素质能力模型应用1.ppt

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1、素质能力模型应用素质能力模型应用人力资源管理人力资源管理Fire Su苏鸿志1 1/106106员工分类员工分类才才德德正品正品副品副品废品废品毒品毒品职业素养职业素养职业素养职业素养知识，技能知识，技能知识，技能知识，技能2引言引言能力素质与岗位各要素的关系能力素质与岗位各要素的关系岗位岗位岗位岗位 A A A A岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责任职资格任职资格任职资格任职资格工作经验工作经验工作经验工作经验工作技能工作技能工作技能工作技能能力素质能力素质能力素质能力素质岗位说明书岗位说明书岗位说明书岗位说明书3能力素质能力素质能力素质能力素质岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责任职资格任职资格

2、任职资格任职资格工作经验工作经验工作经验工作经验工作技能工作技能工作技能工作技能引言引言能力素质与岗位各要素的关系能力素质与岗位各要素的关系4能力素质是能力素质是 而不是而不是 是用来帮助和推动工作完成的能力是用来帮助和推动工作完成的能力是用来帮助和推动工作完成的能力是用来帮助和推动工作完成的能力；是需要通过长期培养和潜移默化形成的；是需要通过长期培养和潜移默化形成的；是需要通过长期培养和潜移默化形成的；是需要通过长期培养和潜移默化形成的；是一系列行为表现的概括描述。是一系列行为表现的概括描述。是一系列行为表现的概括描述。是一系列行为表现的概括描述。不仅是直接用来完成不同工作任务的技能不仅是直

3、接用来完成不同工作任务的技能不仅是直接用来完成不同工作任务的技能不仅是直接用来完成不同工作任务的技能 不是通过短期培训，较容易形成的；不是通过短期培训，较容易形成的；不是通过短期培训，较容易形成的；不是通过短期培训，较容易形成的；不只是对某一技能的量化要求。不只是对某一技能的量化要求。不只是对某一技能的量化要求。不只是对某一技能的量化要求。5n n知识知识知识知识 指员工为了顺利完成自己的工作所需要的指员工为了顺利完成自己的工作所需要的指员工为了顺利完成自己的工作所需要的指员工为了顺利完成自己的工作所需要的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它东西

4、，如专业知识、技术知识或商业知识等，它东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。信息、和对事物的看法。信息、和对事物的看法。信息、和对事物的看法。n n能力能力能力能力 指员工为实现工作目标、有效地利用自己指员工为实现工作目标、有效地利用自己指员工为实现工作目标、有效地利用自己指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如手工操作能力、逻掌握的知识而需要的能力，如手工操作能力、逻掌握的知识而

5、需要的能力，如手工操作能力、逻掌握的知识而需要的能力，如手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力。能力是可以通过重复性辑思维能力或社交能力。能力是可以通过重复性辑思维能力或社交能力。能力是可以通过重复性辑思维能力或社交能力。能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立。的培训或其他形式的体验来逐步建立。的培训或其他形式的体验来逐步建立。的培训或其他形式的体验来逐步建立。n n职业素养职业素养职业素养职业素养是指组织在员工个人素质方面的要求。是指组织在员工个人素质方面的要求。是指组织在员工个人素质方面的要求。是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养职业素养职业素养职业素养是可以被教授、被学

6、习或被加强的。是可以被教授、被学习或被加强的。是可以被教授、被学习或被加强的。是可以被教授、被学习或被加强的。能力素质能力素质 是知识、能力及职业素养的整合，这些因素的整合引出的是可是知识、能力及职业素养的整合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。观察的和可测量的行为。能力素质模型能力素质模型简介简介-定义定义知知知知识识识识能能能能力力力力职业职业职业职业素养素养素养素养行行行行为为为为6分项内容分项内容n n人力资源的五个领域人力资源的五个领域n n工作分析工作分析n n岗位职责任务说明书岗位职责任务说明书n n作业指导书作业指导书n n胜任素质能力模型胜任素质能力模型n n平衡

