人力资源管理案例引导教程 课题6 绩效管理.ppt

《人力资源管理案例引导教程 课题6 绩效管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理案例引导教程 课题6 绩效管理.ppt（52页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、课题六课题六课题六课题六 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理内容安排内容安排内容安排内容安排 第一部分第一部分 案例与分析案例与分析 第二部分第二部分 课题学习引导课题学习引导 第三部分第三部分 课题实践页课题实践页第一部分第一部分第一部分第一部分 案例与分析案例与分析案例与分析案例与分析案例案例案例案例1 1：谁来解决信息部门绩效考核难题：谁来解决信息部门绩效考核难题：谁来解决信息部门绩效考核难题：谁来解决信息部门绩效考核难题 问题：问题：1 1、信息部门的绩效考核存在哪些问题？、信息部门的绩效考核存在哪些问题？2 2、在绩效考核中如何做好工作分析？、在绩效考核中如何做好工作分析？3 3、应怎

2、样选择绩效考核方式？、应怎样选择绩效考核方式？案例案例案例案例2 2：A A公司绩效考核为何失败公司绩效考核为何失败公司绩效考核为何失败公司绩效考核为何失败 问题：问题：1 1、A A公司绩效考核失败的原因有哪些？公司绩效考核失败的原因有哪些？2 2、在工作中，应当如何落实绩效考核？、在工作中，应当如何落实绩效考核？第二部分第二部分第二部分第二部分 课题学习引导课题学习引导课题学习引导课题学习引导1.11.1绩效管理概述绩效管理概述 绩效管理是人力资源管理的一个重要的、不可或缺的绩效管理是人力资源管理的一个重要的、不可或缺的环节，是企业人事决策的重要依据。环节，是企业人事决策的重要依据。绩效管

3、理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。种管理活动。完善的绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、完善的绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个环节，它们紧密联系，环环相扣。绩效反馈四个环节，它们紧密联系，环环相扣。1.1.11.1.1绩效绩效1 1绩效的含义绩效的含义绩效的含义绩效的含义 绩效，顾名思义，就是组织活动的绩效，顾名思义，就是

4、组织活动的“绩绩”与与“效效”,即即“做了什么样的事情做了什么样的事情”和和“获得什么样的效用获得什么样的效用”。绩效的内涵是什么呢？不同的人对绩效有不同的理解。绩效的内涵是什么呢？不同的人对绩效有不同的理解。BrumbrachBrumbrach 关于绩效的定义：关于绩效的定义：“绩效指行为和结果。行绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。（行为）不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是（行为）不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并

5、且能与结果分开进行判断结果分开进行判断”。因此，绩效是指主体行为或者结果中的投入产出比，即因此，绩效是指主体行为或者结果中的投入产出比，即一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入（行为）指的是人力、物力、时间等物质资源，产出（行为）指的是人力、物力、时间等物质资源，产出（结果）指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完（结果）指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。成情况。2 2绩效的特点绩效的特点(1)(1)多因性多因性(2)(2)多层次性多层次性 (3)(3)变化性变化性 1.1.21.1.2绩效管理绩效管理1 1绩效管理的含义绩效

6、管理的含义 所谓绩效管理，可定义为：管理者与员工之间在目标所谓绩效管理，可定义为：管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。可采用效的管理过程。可采用PDCAPDCA循环来描述循环来描述(如图如图6-1)6-1)。图图6-16-1绩效管理的绩效管理的PDCAPDCA循环循环改进检查实施计划2 2 绩效管理的特点绩效管理的特点(1)(1)系统性系统性(2)(2)目标性目标性(3)(3)强调沟通强调沟通3 3绩效管理的功能

7、绩效管理的功能（1 1）对企业，绩效管理的功能：）对企业，绩效管理的功能：诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能等。诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能等。（2 2）对员工，绩效管理的功能：）对员工，绩效管理的功能：激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能等。沟通功能等。4 4绩效管理原则绩效管理原则(1)(1)公开的原则公开的原则(2)(2)反馈的原则反馈的原则(3)(3)公私分明原则公私分明原则(4)(4)时效性原则时效性原则1.1.31.1.3绩效管理与绩效考核绩效管理与绩效考核 表6-1绩效管理与绩效考核的区别区别绩效管理绩效考核1对人

