XXXXXX持续性工作组织发展部（8项）执行人完成时间备注指标责任人2014财年目标培训体系建设1.XXX学院方案编制及框架搭建2.培训体系构建（新员工、专业技术、管理序列标准课程及晋升课程体系）3.训练营搭建及组织实施（首期考虑项目总/储备项目总）XXXXXX持续性工作绩效考核体系优化1.完成绩效考核方案优化（含考核方法、周期、内容调整、优化方案及绩效考核表单内容调整），适应项

10、目开发周期2.绩效考核宣贯及实施XXXXXX9月30日绩效考核结果应用1.制定绩效考核结果应用方案，与绩效奖金、职业发展及人事异动挂钩XXXXXX持续性工作战略招聘1.确定战略招聘范围（岗位），确保单岗位储备数5名2.战略招聘岗位候选访寻、跟进及维护，战略招聘岗位完成率80%以上XXXXXX持续性工作常规招聘1.日常人员异动增补招聘，招聘完成率85%以上2.招聘渠道开辟、评估及维护，全国性专业网站3家，高端猎头8家，中端猎头15家XXXXXX、XXX、XXX持续性工作组织发展部（8项）执行人完成时间备注招聘管理部（2项）指标责任人2014财年目标薪酬宽带调整及套改1.协助完成薪酬宽带调整方案及

11、成本测算，2.完成薪酬套改XXXXXX、XXX8月30日福利体系1.协助编制福利体系调整方案及成本测算，组织完成福利调整2.协助编制完成项目激励方案，对集团管理团队与项目管理团队奖金形成标准并实施XXXXXX、XXX8月30日日常运营1.完成社保公积金基数调整相关工作2.日常工资发放及社保公积金缴纳准确率、及时率100%XXXXXX、XXX员工融合1.编制员工融合方案，推动集团总部部门间、集团与区域间、区域项目、部门间的融合2.员工活动组织、评估（与企业文化宣贯结合），营造员工互识、互信、互助、协作的工作氛围XXXXXX持续性工作员工满意度调查组织员工满意度调查，对员工反映突出问题形成分析报告

12、，提报相关部门进行研究、调整XXXXXX2015年3月31日执行人完成时间备注人事运营部薪酬（3项）人事运营部员工关系（2项）指标责任人2014财年目标企业文化宣贯协助编制企业文化推广方案，通过文化讲解、做活动等途径进行文化宣贯，达到认识和认知层面XXXXXX持续性工作各部门人力资源制度建设完成招聘、培训、薪酬、考核、员工异动、职业规划等人力资源管理制度编制、修订及实施监管XXX各模块负责人7月30日各部门行政制度建设完成办公环境、固定资产、车辆、档案等行政管理制度的修订，并进行实施监管XXXXXX、XXX、XXX7月30日集团总部办公区搬迁1.组织完成新办公区装修、家具购置及配套设施采购工作

13、2.组织完成集团总部、北京项目公司办公区搬家工作XXX行政管理部全体、信息部全体9月30日行政总务管理1.日常行政后勤、办公环境秩序、固定资产、车辆管理等2.行政办公费用控制；XXXXXX、XXX2015年3月31日执行人完成时间备注企业文化（1项）行政总务（2项）制度建设（2项）3.5 人力行政制度建设序号状态制度名称1招聘管理制度已有/修订XXX8-122优秀人才推荐制度已有/修订XXX8-123培训管理制度已有/修订XXX8-124内部培训师管理制度已有/修订XXX8-125后备干部培养管理制度新编XXX8-126干部动态管理考核制度新编XXX8-127薪酬管理制度已有/修订XXX8-1

14、28福利管理制度已有/修订XXX8-129考勤及休假管理制度已有/修订XXX8-1210交通补贴管理制度已有/修订XXX8-1211员工互助基金章程已有/修订XXX8-1212绩效考核管理制度已有/修订XXX8-1213项目奖励制度新编XXX8-12执行责任人完成时间序号状态制度名称14试用期转正考核办法已有/修订XXX8-1215人员异动管理制度已有/修订XXX8-1216奖惩管理制度已有/修订XXX8-1217劳动合同管理制度已有/修订XXX8-1218内部沟通管理制度新编XXX8-1219员工俱乐部章程新编XXX8-1220业务接待管理制度已有/修订XXX8-1221车辆管理制度已有/修

15、订XXX8-1222开办管理制度已有/修订XXX8-1223食堂管理制度已有/修订XXX8-1224固定资产及低值易耗品管理制度已有/修订XXX8-1225出差管理制度已有/修订XXX8-1226值班管理制度新编XXX8-12执行责任人完成时间序号状态制度名称27档案管理制度已有/修订XXX8-1228公文管理制度已有/修订XXX8-1239工装及工牌管理制度已有/修订XXX8-1230办公环境管理制度已有/修订XXX8-12执行责任人完成时间第二部分第二部分 人力资源中心的运行机制人力资源中心的运行机制第一部分第一部分 人力资源中心的使命、定位、职责人力资源中心的使命、定位、职责目录第三部分