7、积分卡平衡积分卡7人力资源的五个领域人力资源的五个领域n n招人招人选贤与能选贤与能n n用人用人适人适任适人适任n n评人评人公平全面公平全面n n育人育人因材施教因材施教n n留人留人共同成长共同成长8人力资源的流程人力资源的流程绩效评估绩效评估培训培训实际工作实际工作招人或提升招人或提升招人或提升招人或提升提升提升提升提升9培训开发的过程培训开发的过程现有职务现有职务现有职务现有职务下一个职务下一个职务下一个职务下一个职务未来职务未来职务未来职务未来职务实际成绩实际成绩实际成绩实际成绩要求成绩要求成绩要求成绩要求成绩现有才能现有才能现有才能现有才能要求才能要求才能要求才能要求才能新的才能

8、新的才能新的才能新的才能差距：审核成差距：审核成差距：审核成差距：审核成绩以确定目标绩以确定目标绩以确定目标绩以确定目标差距：审核才差距：审核才差距：审核才差距：审核才能以确定目标能以确定目标能以确定目标能以确定目标主管的附主管的附主管的附主管的附加要求加要求加要求加要求个人需求个人需求个人需求个人需求组织需求组织需求组织需求组织需求组织培训计划组织培训计划组织培训计划组织培训计划在职培训在职培训在职培训在职培训脱产培训脱产培训脱产培训脱产培训考核考核考核考核10五大领域和能力素质模型的关系五大领域和能力素质模型的关系招人招人招人招人用人用人用人用人评人评人评人评人育人育人育人育人留人留人留人

9、留人能力素质模型能力素质模型能力素质模型能力素质模型衡量工具衡量工具衡量工具衡量工具11如何做到适人适任如何做到适人适任n n进行工作分析进行工作分析n n定义职位目标定义职位目标n n确定岗位职责、任务确定岗位职责、任务n n完成工作的最低能力要求完成工作的最低能力要求n n确定人选确定人选n n无适合人员时，考虑招聘或培训无适合人员时，考虑招聘或培训n n需要工作分析、岗位职责任务说明书、作需要工作分析、岗位职责任务说明书、作业指导书、胜任力模型、人才测评工具业指导书、胜任力模型、人才测评工具12如何做到选贤与能如何做到选贤与能n n确定招人职位确定招人职位n n确定完成工作的最低能力要求

10、确定完成工作的最低能力要求n n使用人才测评工具与方法使用人才测评工具与方法n n确定招聘途径确定招聘途径n n需要岗位职责任务说明书、胜任力模型、需要岗位职责任务说明书、胜任力模型、人才测评工具人才测评工具13如何做到公平全面如何做到公平全面n n期初确定工作目标期初确定工作目标n n公布考评方法并取得确认公布考评方法并取得确认n n日常考评与记录日常考评与记录n n结果与过程并重结果与过程并重n n使用标准工具和人员使用标准工具和人员n n需要岗位职责任务说明书、考评工具需要岗位职责任务说明书、考评工具14如何做到因材施教如何做到因材施教n n确定需要培训的人员确定需要培训的人员n n确定

11、培训目标确定培训目标n n确定培训方法确定培训方法n n考核培训结果考核培训结果n n需要岗位职责任务说明书、胜任力模型、需要岗位职责任务说明书、胜任力模型、人才测评工具人才测评工具15小组讨论小组讨论请将人力资源五个领域依重要性排序，并说明理由1616/106106人才测评工具人才测评工具n n硬条件硬条件硬条件硬条件n n学历、性别、经验、学历、性别、经验、学历、性别、经验、学历、性别、经验、专业、年龄专业、年龄专业、年龄专业、年龄n n专业技能考试专业技能考试专业技能考试专业技能考试n n证书证书证书证书n n实作实作实作实作n n软性能力软性能力软性能力软性能力n n管理能力、应变能力

12、、管理能力、应变能力、管理能力、应变能力、管理能力、应变能力、沟通能力、社交能力、沟通能力、社交能力、沟通能力、社交能力、沟通能力、社交能力、压力调节、领导力压力调节、领导力压力调节、领导力压力调节、领导力n n心理测评心理测评心理测评心理测评16PF16PF，DISCDISCn n无领导小组讨论无领导小组讨论无领导小组讨论无领导小组讨论n n拓展活动拓展活动拓展活动拓展活动n n公文筐测验公文筐测验公文筐测验公文筐测验17拓展活动练习拓展活动练习心有千千结1818/106106工作分析工作分析工作分析工作分析(Job Analysis)又称又称职位分析、岗位分析或职务分析职位分析、岗位分析或