8、性的假设不同崇尚“以人为本”的管理思想，把人当成人，而不是当成任何形式的工具或手段。把人看作经济人，人的主要动机是经济的。2管理的宽度不同绩效管理是一个严密的管理体系，由五个环节组成。绩效考核仅仅是绩效管理五个环节的一个环节，与其它四个环节共同组成一个完整的管理链条。3管理的目的不同绩效管理的目的是为人员的内部供给计划提供较为详尽的信息；为更有效的职位分析提供依据：为员工薪酬调整提供信息；为制定员工培训与开发计划提供依据，并在此基础上帮助员工制定个人职业生涯发展规划，从而实现企业与员工的双赢。绩效考核的目的对照既定的标准、应用适当的方法来评定员工的绩效水平、判断员工的绩效等级，从而使绩效反馈与

9、面谈有针对性。4管理者扮演的角色不同在绩效管理过程中，管理者的身份是多重的，即辅导员+记录员+裁判员。在绩效考核环节，管理者的角色是裁判员。1.1.41.1.4绩效管理方法绩效管理方法1 1关键绩效指标关键绩效指标 企业关键绩效指标企业关键绩效指标(KPI)(KPI)是通过对组织内部流程的输入端、是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理目标分解为可操作的工作目标的工具

10、，是企业绩效管理的基础。的基础。KPIKPI法符合法符合“二八原理二八原理”。建立建立KPIKPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。指标的要点在于流程性、计划性和系统性。2 2平衡计分卡平衡计分卡 平衡计分卡平衡计分卡(BSC)(BSC)，是绩效管理中的一种新思路，适用，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。于对部门的团队考核。在在2020世纪世纪9090年代初由哈佛商学院的罗伯特年代初由哈佛商学院的罗伯特 卡普兰和卡普兰和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维兼总裁戴维 诺顿提出。诺顿提出。平衡计分卡自创立以来，

11、在国际上，特别是在美国和平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。平衡计分卡被平衡计分卡被哈佛商业评论哈佛商业评论评为评为 75 75 年来最具影响年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。标衡量业绩的方法。3 3360360度绩效评估度绩效评估 360360度绩效评估，又称度绩效评估，又称“360360度绩效反馈度绩效反馈”或或“全方位全方位评估。评估。360360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、度绩效评

12、估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力。开展开展360360度绩效评估工作的三个阶段的工作：度绩效评估工作的三个阶段的工作：(1)(1)准备阶段准备阶段(2)(2)评估阶段评估阶段(3)(3)反馈和辅导阶段反馈和辅导阶段1.21.2绩效计划的制订绩效计划的制订绩效计划的制订绩效计划的制订案例：惠能公司的绩效计划案例：惠能公司的绩效计划案例：惠能公司的绩效计划案例：惠能公司的绩效计划1.2.11.2.1绩效计划的内涵绩效计

13、划的内涵绩效计划的内涵绩效计划的内涵 绩效计划是绩效管理最重要的一个环节。绩效计划是绩效管理最重要的一个环节。所谓绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实所谓绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。1.2.21.2.2绩效计划的原则绩效计划的原则 1 1全员参与原则全员参与原则 2.2.流程系统化原则流程系统化原则 3.3

14、.客观公正原则客观公正原则 4 4灵活性原则灵活性原则1.2.31.2.3绩效计划的作用绩效计划的作用 对管理者来讲，能将组织目标和员工个人目标联系起对管理者来讲，能将组织目标和员工个人目标联系起来，引导员工的行为朝着实现组织战略目标的方向努来，引导员工的行为朝着实现组织战略目标的方向努力；力；对员工个人来讲，能明确了自己的工作目标和工作重对员工个人来讲，能明确了自己的工作目标和工作重点，并了解上级对其工作成果的期望。点，并了解上级对其工作成果的期望。1.2.41.2.4绩效计划的制定流程绩效计划的制定流程绩效计划的制定流程绩效计划的制定流程绩效计划的制定分为绩效计划的准备、绩效计划的沟通与绩

