规划：成功管理的基础.ppt

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1、1-1中华香烟中华香烟 http:/規劃：成功管理的基礎規劃：成功管理的基礎 Chapter 5 何謂規劃?為什麼用劃?1-3關鍵問題關鍵問題5.1 5.1 規劃及不確定規劃及不確定規劃及不確定規劃及不確定我傾向如何處理不確定性？規劃能給予我什麼樣的幫助？5.25.2 規劃的基礎規劃的基礎規劃的基礎規劃的基礎什麼是使命和願景？什麼是三種型態的規劃與目標？SMART目標是指什麼？5.35.3 規劃控制循環規劃控制循環規劃控制循環規劃控制循環規劃控制循環如何幫助管理者的計劃維持在正確的方向下進行？既然不確定，那又何必規劃?1-4關鍵問題關鍵問題5.45.4 促進目標設定：以目標來管理促進目標設定：

2、以目標來管理促進目標設定：以目標來管理促進目標設定：以目標來管理目標管理（MBO）是什麼？它如何成功地達到應有的結果？5.55.5 專案規劃專案規劃專案規劃專案規劃專案規劃是什麼？為什麼重要？專案生命週期又是什麼？5.65.6 一個專案規劃工具：損益平衡分析一個專案規劃工具：損益平衡分析一個專案規劃工具：損益平衡分析一個專案規劃工具：損益平衡分析損益平衡分析如何幫助管理者轉虧為盈？1-5卓越管理者如何創造幸運？卓越管理者如何創造幸運？1.列出清單，並且想想你的動機2.培養樂觀的態度和自信心3.請求幫忙讓運氣變好的步驟讓運氣變好的步驟 心態行為想法命運1-6態度100分的公式如果將字母 A 到

3、Z 分別編上 1 到 26 的分數 1011121314151617181920212223242526 知識、努力、態度，孰輕孰重，如何拿捏可能要留待各位慢慢思量 你的知識(Knowledge)得到 96 分(11+14+15+23+12+5+4+7+5=96)你的努力(Hardwork)也只得到 98 分(8+1+18+4+23+15+18+11=98)你的態度(Attitude)才是左右你生命的全部(1+20+20+9+20+21+4+5=100)1-7規劃規劃&不確定性不確定性規劃規劃（Planning）我們定義為目標設定，以及決定如何達成該目標。而另一個定義為藉由對未來方向的制度化來

4、處理不確定性，以達成特定的結果。何謂 制度化?1-8制度化 固定的模式 固定的流程固定的方式固定的作業方法固定的組織權責1-9制度化(續)己確保需求是被管理的其流程是經過規劃、執行、度量及控制的需求、流程、工作產品及服務是受管理的可以重複使用以前的經驗及成果1-10規劃的好處規劃的好處 1.規劃幫助你規劃幫助你確認進度確認進度2.規劃幫助你規劃幫助你協調所有的活動協調所有的活動3.規劃幫助你規劃幫助你事前的思考事前的思考4.綜上所述，規劃幫助你綜上所述，規劃幫助你處理不確定性處理不確定性1-11三種不確定性的型態三種不確定性的型態 狀態狀態不確定（不確定（State Uncertainty）意

5、即環境是不可預知的情況。影響影響不確定（不確定（Effect Uncertainty）指環境變化影響的無法預料。回應回應不確定（不確定（Response Uncertainty）決策結果的不確定。1-12如何回應不確定性如何回應不確定性 1.1.防禦者（防禦者（防禦者（防禦者（DefendersDefenders）專精在狹隘定義的商品，或服務上的生產與銷售。2.2.探勘者（探勘者（探勘者（探勘者（ProspectorsProspectors）會把重點放在新產品或服務的發展，以及尋找新的市場上，而不光是等待事情的發生。3.3.分析者（分析者（分析者（分析者（AnalyzersAnalyzers）

6、讓其他的組織承擔發展產品與行銷的風險，然後在工作上仿效（或是輕微的改變）他人的成功模式。4.4.回應者（回應者（回應者（回應者（ReactorsReactors）只有被環境壓力強迫時，才會採取修正的動作。1-13進行規劃進行規劃使命宣言使命宣言 我們存在的理由是什麼?願景描繪願景描繪 我們想要變成什麼樣子?策略規劃策略規劃 高階管理者對未來1-5年所做的規劃目標目標活動計畫活動計畫戰略規劃戰略規劃 中階管理者對未來6-24個月所做的規劃目標目標活動計畫活動計畫作業規劃作業規劃 第一線管理者對未來1-52週所做的規劃目標目標活動計畫活動計畫圖表 5.11-14組織陳述組織陳述組織陳述組織陳述（M