13、职务分析 1919/106106工作分析的重要性工作分析的重要性n n是人力资源的最基础工作是人力资源的最基础工作n n是改善人力资源的根本依据是改善人力资源的根本依据n n确认组织机构顺利运行的基础确认组织机构顺利运行的基础n n通过对工作输入、工作转换过程、工作输通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果境背景等的分析，形成工作分析的结果职务规范（工作说明书职务规范（工作说明书JD）。）。20工作分析在人力资源的位置工作分析在人力资源的位置21工作分析的类型工作分析的类型 n n岗位导向型岗

14、位导向型岗位导向型岗位导向型n n是指从岗位工作任务调查入手进行的工作分析活动。是指从岗位工作任务调查入手进行的工作分析活动。是指从岗位工作任务调查入手进行的工作分析活动。是指从岗位工作任务调查入手进行的工作分析活动。（以岗位为核心）（以岗位为核心）（以岗位为核心）（以岗位为核心）n n人员导向型人员导向型人员导向型人员导向型n n是指从人员工作行为调查入手进行的工作分析活动。是指从人员工作行为调查入手进行的工作分析活动。是指从人员工作行为调查入手进行的工作分析活动。是指从人员工作行为调查入手进行的工作分析活动。（以员工为核心，前提条件人岗匹配，员工绩效良好）（以员工为核心，前提条件人岗匹配，

15、员工绩效良好）（以员工为核心，前提条件人岗匹配，员工绩效良好）（以员工为核心，前提条件人岗匹配，员工绩效良好）n n过程导向型过程导向型过程导向型过程导向型n n从产品或服务的生产环节调查入手进行的工作分析活从产品或服务的生产环节调查入手进行的工作分析活从产品或服务的生产环节调查入手进行的工作分析活从产品或服务的生产环节调查入手进行的工作分析活动。（以生产过程为核心，流程的科学性）动。（以生产过程为核心，流程的科学性）动。（以生产过程为核心，流程的科学性）动。（以生产过程为核心，流程的科学性）22工作分析的内容 n n工作描述工作描述工作描述工作描述 n n预测分析方法；预测分析方法；预测分析

16、方法；预测分析方法；n n主观判断；主观判断；主观判断；主观判断；n n统计分析。统计分析。统计分析。统计分析。n n工作规范工作规范工作规范工作规范n n职位名称职位名称职位名称职位名称 n n工作环境；工作环境；工作环境；工作环境；n n工作资料；工作资料；工作资料；工作资料；n n工作团队；工作团队；工作团队；工作团队；n n职业条件；职业条件；职业条件；职业条件；n n工作行为；工作行为；工作行为；工作行为；n n工作标准；工作标准；工作标准；工作标准；n n员工要求。员工要求。员工要求。员工要求。23把握工作分析的六大要点把握工作分析的六大要点n n明确目的明确目的 n n认清作用认

17、清作用 n n把握内容把握内容 n n理顺程序理顺程序 n n方法得当方法得当 n n力求创新力求创新 24工作分析的原则工作分析的原则 n n系统性原则系统性原则 n n动态性原则动态性原则 n n目的性原则目的性原则 n n经济性原则经济性原则 n n职位性原则职位性原则 n n应用性原则应用性原则 25小组讨论小组讨论请对某个职位进行工作分析2626/106106工作分析的实施过程工作分析的实施过程 n n筹划准备阶段筹划准备阶段筹划准备阶段筹划准备阶段 n n确定分析目的确定分析目的确定分析目的确定分析目的n n制定分析计划制定分析计划制定分析计划制定分析计划n n组建分析小组组建分析

18、小组组建分析小组组建分析小组n n选择分析对象选择分析对象选择分析对象选择分析对象 n n信息搜集阶段信息搜集阶段信息搜集阶段信息搜集阶段 n n收集背景资料收集背景资料收集背景资料收集背景资料 n n确定信息类型确定信息类型确定信息类型确定信息类型 n n选择搜集方法选择搜集方法选择搜集方法选择搜集方法 n n沟通搜集对象沟通搜集对象沟通搜集对象沟通搜集对象 n n资料分析阶段资料分析阶段资料分析阶段资料分析阶段 n n审查工作信息审查工作信息审查工作信息审查工作信息 n n分析工作信息分析工作信息分析工作信息分析工作信息 n n结果完成阶段结果完成阶段结果完成阶段结果完成阶段 n n应用反