16、第三部分 20142014财年工作计划财年工作计划第五部分第五部分 人力行政管理分析人力行政管理分析第四部分第四部分 人力资源现状分析人力资源现状分析4.1 人力资源现状8%65%22%4%集集团总部人部人员学学历情况分布情况分布 硕士以上本科专科专科以下2%41%37%20%XXX区域区域公司人公司人员学学历情况分布情况分布 硕士以上本科专科专科以下集团总部本科以上学历员工超过70%，基本符合对人才的硬性要求。为加强集团总部综合能力，要在人员继续教育加大力度，鼓励学历性教育，提升理论基础和管理理念。XXX区域公司大专学历及大专以下学历比例偏高，与XXX区域人力资源匮乏及项目所处地域吸引力低有

17、较大关系，需逐步改善人员结构，提升人员素质。总结：集团员工整体素质尚好，需在培训方面加大投入，引导员工加强专业知识学习，创造专业交流机会，迅速提升综合素质。5%37%54%3%集集团总部人部人员年年龄情况分布情况分布 45岁以上35-45岁25-35岁25岁以下11%15%63%11%XXX区域区域公司人公司人员年年龄情况分布情况分布 45岁以上35-45岁25-35岁25岁以下集团总部一半以上员工处于35岁以下，属于学习期和管理初级阶段，从集团总部的职能定位，管理成熟度尚不够，需加强人员管理理论及管理技能提升。XXX区域公司35岁以下员工比例偏高，管理成熟度及问题处理考虑的全面性存在不足，集

18、团职能部门需加强监管和指导。总结：集团员工整体偏年轻化，有朝气，属于事业上升期，需加强职业引导和辅助。另外，该年龄段属于职业不稳定期，需加强员工融合及企业文化建设工作。7%28%65%集集团总部人部人员职级情况分布情况分布 高管中层中层以下0%15%85%XXX区域区域公司人公司人员职级情况分布情况分布 高管中层中层以下集团总部管理人员比例略高，中层与员工比例达到1:2，管理幅度过小，横向沟通成本升高，不利于个人管理能力提升，需逐步降低中层管理人员比例，提高管理效率。XXX区域公司职级结构相对合理，需注意副职人员设置数量。总结：集团中层管理干部数量较大，一方面可考虑作为高层后备，另一方面，建议

19、考虑轮岗、干部下放锻炼，提高集团总部管理人员管理范围及实际业务管理经验，从而更有效的做出管理建议。35%18%47%集集团总部人部人员司司龄情况分布情况分布 2年以上1-2年1年以下41%23%35%XXX区域区域公司人公司人员司司龄情况分布情况分布 2年以上1-2年1年以下集团总部司龄在一年一下的约50%，在管理延续等方面存在严重隐患。管理理念、管理方式方法的继承性存在疑问，亟待扭转。考虑XXX区域公司地域因素及项目因素，人员流动率属合理范围。总结：集团员工流失率高是公司近几年一直存在的重大问题，根源在于企业氛围及员工的发展动力。人力资源工作需要尽快找到突破口，开展员工融合，拓展沟通渠道，掌

20、握员工动向，降低流动率，保持队伍稳定性，这其中各中心/部门负责人也要作为重要的管理途径发挥作用。第二部分第二部分 人力资源中心的运行机制人力资源中心的运行机制第一部分第一部分 人力资源中心的使命、定位、职责人力资源中心的使命、定位、职责第三部分第三部分 20142014财年工作计划财年工作计划第五部分第五部分 人力资源管理分析人力资源管理分析第四部分第四部分 人力资源现状分析人力资源现状分析不能做到：吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才缺乏系统的人力规划，招聘随意性大，各类人才职业发展通道缺乏；招聘不能吸引到优秀人才人才培养体系不健全，缺乏系统的选拔、培养机制公司业务发展迅速，人才短缺，培训体

21、系不完善，培训少且没有针对性绩效制度不完善，薪酬与绩效脱钩，同时缺乏系统性的激励体系不能有效激励员工组织及岗位设计不明晰，人员职责不清，人才需求不明确，缺乏清晰的用人标准招聘与配置考核激励岗位设置培训人才培养5.1 人力资源管理现状5.2 人力资源业务问题剖析及对应策略人力资源管理还停留在事务性工作的人事管理水平上，未能达到人力资源的开发与管理的核心职能，从而对业务支撑产生一定制约。传统人事管理传统人事管理现代人力资源管理现代人力资源管理内容管理方式理念档案关系、人事关系、劳动合同等简单的事务性工作工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发的全过程人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层