15、效计划的审核和确绩效计划的制定分为绩效计划的准备、绩效计划的沟通与绩效计划的审核和确绩效计划的制定分为绩效计划的准备、绩效计划的沟通与绩效计划的审核和确绩效计划的制定分为绩效计划的准备、绩效计划的沟通与绩效计划的审核和确认三个阶段。认三个阶段。认三个阶段。认三个阶段。11绩效计划的准备绩效计划的准备绩效计划的准备绩效计划的准备 主要包括企业、部门和员工个人三方面的信息准备。做好信息准备，对管理者主要包括企业、部门和员工个人三方面的信息准备。做好信息准备，对管理者主要包括企业、部门和员工个人三方面的信息准备。做好信息准备，对管理者主要包括企业、部门和员工个人三方面的信息准备。做好信息准备，对管理

16、者来说，是分解落实企业目标的前提；对员工个人来讲，是明确工作目标的重要来说，是分解落实企业目标的前提；对员工个人来讲，是明确工作目标的重要来说，是分解落实企业目标的前提；对员工个人来讲，是明确工作目标的重要来说，是分解落实企业目标的前提；对员工个人来讲，是明确工作目标的重要手段。例如公司的整体经营目标是：将市场占有率扩展到手段。例如公司的整体经营目标是：将市场占有率扩展到手段。例如公司的整体经营目标是：将市场占有率扩展到手段。例如公司的整体经营目标是：将市场占有率扩展到8080，在产品的特性，在产品的特性，在产品的特性，在产品的特性上实现不断创新，推行预算，降低管理成本。那么，人力资源部在人员

17、招聘方上实现不断创新，推行预算，降低管理成本。那么，人力资源部在人员招聘方上实现不断创新，推行预算，降低管理成本。那么，人力资源部在人员招聘方上实现不断创新，推行预算，降低管理成本。那么，人力资源部在人员招聘方面就可以把工作目标设定为：建立激励机制，鼓励开发新客户、创新、降低成面就可以把工作目标设定为：建立激励机制，鼓励开发新客户、创新、降低成面就可以把工作目标设定为：建立激励机制，鼓励开发新客户、创新、降低成面就可以把工作目标设定为：建立激励机制，鼓励开发新客户、创新、降低成本的行为；注重在开拓性、创新精神和关注成本方面的核心胜任素质；提供开本的行为；注重在开拓性、创新精神和关注成本方面的核

18、心胜任素质；提供开本的行为；注重在开拓性、创新精神和关注成本方面的核心胜任素质；提供开本的行为；注重在开拓性、创新精神和关注成本方面的核心胜任素质；提供开发客户、提高创造力、预算管理和成本控制方面的培训。发客户、提高创造力、预算管理和成本控制方面的培训。发客户、提高创造力、预算管理和成本控制方面的培训。发客户、提高创造力、预算管理和成本控制方面的培训。22绩效计划的沟通绩效计划的沟通绩效计划的沟通绩效计划的沟通 绩效计划是双向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶绩效计划是双向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶绩效计划是双向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是

19、整个绩效计划的核心阶绩效计划是双向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。在这个阶段，管理人员与员工必须经过充分的交流，对员工在本次绩效期段。在这个阶段，管理人员与员工必须经过充分的交流，对员工在本次绩效期段。在这个阶段，管理人员与员工必须经过充分的交流，对员工在本次绩效期段。在这个阶段，管理人员与员工必须经过充分的交流，对员工在本次绩效期间内的工作目标和计划达成共识。绩效计划会议是绩效计划制定过程中进行沟间内的工作目标和计划达成共识。绩效计划会议是绩效计划制定过程中进行沟间内的工作目标和计划达成共识。绩效计划会议是绩效计划制定过程中进行沟间内的工作目标和计划达成共识。绩效计