19、馈阶段应用反馈阶段应用反馈阶段应用反馈阶段 27工作分析信息的分类工作分析信息的分类 n n员工需要做什么？员工需要做什么？(what activities)n n工作将在什么时间完成？工作将在什么时间完成？(when)n n工作在哪里完成？工作在哪里完成？where-working condition n n员工如何完成工作？员工如何完成工作？How?Machine tools n n为什么要完成此项工作？为什么要完成此项工作？(why)n n谁来完成此项工作？谁来完成此项工作？Who?28工作分析的方法工作分析的方法n n资料分析法资料分析法资料分析法资料分析法n n工作实践法工作实践法工

20、作实践法工作实践法 n n功能性职务分析功能性职务分析功能性职务分析功能性职务分析n n关键事件法关键事件法关键事件法关键事件法 n n观察法观察法观察法观察法 n n面谈法面谈法面谈法面谈法 n n任务调查表任务调查表任务调查表任务调查表 n n问卷法问卷法问卷法问卷法 n n职务分析问卷职务分析问卷职务分析问卷职务分析问卷n n秩序分析法秩序分析法秩序分析法秩序分析法 n n典型事例法典型事例法典型事例法典型事例法 n n工作日志法工作日志法工作日志法工作日志法 29工作分析方法介绍工作分析方法介绍功能性职务分析（功能性职务分析（FJA）n n确认每个职位在上述表中的要求与行为确认每个职位

21、在上述表中的要求与行为确认每个职位在上述表中的要求与行为确认每个职位在上述表中的要求与行为n n缺点是费时费力缺点是费时费力缺点是费时费力缺点是费时费力30工作分析方法介绍工作分析方法介绍关键事件法关键事件法 n n认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果最关键的部分来评定其结果最关键的部分来评定其结果最关键的部分来评定其结果 n n从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系从领导、员工或其他熟

22、悉职务的人那里收集一系从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，描述列职务行为的事件，描述列职务行为的事件，描述列职务行为的事件，描述“特别好特别好特别好特别好”或或或或“特别坏特别坏特别坏特别坏”的职务绩效的职务绩效的职务绩效的职务绩效 n n导致事件发生的原因和背景导致事件发生的原因和背景导致事件发生的原因和背景导致事件发生的原因和背景n n员工的特别有效或多余的行为员工的特别有效或多余的行为员工的特别有效或多余的行为员工的特别有效或多余的行为n n关键行为的后果关键行为的后果关键行为的后果关键行为的后果n n员工自己能否支配或控制上述后果员工自己能否支配或控制上述后果员

23、工自己能否支配或控制上述后果员工自己能否支配或控制上述后果 n n缺点是费力、无法评估中等绩效缺点是费力、无法评估中等绩效缺点是费力、无法评估中等绩效缺点是费力、无法评估中等绩效31工作分析方法介绍工作分析方法介绍职务分析问卷职务分析问卷n n对人员定向的工作要素的统计分析为基础对人员定向的工作要素的统计分析为基础 n n涵盖信息输入、心理过程、工作输出、人涵盖信息输入、心理过程、工作输出、人际活动、工作情境与职务关系、其他方面际活动、工作情境与职务关系、其他方面 n nPAQ给出给出6个计分标准：信息使用度（个计分标准：信息使用度（U）、）、耗费时间（耗费时间（T）、适用性（）、适用性（A）

24、、对工作的）、对工作的重要程度（重要程度（I）、发生的可能性（）、发生的可能性（P）、特）、特殊计分（殊计分（S）n n缺点是太专业化，看不懂缺点是太专业化，看不懂32工作分析方法介绍工作分析方法介绍任务调查表任务调查表n n收集工作信息或职业信息的调查表收集工作信息或职业信息的调查表收集工作信息或职业信息的调查表收集工作信息或职业信息的调查表 n n利用全日制工作人员编写任务表和重要问题。主管人只起利用全日制工作人员编写任务表和重要问题。主管人只起利用全日制工作人员编写任务表和重要问题。主管人只起利用全日制工作人员编写任务表和重要问题。主管人只起技术顾问的作用。技术顾问的作用。技术顾问的作用