7、ission StatementMission Statement）是它存在的目的或理由。AA 的使命宣言的使命宣言的使命宣言的使命宣言我們使用網際網路來提供具教育性、資訊性、啟發性的商品，建構一個友善、操作簡單，且提供最眾多商品選擇的網路商店。1-15願景陳述願景陳述願景（願景（願景（願景（VisionVision）是一個長期目標，描述組織想要變成的模樣。這明顯地意指未來的概念和到達目標所需的行動。願景陳述願景陳述願景陳述願景陳述（Vision StatementVision Statement）表達組織設定的目標，以及如何根據策略來達成目標。AA 的願景的願景的願景的願景我們的願景是建立一

8、個地方可以讓顧客找到他們想買的東西當然也包含汽車零件和火星塞。1-16規劃的三種管理層級規劃的三種管理層級 策略規劃策略規劃（Strategic PlanningStrategic Planning）決定組織長期目標，及預期所能獲得的可用資源，制訂約一十年的規劃。一般認為2年以上 1-17規劃的三種管理層級規劃的三種管理層級戰術規劃戰術規劃 （tactical Planningtactical Planning）在所給的資源下，決定約六個月至兩年間部門或相似的工作單位能產出的貢獻。戰略指導戰術戰術支援戰略1-18規劃的三種管理層級規劃的三種管理層級作業規劃作業規劃（Operational Pl

9、anningOperational Planning）以身邊可獲得到的資源，在一週一年之間，決定如何達成特別的任務。1-19目標目標&活動規劃活動規劃 目的鏈目的鏈（Means-end chainMeans-end chain）管理鏈上（操作、戰術、策略）低階目標的達成，是完成高階目標的工具如同規劃一樣，目標也有三種型態：策略、戰術、操作如規劃，目標也有層級式的分類方法：1-20目標的型態目標的型態1.1.策略目標（策略目標（策略目標（策略目標（Strategic GoalsStrategic Goals）由高階管理者制訂，專供高階管理所使用，焦點在組織整體性的目標。2.2.戰術目標（戰術目標

10、（戰術目標（戰術目標（Tactical GoalsTactical Goals）由中階管理者制訂，供中階管理使用，著力在達成策略性目標所需的行動。3.3.操作目標（操作目標（操作目標（操作目標（Operational GoalsOperational Goals）由第一線管理者制訂、給第一線管理者使用，關心短期戰術目標，以達成戰術性目標。1-21設定設定SMART目標目標 Specific明確的明確的Measurable可測量的可測量的Attainable可達到的可達到的Results-Oriented結果導向結果導向(rational)TargetDate目標日期目標日期(time bond

11、ed)1-22指標困難度與績效之間的關係指標困難度與績效之間的關係圖表 5.2低低 過度過度 具挑戰具挑戰 不可能達成不可能達成高高低低指標困難度指標困難度指標困難度指標困難度A A 保證個人能勝任工作保證個人能勝任工作B B 保證個人能負荷工作保證個人能負荷工作C C 個人無法保證達成高指標個人無法保證達成高指標A AB BC C績績績績效效效效1-23規劃控制循環規劃控制循環兩個規劃步驟兩個規劃步驟兩個規劃步驟兩個規劃步驟兩個控制步驟兩個控制步驟兩個控制步驟兩個控制步驟做規劃做規劃做規劃做規劃實現規劃實現規劃實現規劃實現規劃控制方向的兩個方式：控制方向的兩個方式：控制方向的兩個方式：控制方

12、向的兩個方式：(a)修正偏離進行規劃中的部分（回到第2步驟），或(b)改變未來的規劃（回到第1步驟重新開始）藉由結果與規劃的藉由結果與規劃的藉由結果與規劃的藉由結果與規劃的比較來控制比較來控制比較來控制比較來控制方向方向方向方向圖表 5.31-24目標管理目標管理 四個步驟為：四個步驟為：1.管理者與員工一起參與設定員工的目標2.管理者發展行動規劃3.管理者與員工定期檢視員工的績效4.管理者評估工作績效，根據結果奬勵員工剛開始可由管剛開始可由管理者自行設定理者自行設定1-25激勵激勵員工的四個步驟員工的四個步驟 1.一起參與目標設定一起參與目標設定2.發展行動計劃發展行動計劃3.定期檢視執行程

13、度定期檢視執行程度4.給工作評價和獎賞給工作評價和獎賞此為激勵作法激勵作法1-26目標管理中所使用的三種型態目標管理中所使用的三種型態 1.1.目標改善目標改善目標改善目標改善增加10%的銷售（以不超過為主）2.2.個人發展目標個人發展目標個人發展目標個人發展目標 參加為期五天的領導訓練3.3.目標的維持目標的維持目標的維持目標的維持持續達成上一季所訂下的銷售目標應增加的水準（以不超過為主）圖表 5.41-27目標管理的要求目標管理的要求1.高階管理階級的承諾是必要的2.必須應用到整個組織中目標必須是瀑布式MBO目標管理必須由上而下，瀑布式（cascading）通達整個組織，也就是說，目標是建