22、经理人员与直线人员的人事管理职责注重级别人力资源的重要性日益凸现，全员参与人力资源管理注重贡献人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具以责任为中心，心理契约，发展个性人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本以权力为中心，规范和制约，压仰个性人力资源管理部门的职能缺位直接导致了人力资源管理的效用不能充分发挥人力资源部职责存在问题目前的人事工作中只有事务性的执行整体人力资源利用效率低建立人力资源管理程序开发/选择人力资源管理方法监控/评价人力资源管理实践在涉及人力资源管理的事务上协助直线管理者不能参与决策意见，对人力资源管理效果无明确责任高级专业人员缺乏，难以成为高层管

23、理者的决策参谋5.2 人力资源业务问题剖析及对应策略序序问题原因原因对策策1岗位职责界定不清，人员冗余缺乏整体人力资源规划，部门职能配套的权责体系不明，人员配置随意性大根据业务落地计划，完成定岗定编，梳理部门职能，划分职能界限，通过具体事项不断清晰管理界面3人员没有合理配置，人才浪费在部门职责不清情况下，分解至岗位的职责存在较多不确定，基于有人干活的理念增员严格执行定岗定编，根据职级设计选配任职人员4没有形成人才梯队，后备人才不足人员流动率较大，后备人才培养管理制度缺失建立后备干部培养机制，通过战略招聘、管培生等不同层级的人员引进，形成管理梯队5人员素质不高，缺少发展动力企业人员引进困难，为解

24、决有人干活的局面勉强引进，另外，内部培训不到位，未创造学习机会，人员水平提升有限加强教育培训力度，提升专业理论基础，鼓励员工自学及跨专业学习，给予报销相关费用，并与晋升、加薪等形成有机联系5.3 业务分析-人力资源规划序序问题原因原因对策策1干部管理“无法可依”领导班子变动，未形成明确的干部管理制度，管理松散，主观性大建立干部管理制度，2干部评估手段单一没有建立独立的干部评估体系建立干部动态管理制度，按时按标准考核在职干部，以业绩说话，有升有降，丰富干部评价途径，综合评价管理干部和使用干部3干部培养缺失培训工作缺失，干部培养无制度、无人管与干部管理、干部评估相结合，为管理干部做好职业规划及对应

25、的培养计划，做好评估结果的应用4干部晋升随意性大只有职级体系设计，对应的标准、评价方式缺失，无评价依据重新设计职级体系，明确各职级任职标准、晋升标准、操作流程5.4 业务分析-干部管理序问题原因对策1关键岗位招聘进度偏慢人才竞争激烈，吸引力有所欠缺；1.拓展并优化招聘渠道，对猎头进行分级管理；2.内部悬赏，加大内部推荐力度。3.薪资与市场接轨，提供有竞争力的薪酬；2公司对人才引进标准的提升；1.定向挖掘对标地产公司优秀人才；2.提供职业发展通道。3未做人才储备和战略招聘；1.启动战略招聘工作，储备优秀人才；2.启动校园招聘，培养XXX自己的后备人才。4员工融入工作有待加强1.员工入职前，对公司

26、企业文化的了解不够；1.面试时可简要介绍公司企业文化，并判别企业文化的切合度；2.企业文化手册。52.新入职外派员工直接外派，未熟悉集团工作模式外派中高层人员外派之前在集团学习工作至少2周。5.4 业务分析-招聘序单位岗位完成方法计划到岗时间1集团环京一级项目总猎头/内部推荐9月30日前2集团投融资总监猎头/内部推荐9月30日前3XXX区域一级项目总猎头/内部推荐9月15日前4XXX区域二级项目总定向挖掘9月20日前招聘近期突破岗位5.4 业务分析-招聘5.4 业务分析-培训序序问题原因原因对策策1集团仅有一般的新员工培训及少量内外训，不成体系培训重视力度不够，培训未发挥人才培养、绩效改进作用

27、，与绩效考核、人员晋升等无联系建立分层级的培训体系及标准课程体系，通过内外训、继续教育、职称、职业资格培训等培训途径，发挥培训工作的真实作用序序问题原因原因对策策1考核体系不完善，未形成系统的考核、评价体系对绩效管理的认识单一，未形成系统全面的绩效管理理念2014财年内，根据需要建立不同角度、层次的绩效考核管理办法2考核指标、方法主观性强，不能全面、真实地衡量考评者的岗位绩效缺乏有效的考核、评价工具，考核标准不够量化与规范2014财年内，逐步建立先进的、标准的、可量化的考核工具与标准（如：岗位业绩考核指标库、能力素质测评系统、360度测评系统）3考核过分注重结果，忽视过程，绩效计划过程缺乏沟通