25、。技术顾问的作用。n n对任务做具体的而不是空泛的说明。对任务做具体的而不是空泛的说明。对任务做具体的而不是空泛的说明。对任务做具体的而不是空泛的说明。n n表中项目包括由人事管理者提出有待回答的各种问题。表中项目包括由人事管理者提出有待回答的各种问题。表中项目包括由人事管理者提出有待回答的各种问题。表中项目包括由人事管理者提出有待回答的各种问题。n n收集工作人员姓名等辨别身份的信息，进行跟踪研究或纵收集工作人员姓名等辨别身份的信息，进行跟踪研究或纵收集工作人员姓名等辨别身份的信息，进行跟踪研究或纵收集工作人员姓名等辨别身份的信息，进行跟踪研究或纵向研究向研究向研究向研究n n管理人员编制重

26、要样本。有助于提高职务分析的可靠性和管理人员编制重要样本。有助于提高职务分析的可靠性和管理人员编制重要样本。有助于提高职务分析的可靠性和管理人员编制重要样本。有助于提高职务分析的可靠性和下级人员进行分析。下级人员进行分析。下级人员进行分析。下级人员进行分析。n n利用利用利用利用“时间消耗对照表时间消耗对照表时间消耗对照表时间消耗对照表”作为主要的评定因素，估计工作作为主要的评定因素，估计工作作为主要的评定因素，估计工作作为主要的评定因素，估计工作人员在每一种任务方面消耗的时间占总体时间的百分比人员在每一种任务方面消耗的时间占总体时间的百分比人员在每一种任务方面消耗的时间占总体时间的百分比人员

27、在每一种任务方面消耗的时间占总体时间的百分比 33工作分析方法介绍工作分析方法介绍工作日志法工作日志法n n为了了解员工实际工作的内容、责任、权利、人为了了解员工实际工作的内容、责任、权利、人为了了解员工实际工作的内容、责任、权利、人为了了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系及工作负荷，要求员工坚持记工作日记，际关系及工作负荷，要求员工坚持记工作日记，际关系及工作负荷，要求员工坚持记工作日记，际关系及工作负荷，要求员工坚持记工作日记，经过归纳，取得所需工作信息的一种职务信息获经过归纳，取得所需工作信息的一种职务信息获经过归纳，取得所需工作信息的一种职务信息获经过归纳，取得所需工作信息的一

28、种职务信息获取方法取方法取方法取方法 n n优点：所获得的信息的可靠性很高，适用于获取优点：所获得的信息的可靠性很高，适用于获取优点：所获得的信息的可靠性很高，适用于获取优点：所获得的信息的可靠性很高，适用于获取有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，费用低。等方面的信息，费用低。等方面的信息，费用低。等方面的信息，费用低。n n缺点：使用范围较小，不适用于工作循环周期较缺点：使用范围较小，不适用于工作循环周期较缺点：使用范围较小，不适用于工作循环周期较

29、缺点：使用范围较小，不适用于工作循环周期较长、工作状态不稳定的职位，且信息整理量大，长、工作状态不稳定的职位，且信息整理量大，长、工作状态不稳定的职位，且信息整理量大，长、工作状态不稳定的职位，且信息整理量大，归纳工作繁琐。由于工作执行者填写时的疏忽，归纳工作繁琐。由于工作执行者填写时的疏忽，归纳工作繁琐。由于工作执行者填写时的疏忽，归纳工作繁琐。由于工作执行者填写时的疏忽，在一定程度上影响工作的正常进行。在一定程度上影响工作的正常进行。在一定程度上影响工作的正常进行。在一定程度上影响工作的正常进行。34活动活动骑士救公主3535/106106岗位职责任务说明书岗位职责任务说明书Job Des

30、cription3636/106106什么是岗位职责任务说明书什么是岗位职责任务说明书n n工作分析人员根据某项职务工作的工作分析人员根据某项职务工作的物质和物质和环境特点环境特点，对工作人员必须具备的，对工作人员必须具备的生理和生理和心理需求心理需求进行的详细说明。进行的详细说明。n n是是职务分析职务分析的结果，是经职务分析形成的的结果，是经职务分析形成的书面文件。书面文件。37岗位职责任务说明书的组成岗位职责任务说明书的组成n n职务描述职务描述 n n说明某一职务的职务性质、责任权利关系、主说明某一职务的职务性质、责任权利关系、主说明某一职务的职务性质、责任权利关系、主说明某一职务的职