20、划会议是绩效计划制定过程中进行沟通的一种普遍方式。在进行绩效计划会议时，首先往往需要回顾一下已经准备通的一种普遍方式。在进行绩效计划会议时，首先往往需要回顾一下已经准备通的一种普遍方式。在进行绩效计划会议时，首先往往需要回顾一下已经准备通的一种普遍方式。在进行绩效计划会议时，首先往往需要回顾一下已经准备好的各种信息，在讨论具体的工作职责之前，管理人员和员工都应该知道公司好的各种信息，在讨论具体的工作职责之前，管理人员和员工都应该知道公司好的各种信息，在讨论具体的工作职责之前，管理人员和员工都应该知道公司好的各种信息，在讨论具体的工作职责之前，管理人员和员工都应该知道公司的要求、发展方向以及对讨

21、论具体工作职责有关系和有意义的其他信息，包括的要求、发展方向以及对讨论具体工作职责有关系和有意义的其他信息，包括的要求、发展方向以及对讨论具体工作职责有关系和有意义的其他信息，包括的要求、发展方向以及对讨论具体工作职责有关系和有意义的其他信息，包括企业的经营计划信息，员工的工作描述和上一个绩效期问的评估结果等。企业的经营计划信息，员工的工作描述和上一个绩效期问的评估结果等。企业的经营计划信息，员工的工作描述和上一个绩效期问的评估结果等。企业的经营计划信息，员工的工作描述和上一个绩效期问的评估结果等。33绩效计划的审定和确认绩效计划的审定和确认绩效计划的审定和确认绩效计划的审定和确认 在制定绩效

22、计划的过程中，对计划的审定和确认是最后一个步骤。通过绩效沟在制定绩效计划的过程中，对计划的审定和确认是最后一个步骤。通过绩效沟在制定绩效计划的过程中，对计划的审定和确认是最后一个步骤。通过绩效沟在制定绩效计划的过程中，对计划的审定和确认是最后一个步骤。通过绩效沟通过程，管理者与员工共同确定员工计划，填写绩效计划书，以此作为员工未通过程，管理者与员工共同确定员工计划，填写绩效计划书，以此作为员工未通过程，管理者与员工共同确定员工计划，填写绩效计划书，以此作为员工未通过程，管理者与员工共同确定员工计划，填写绩效计划书，以此作为员工未来绩效周期内的工作指南。绩效计划书也是员工工作进行监督、检查与评定

23、的来绩效周期内的工作指南。绩效计划书也是员工工作进行监督、检查与评定的来绩效周期内的工作指南。绩效计划书也是员工工作进行监督、检查与评定的来绩效周期内的工作指南。绩效计划书也是员工工作进行监督、检查与评定的重要依据。重要依据。重要依据。重要依据。1.31.3绩效辅导与绩效面谈绩效辅导与绩效面谈绩效辅导与绩效面谈绩效辅导与绩效面谈案例：上级管理人员应该如何开展绩案例：上级管理人员应该如何开展绩案例：上级管理人员应该如何开展绩案例：上级管理人员应该如何开展绩效辅导效辅导效辅导效辅导1.3.11.3.1绩效辅导绩效辅导1 1绩效辅导的含义绩效辅导的含义 绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，

24、绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作是持续不断的绩具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。效沟通、收集数据形成考核依据。2 2绩效辅导类型绩效辅导类型(1)(1)会议式：指通过正式的会议实施辅导过程会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 。(2)(2)非正式：

25、指通过各种非正式渠道和方法实非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。施对员工的辅导。3 3绩效辅导时机的选择绩效辅导时机的选择(1)(1)当员工希望您对某种情状发表意见时。当员工希望您对某种情状发表意见时。(2)(2)当员工希望您解决某个问题时。当员工希望您解决某个问题时。(3)(3)当您发现一个需要采取改进措施的机会时，。当您发现一个需要采取改进措施的机会时，。(4)(4)当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。望鼓励他们运用于实际工作中时。4 4绩效辅导步骤绩效辅导步骤(1)(1)强调辅导的目的和重要