14、構在整合性的層級組織上，越是下層級的目標會越專屬化、特定化想要有成功的目標管理，必須注意以下想要有成功的目標管理，必須注意以下三件事情：三件事情：1-28專案規劃專案規劃 1.1.任務任務任務任務或是工作職責或是工作職責或是工作職責或是工作職責 （Task or work assignmentsTask or work assignments）這是最簡單的計劃，可能會只簡單地列出要做的事清單2.2.計劃計劃計劃計劃（ProgramProgram）圍繞在專案或行動的某範圍中單一使用性的規劃。3.3.專案專案專案專案（ProjectProject）為比計劃擁有較少的視野和複雜度的單一使用性的規劃。

15、1-29專案生命週期專案生命週期圖表 5.5定義定義 階段階段階段階段1 1 1 1 階段階段階段階段2 2 2 2 階段階段階段階段3 3 3 3 階段階段階段階段4 4 4 4規劃規劃執行執行結束結束1-30專案生命週期四階段專案生命週期四階段 階段一階段一階段一階段一定義 你要看的是方案整體架構情況。陳述出問題、考慮問題的假設與風險、鑑定出專案的目標與課題，並且決定預算和進度。階段二階段二階段二階段二規劃 你必須考慮的是讓架構發生所需的細節部分。你要訂立所需要的支援配備和設備、人員與所負之責任、必要的進度表以及工作協調。1-31專案生命週期四階段專案生命週期四階段階段三階段三階段三階段三

16、執行 為實際工作階段。你要確定出你的管理風格以及建立控制工具。主要的重點是在預算內準時完成專案，並試著符合委託人所託付的期望。階段四階段四階段四階段四結束 當委託人認可了專案的報告時，則表示專案進入結束階段。安裝好電腦系統並給予教育訓練。你可能也會被要求寫一份關於專案進行中大大小小事件的報告。1-32損益平衡分析損益平衡分析 損益平衡分析損益平衡分析（Break-even analysisBreak-even analysis）是一種用來確認多少足以支付發展與銷售品成本的收入分析方法。1-33損益平衡分析損益平衡分析圖表 5.620,00040,00060,000銷售單位銷售單位(襯衫或汗衫襯

17、衫或汗衫)$3,000,000$2,400,00$1,800,00$1,200,000$600,000 損失損失 獲利獲利變動成本變動成本總成本總成本總銷售收入總銷售收入損益平衡點損益平衡點損益平衡點損益平衡點固定成本固定成本成成本本收收益益（美美元元）010,00030,00050,000 70,0001-34優點優點&限制的損益平衡分析限制的損益平衡分析1.對未來成本、價格、銷售可能的情形提供可選擇的方案2.能分析過去專案的獲利率優點優點：損益平衡分析有兩項優點：損益平衡分析有兩項優點限制：損益平衡分析法不是萬靈丹限制：損益平衡分析法不是萬靈丹 1.過度簡單化2.假設可能會有缺失1-35專

18、有名詞專有名詞analyzers分析者break-evenanalysis損益平衡分析cascading瀑布式defenders防禦者effectuncertainty影響不確定性managementbyobjectives(MBO)目標管理means-endchain目的鏈mission使命missionstatement使命陳述operationalgoals作業目標operationalplanning作業規劃1-36專有名詞專有名詞planning規劃planning/controlcycle規劃控制循環program計劃project專案projectlifecycle專案生命週期p

19、rospectors探勘者reactors反應者responseuncertainty回應不確定性skunkworks挑戰任務團隊SMARTgoalsSMART目標stateuncertainty狀態不確定性1-37專有名詞專有名詞strategicgoals策略目標strategicplanning策略規劃tacticalgoals戰術目標tacticalplanning戰術規劃vision願景visionstatement願景陳述1-38管理實錄管理實錄1.1.假如規劃是在處理不確定性，則假如規劃是在處理不確定性，則 曼德威和皮爾曼德威和皮爾森所處理的是哪一種型態的不確定性？狀態、森所處理的是哪一種型態的不確定性？狀態、影響，還是回應？影響，還是回應？2.2.哪一個是對曼德威處理不確定方式最好的形容哪一個是對曼德威處理不確定方式最好的形容防禦者、探勘者、分析者、回應者？防禦者、探勘者、分析者、回應者？3.3.你會說皮爾森的目標是你會說皮爾森的目標是 SMARTSMART目標嗎？目標嗎？4.4.在規劃控制循環週期中，皮爾森該怎樣做才在規劃控制循環週期中，皮爾森該怎樣做才會有一個較好的成功機會？會有一個較好的成功機會？