31、务性质、责任权利关系、主体资格条件等内容的书面文件体资格条件等内容的书面文件体资格条件等内容的书面文件体资格条件等内容的书面文件 n n职务规范职务规范 n n任职者任用条件的具体说明，对任职人员的分任职者任用条件的具体说明，对任职人员的分任职者任用条件的具体说明，对任职人员的分任职者任用条件的具体说明，对任职人员的分析析析析38职务说明书的内容 n n职务的识别部分职务的识别部分职务的识别部分职务的识别部分 n n内容有职务头衔、职务所在的部门、职务分析者及其内容有职务头衔、职务所在的部门、职务分析者及其内容有职务头衔、职务所在的部门、职务分析者及其内容有职务头衔、职务所在的部门、职务分析者

32、及其向谁报告、最近修改职务说明书的时间和编号等等。向谁报告、最近修改职务说明书的时间和编号等等。向谁报告、最近修改职务说明书的时间和编号等等。向谁报告、最近修改职务说明书的时间和编号等等。其中职务名称头衔是其主要内容其中职务名称头衔是其主要内容其中职务名称头衔是其主要内容其中职务名称头衔是其主要内容 n n功能部分功能部分功能部分功能部分 n n描述职务应完成的工作、任务和责任，说明工作活动描述职务应完成的工作、任务和责任，说明工作活动描述职务应完成的工作、任务和责任，说明工作活动描述职务应完成的工作、任务和责任，说明工作活动本身的特性和进行工作的环境特性本身的特性和进行工作的环境特性本身的特

33、性和进行工作的环境特性本身的特性和进行工作的环境特性 n n职务说明部分职务说明部分职务说明部分职务说明部分 n n描述从事该职务的员工应该具备的经验、教育和培训描述从事该职务的员工应该具备的经验、教育和培训描述从事该职务的员工应该具备的经验、教育和培训描述从事该职务的员工应该具备的经验、教育和培训等条件和特殊的知识、能力和技能等条件和特殊的知识、能力和技能等条件和特殊的知识、能力和技能等条件和特殊的知识、能力和技能 39职务说明书的细节分项n n职务识别部分（职位名称、职位编号、所属部门、职务识别部分（职位名称、职位编号、所属部门、职务识别部分（职位名称、职位编号、所属部门、职务识别部分（职

34、位名称、职位编号、所属部门、职位定员、职位职层、职位职系、职等职级、晋职位定员、职位职层、职位职系、职等职级、晋职位定员、职位职层、职位职系、职等职级、晋职位定员、职位职层、职位职系、职等职级、晋升方向、岗位分析日期、直接上级、直接下级）升方向、岗位分析日期、直接上级、直接下级）升方向、岗位分析日期、直接上级、直接下级）升方向、岗位分析日期、直接上级、直接下级）n n职位设立目的职位设立目的职位设立目的职位设立目的n n职责与工作任务职责与工作任务职责与工作任务职责与工作任务n n权利权利权利权利n n内外协调关系内外协调关系内外协调关系内外协调关系n n任职资格（性别、年龄、学历、专业、培训

35、经历、任职资格（性别、年龄、学历、专业、培训经历、任职资格（性别、年龄、学历、专业、培训经历、任职资格（性别、年龄、学历、专业、培训经历、工作经验、知识技能、个人素质）工作经验、知识技能、个人素质）工作经验、知识技能、个人素质）工作经验、知识技能、个人素质）n n工作条件工作条件工作条件工作条件 40编写编写职务说明书注意事项n n使用简结的、直接的方法语言和结构使用简结的、直接的方法语言和结构 n n完成这项职务的所有任务，使用了什么、完成这项职务的所有任务，使用了什么、工具材料和设备？工具材料和设备？n n是否还有其他没有观察到的工具、设备、是否还有其他没有观察到的工具、设备、材料？如有，