26、性强调辅导的目的和重要性(2)(2)询问具体情况询问具体情况(3)(3)商议期望达成的结果商议期望达成的结果(4)(4)讨论可采用的解决问题的方法讨论可采用的解决问题的方法(5)(5)设定下次讨论时间设定下次讨论时间1.3.21.3.2绩效面谈绩效面谈1 1绩效面谈的含义绩效面谈的含义 所谓绩效面谈，是指通过面谈的方式由主管为员工为所谓绩效面谈，是指通过面谈的方式由主管为员工为明确本期考核结果，帮助员工总结经验，找出不足，明确本期考核结果，帮助员工总结经验，找出不足，与员工共同确定下期绩效目标的过程。与员工共同确定下期绩效目标的过程。绩效面谈可以分三类：绩效面谈可以分三类：初期的绩效计划面谈初

27、期的绩效计划面谈 进行中的绩效指导面谈进行中的绩效指导面谈 末期的绩效考评总结面谈末期的绩效考评总结面谈2 2绩效面谈的内容绩效面谈的内容 (1)(1)谈工作业绩谈工作业绩(2)(2)谈行为表现谈行为表现(3)(3)谈改进措施谈改进措施(4)(4)谈新的目标谈新的目标3 3绩效面谈的技巧绩效面谈的技巧(1)(1)明确绩效评价面谈目的明确绩效评价面谈目的(2)(2)在言语性沟通上，对评价结果进行描述在言语性沟通上，对评价结果进行描述(3)(3)注意使用非言语性沟通注意使用非言语性沟通(4)(4)在绩效面谈前做好相关准备工作在绩效面谈前做好相关准备工作1.41.4绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核案

28、例：案例：案例：案例：B B公司的绩效考核公司的绩效考核公司的绩效考核公司的绩效考核1.4.11.4.1绩效考核的含义绩效考核的含义 绩效考核通常也称为业绩考评或绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩考绩”，是指按照一，是指按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。作业绩和潜力的管理方法。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供

29、决定性的评不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。的依据。1.4.21.4.2绩效考核的原则绩效考核的原则 1 1公平原则公平原则 2 2结果公开原则结果公开原则 3 3客观考评的原则客观考评的原则 4 4反馈的原则反馈的原则 5 5结合奖惩原则结合奖惩原则 1.4.31.4.3绩效考核的主要方法绩效考核的主要方法 图尺度考核法图尺度考核法 交替排序法交替排序法 配对比较法配对比较法 强制

30、分布法强制分布法 关键事件法关键事件法 目标管理法目标管理法1.4.41.4.4绩效考核指标的设定绩效考核指标的设定 1 1以战略为导向的指标设计以战略为导向的指标设计 2 2以工作分析为基础的指标设计以工作分析为基础的指标设计 3 3综合业务流程进行绩效考核指标设计综合业务流程进行绩效考核指标设计1.5.31.5.3绩效沟通的方法绩效沟通的方法 1 1正式沟通正式沟通 (1)(1)定期的书面报告定期的书面报告(2)(2)一对一正式面谈一对一正式面谈(3)(3)定期的会议沟通定期的会议沟通 2 2非正式沟通非正式沟通 如非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的如非正式的会议、闲聊、走动式交

31、谈、吃饭时进行的交谈等。交谈等。1.5.41.5.4绩效沟通的重要性绩效沟通的重要性 1 1要有对员工利益和成长负责任的理念和态度要有对员工利益和成长负责任的理念和态度 2 2沟通的目的要明确，就是反馈、激励、辅导沟通的目的要明确，就是反馈、激励、辅导 3 3沟通的内容要全面沟通的内容要全面 1.51.5绩效沟通与反馈绩效沟通与反馈1.5.11.5.1绩效沟通绩效沟通 绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈题展开实质性的面谈,并着力于寻求应对之策并着力于寻求应对之策,服务于服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通主要体现在四个方面：绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定沟通目标制定沟通 绩效实施沟通绩效实施沟通 绩效反馈沟通绩效反馈沟通 绩效改进沟通绩效改进沟通1.5.21.5.2绩效沟通过程绩效沟通过程(1)(1)沟通绩效理念沟通绩效理念(2)(2)绩效目标沟通绩效目标沟通(3)(3)绩效过程沟通绩效过程沟通(4)(4)绩效结果沟通绩效结果沟通第三部分第三部分第三部分第三部分 课题实践页课题实践页课题实践页课题实践页