28、，绩效结果反馈不完善考核人与被考核人对绩效考核工作的作用认识不足加强对考核参与者的辅导，使其认识到沟通与反馈对绩效管理工作的重要作用。4绩效考核结果应用单一且不尽合理停留在绩效管理工作的初级阶段，只强调绩效的结果与个人的薪酬相关在员工管理中充分体现绩效考核结果的作用，使其在员工职业发展、能力提高、薪酬异动等方面发挥作用5考核评价手段、方法、形式比较原始落后对绩效管理的信息化认识不足2014财年第四财季前完成考核评价手段的电子化，规范化5.4 业务分析-绩效考核 5.4 业务分析-薪酬福利 序问题原因对策1项目奖金制度标准不统一，最终的奖励效果不明显项目公司标准制定不统一规范统一制度版本，建立公

29、平、公开的奖励规则，以达到激励充分体现个人及团队对企业的价值贡献的目的2薪酬结构优化调整薪酬结构，根据岗位创造价值搭建薪酬体系3XXX区域目前实行的是2012制定的薪酬体系，该制度上很多岗位与目前岗位不匹配薪酬体系需结合公司发展及地产行情修订结合XXX实际情况及行情重新制定薪酬体系4员工晋升机制不明确未制定员工晋升机制制定员工晋升制度5绩效考核执行效果不明显绩效考核暂扣的是员工工资的一部分，目前执行一年多时间，奖少罚多；部分管理人员不重视考核，任务分配标准不一致。结合项目情况修改绩效考核制度6年度奖金激励效果不佳奖金包吸引力不足，人力资源导向引导不够重新设计薪酬机构，加大年终奖金额度，建立对应

30、的考核机制，拉开差距7项目奖励缺失相关制度缺失和未形成体系化建立符合房地产开发企业的项目奖励（金）方案，重奖重罚序序问题原因原因对策策1离职率较高员工归属感不强 加强企业文化建设 待企业文化梳理确定后，通过一系列的活动等形式进行文化宣贯与落地。2缺乏发展机会 加强员工职业规划建设 与员工一起进行职业生涯规划，告知其在公司的发展路径3薪酬对内公平性缺失。做岗位评估，按岗位价值及能力定薪。招聘定薪时考虑现有人员薪酬水平差距，年度调薪时向工作业绩突出，薪酬偏低人员倾斜。淘汰掉业绩不佳、不思进取的员工。4员工间沟通不畅办公地点限制调整办公空间新办公室装修时做好规划设计5线上沟通代替线下沟通 创造更多沟

31、通机会1.加强员工俱乐部建设，多举办相关比赛。2.丰富团建费的使用形式；3举办跨部门的大型拓展活动6缺乏沟通意识加强沟通意识和技巧培训开设沟通类课程培训5.4 业务分析-员工关系 序问题原因解决方法1车辆管理、成本控制、总务后勤等工作的制度落地执行较差缺乏完善的制度，行政体系不健全在夯实原可执行的制度同时加强完善行政管理体系的全部制度流程，确保制度的可执行性2行政管理项目不明晰，无法明确工作的划分及责任人无法明确集团行政的需求，整体工作缺乏计划性、目标及执行责任人需要明确行政工作的思路、原则、内容，并制定整体工作的计划，从年度细化至每日的工作计划3与区域及项目公司日常沟通较少，行政工作无法保证

32、统一性、管控性目前工作格局较小，无法明确与区域及项目公司的管理权责明确集团行政管理部门在集团整体行政管理中的位置、职责4各项行政服务工作没有统一性，各部门无法感受到行政的存在感，工作被动部门缺失内部管理，工作价值无法得到体现，现工作缺乏专业性明确内部管理架构及工作职责，制定合理的工作目标，搭建行政服务体系5.4 业务分析-行政管理 5.5 人力行政管理团队问题 序问题原因解决方法1专业化程度不够员工资历略浅，原有经验尚达不到集团化管理要求加强从业人员专业知识学习，通过个人外部学习、内部培训及经验交流，提升个人综合素质2人力资源管理缺乏系统性人员更迭，管理思路变化，体系化建设缺失加快基础制度、流程建设速度，根据业务需要调整政策，通过个人能力提升、领导指导，对人力资源各项管理工作形成一揽子解决方案3人力资源管理意识不够基础薄弱，忙于处理具体事务，未深入开展调查研究调整团队分工，增加基础型岗位，通过经验积累改善管理意识4人力行政管理上下沟通不够集团化管理未能落地，集团加强对区域公司工作交流，通过计划、报表及定期直接沟通，掌握区域公司工作动向，区域公司了解集团管理思路，有效做到管理延伸职能谢谢！