36、他们如何工作？材料？如有，他们如何工作？n n完成这项职务的所有任务，采用了什么方完成这项职务的所有任务，采用了什么方法或过程？法或过程？n n有没有其他的方法或过程能完成的工作？有没有其他的方法或过程能完成的工作？41小组讨论小组讨论请将刚才进行过的工作分析结果制作成为职务说明书4242/106106请参阅范例职务说明书请参阅范例职务说明书人事主管，区域财务主管人事主管，区域财务主管4343/106106作业指导书作业指导书4444/106106作业指导书的目的和作用 n n岗位作业指导书就是结合传统安全管理方岗位作业指导书就是结合传统安全管理方法和法和HSE管理方法发展而来的此类文件，管理

37、方法发展而来的此类文件，囊括了员工在一个岗位上应当掌握和了解囊括了员工在一个岗位上应当掌握和了解的知识的知识n n使员工对有关该岗位的相关知识和工作能使员工对有关该岗位的相关知识和工作能有全面的了解，知道在该岗位上工作可能有全面的了解，知道在该岗位上工作可能遇到的危害、风险和隐患，应当采取哪些遇到的危害、风险和隐患，应当采取哪些防范措施防范措施 45作业指导书的内容n n岗位描述岗位描述岗位描述岗位描述n n岗位工作目标和要求岗位工作目标和要求岗位工作目标和要求岗位工作目标和要求n n安全职责安全职责安全职责安全职责n n岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责n n巡回检查路线和检查巡回检查路线和检

38、查巡回检查路线和检查巡回检查路线和检查标准标准标准标准n n工工工工 作规范作规范作规范作规范(内容内容内容内容)n n隐患分析及削减措施，隐患分析及削减措施，隐患分析及削减措施，隐患分析及削减措施，n n系统内设备操作规程系统内设备操作规程系统内设备操作规程系统内设备操作规程和参数和参数和参数和参数n n系统内工艺流程图系统内工艺流程图系统内工艺流程图系统内工艺流程图n n管理制度管理制度管理制度管理制度n n应急预案应急预案应急预案应急预案n n常用法律法规常用法律法规常用法律法规常用法律法规n n标准目录标准目录标准目录标准目录n n附录附录附录附录46作业指导书的编写n n由由专业人员

39、专业人员为主组织编制，班组长和部分为主组织编制，班组长和部分技术骨干为编制工作人员技术骨干为编制工作人员 n n完成危害完成危害(隐患隐患)辨识分析的基础上进行编辨识分析的基础上进行编制制 n n先收集相关的资料，然后按作业指导书的先收集相关的资料，然后按作业指导书的项目内容进行筛选整理项目内容进行筛选整理 n n组织岗位人员学习培训组织岗位人员学习培训 n n每年全面修订，使岗位作业指导书一直有每年全面修订，使岗位作业指导书一直有实效性实效性 47参考作业指导书格式参考作业指导书格式4848/106106能力素质模型能力素质模型胜任力模型胜任力模型Compitency Model4949/1

40、06106能力素质能力素质能力素质能力素质是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的体所需具备的体所需具备的体所需具备的品格品格品格品格、能力能力能力能力和和和和知识知识知识知识的综合要求。的综合要求。的综合要求。的综合要求。能力素质模型能力素质模型能力素质模型能力素质模型是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合是将这

41、些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项在一起。能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项在一起。能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项在一起。能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。以及员工晋升等。以及员工晋升等。以及员工晋升等。每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，

42、通过这些每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度。行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度。行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度。行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度。能力素质模型能力素质模型简介简介-定义定义50职业素养职业素养职业素养职业素养能力能力能力能力知识知识知识知识 领导能力领导能力领导能力领导能力 团队合作团队合作团队合作团队合作 沟通能力沟通能力沟通能力沟通能力 逻辑思维能力逻辑思维能力逻辑思维能力逻辑思维能力 业务发展能力业务发展能力业务

43、发展能力业务发展能力 正直诚实正直诚实正直诚实正直诚实 认真负责认真负责认真负责认真负责 行业知识行业知识行业知识行业知识 专业知识专业知识专业知识专业知识-管理知识管理知识管理知识管理知识-业务知识业务知识业务知识业务知识 能力素质模型能力素质模型简介简介-模型架构模型架构51核心能力素质与专业能力素质核心能力素质与专业能力素质核心能力素质与专业能力素质核心能力素质与专业能力素质针对组织中所有员工的针对组织中所有员工的针对组织中所有员工的针对组织中所有员工的，基础基础基础基础且且且且重要重要重要重要的要求，称的要求，称的要求，称的要求，称为核心能力素质；为核心能力素质；为核心能力素质；为核心

44、能力素质；依据员工所在的依据员工所在的依据员工所在的依据员工所在的岗位群岗位群岗位群岗位群，或是，或是，或是，或是部门类别有所不同部门类别有所不同部门类别有所不同部门类别有所不同能力素质，称为专业能力素质。能力素质，称为专业能力素质。能力素质，称为专业能力素质。能力素质，称为专业能力素质。通用能力素质与差别能力素质通用能力素质与差别能力素质通用能力素质与差别能力素质通用能力素质与差别能力素质只有只有只有只有唯一唯一唯一唯一的行为表现形式能力素质，不会有表现的行为表现形式能力素质，不会有表现的行为表现形式能力素质，不会有表现的行为表现形式能力素质，不会有表现较好者和表现较差者之分，称为通用能力素

45、质；较好者和表现较差者之分，称为通用能力素质；较好者和表现较差者之分，称为通用能力素质；较好者和表现较差者之分，称为通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有有些能力素质会依据不同的表现者有有些能力素质会依据不同的表现者有有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次不同层次不同层次不同层次的的的的表现，称为差别能力素质模型。表现，称为差别能力素质模型。表现，称为差别能力素质模型。表现，称为差别能力素质模型。能力素质模型能力素质模型简介简介-构成构成要素要素52n n核心能力素质核心能力素质核心能力素质核心能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，是针对组织中所有员工的、基础且重要的要

46、求，是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。何种岗位是针对组织中所有员工的。何种岗位是针对组织中所有员工的。何种岗位是针对组织中所有员工的。n n专业能力素质专业能力素质专业能力素质专业能力素质 是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同

47、是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。而需要的专业知识、技巧及能力。而需要的专业知识、技巧及能力。而需要的专业知识、技巧及能力。核心能力素质核心能力素质(例如，团队精神，员工发展，沟通例如，团队精神，员工发展，沟通交流交流等等)专业能力素质专业能力素质专业能力素质专业能力素质A A部门部门(综合管理部综合管理部)例如例如:面试技能面试技能 薪酬设计薪酬设计 职业发展职业发展专业能力素质专业能力素质专业能力素质专业能力素质B B部门部门(财务部财务部)例如例如:财务财务管理管理 财务分析财务分析 税务管理税务管理专业能力素质专业能力素质专业能力素质专业能力素质C

48、C部门部门(业务职能业务职能部门部门)例如例如:市场开拓市场开拓 产品发展产品发展 调查研究调查研究能力素质模型能力素质模型简介简介-构成构成要素要素53能力素质模型能力素质模型简介简介-与与战略战略的关系的关系能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。企业目标结合起来。企业目标结合起来。企业目标结合起来。核心能力核心能力利益关系利益关系人的要求人的要求市场现实市场现实商业

49、战商业战略略能力素质能力素质的要求的要求核心能力核心能力素质素质专业能力专业能力素质素质能力素质能力素质模型模型能力素质能力素质管理管理能力素质库能力素质库能力素质库能力素质库54n n能力素质必须能推动战略的能力素质必须能推动战略的能力素质必须能推动战略的能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组实现，以保证变革能够与组实现，以保证变革能够与组实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结织愿景、使命及企业目标结织愿景、使命及企业目标结织愿景、使命及企业目标结合起来。合起来。合起来。合起来。产品与服务产品与服务产品与服务产品与服务组织的组织的组织的组织的核心竞争核心竞争核心竞争核心竞

50、争力力力力部门的能力部门的能力部门的能力部门的能力个人的个人的个人的个人的能力素质能力素质能力素质能力素质企业远景、使命、企业远景、使命、企业远景、使命、企业远景、使命、战略目标、策略、价值观战略目标、策略、价值观战略目标、策略、价值观战略目标、策略、价值观能力素质能力素质的要求的要求能力素质库能力素质库能力素质管能力素质管理理专业专业能力素质能力素质核心核心能力素质能力素质能力素能力素质质 模模型型能力素质模型能力素质模型简介简介-与与战略战略的关系的关系55能力素质模型能力素质模型的意义的意义n n通过规范员工在品格、能力和知识等方面的行为通过规范员工在品格、能力和知识等方面的行为通过规范