企业文化落地的思路与方法.docx

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1、企业文化落地的思路与方法随着中国经济的转型，中国企业也面临着自身的转型。哪家企业能在这一时期胜利的完成转型，都会为将来的持续发展奠定良好的基础，也会因此成为下一批中国最优秀的企业和中国管理实践的引领者。那么，如何胜利实现企业的转型?正略钧策认为，企业文化升级，或者说建立战略导向的文化是必不行缺的一个重要环节。或许有人会质疑：企业文化这样虚化的东西有什么用?这本身就是一个伪问题，真正的问题应当是：如何让企业文化落地生根，并发挥出其力气?因为任何企业都有其特定的文化，都会因不同的文化而产生不同结果，无论企业自身是否意识到这一点。这就像每个人都有自己的价值观和行为方式，遇到一些事情，他就会那么做，但

2、是他未必知道自己为什么那么做，或者说不知道驱动自己行为背后的价值理念是什么。企业文化落地的思路企业文化的落地须要回答两个问题：一点是“落什么”，即落地的内容，要弄清晰企业应当构建什么样的文化理念体系，既能符合企业实际，又能有效推动战略;另一点是“怎么落”，即落地的方法，要想清晰企业文化如何转化为行为。要回答这两个问题，就要抓住文化、管理与战略这三个关键点的联系。所谓文化，是企业共享的感受、相识和思索问题的基本假设，包括什么是真实的、什么是好的、如何对待他人、如何处理人际关系、如何工作等基本面。基本假设多种多样，选择哪种假设，必需与外部功能联系起来。所以，构建企业文化理念，首要的明确战略，通过战

3、略为文化理念定向，使文化理念满意和支撑战略的发展。比如做食品业务，就要强调品质的理念;做航空业务，就要强调平安的理念。基于战略构建出系统的文化理念之后，就进入文化落地的阶段了。通常文化落地，都是孤立的借助培训、活动等方式加强员工对文化的认知与认同，这很简单导致文化的虚化。所以，必需为文化找到一个粘着点。这个粘着点就是管理行为，包括详细的管理策略、制度与流程等。在这个阶段，首先须要基于文化理念评估管理行为，即企业实行的管理行为是否与文化理念一样。假如一样，那么企业就拥有一个符合文化的管理环境。环境确定行为，管理环境会引导、固化员工的行为，促使员工做出符合文化理念的行为。为了保证文化落地的有效性，

4、须要不断评估，使战略、管理、文化形成一个相互联动、持续优化的闭环过程。在战略既定的条件下，关键评估点有两个：一个是文化理念与管理行为的一样性;一个是管理行为与战略发展的配适性。简洁说，就是我们的行为是否符合文化，我们的行为是否对战略目标的实现有价值。而在战略转型期，首先须要基于新的战略愿景和目标，重新构建文化理念体系。企业文化落地的方法(一)领导推动力企业文化与领导者是同一枚硬 币的两面。领导者言行是文化落地的启动力和推动力，只有领导者“信以为真”，才有员工的“信以为真”。所以，文化落地的第一步是建立领导者的自我管理机制。比如，当年张瑞敏为了能唤醒海尔员工的质量意识，怒砸冰箱，真正的让员工感受

5、到了企业对质量的关注。现在那把锤子还放在海尔历史的展厅中，砸冰箱的故事更是广泛传播，不仅影响了一批批海尔人，也影响了中国企业。领导的自我管理包括三个层面，首先是领导者的“大脑管理”。员工未必信任领导者说什么，但是肯定会信任领导者做什么。因而，领导者需时刻反思自己的行为是否与文化保持一样。其中有六类行为对文化的塑造有重要作用，包括：领导者定期关注、衡量和限制什么;领导者对重大事务和组织危机作出反应 ;领导者如何安排宝贵资源;领导者特意做的角色塑造、教化和培训;领导者如何安排奖赏和地位;领导者如何聘请、甄选、晋升和解雇组织成员。 这些管理行为是领导者最须要关注的。其次，是“身体管理”，指的是领导者

6、要亲自参加文化落地建设，让员工看到、感受到领导者对文化的重视。比如亲自为员工做文化理念的培训，比如参与文化活动并结合活动共享文化理念的价值。最终是“影子管理”，终归领导者没有分身术，要让更多的员工感到领导者对文化的重视，须要将领导者讲话、视频的文化资料传播扩散出去。(二)培训学习力通过培训帮助员工正确的理解文化的重要性、企业文化的准确含义，以及文化管理方法等内容，进而引导员工实行符合文化的行为。阿里巴巴在规模尚小的时候，就不惜成本对新员工进行文化培训;海尔则通过海尔高校，对新员工进行系统的文化培训。在操作上，须要构建完整的培训体系与制度，能够做到：刚好的了解文化培训的需求;具备良好的课程设计实

7、力以及丰富的课程库;高效的培训运作方式;不断地评估学员的学习状况、培训师的培训效果，以及整个培训体系的运行状况，以便持续改善。在培训中要留意三点：第一，针对不同层级的管理者或员工，设计不同的培训目标与安排。对高层管理者培训的重点是企业文化与领导艺术、企业文化与战略管理、企业文化与变革管理等内容。对中层管理者培训的重点是企业文化建设方法、企业文化与领导、管理技能。而对基层员工培训的重点是企业文化理念的理解、员工行为守则、企业文化制度等内容。其次，把握员工习得文化的节奏和过程，并设计相应的文化培训。这个过程包括从最起先的“记得住”、到“想得通”、“信得过”、“做得到”、“帮得着”、“教得好”，最终

8、实现 “信得真”的目标。第三，实行互动性培训、行动学习等方法提升培训质量。(三)教练驱动力所谓教练驱动力，就是培育企业文化志愿者，使其成为文化教练，发挥出自发的文化培训力气。笔者所服务的一家食品巨头，发挥不同管理层级的员工做文化教练。比如中层管理者，强调讲个人胜利经验和文化故事，文化部员工则供应专业的文化管理方式培训，帮助员工将文化理念融入工作;而一般员工则发展为文化志愿者，创作了大量作品，比如文化故事集、文化先进人物集、文化“三字经”、文化“八荣八耻”等等。这样做的好处在于：第一，员工之间相互传播，形成一种文化口碑，这种口碑比正式的文化培训更简单让人信服。道理很简洁，员工更倾向于身边的同事，

9、而不是领导者。其次，降低人力资源成本，不须要设计更多的文化培训岗位。第三，教是最好的学习方式，当志愿者帮助他人学习文化理念的时候，他自己也会加深对文化的理解和认同。笔者曾服务过的一家企业，在每个部门都会选择一至三位业绩未必好但是深度认同公司文化的人，目的通过他们促进部门的文化建设。文化志愿者自发传播文化的方式多种多样，比如写文化流行语、写文化践行故事、探讨文化理念和文化建设问题、画文化漫画，创作文化歌曲等等。这方面海尔做得很好，所以我们可以看到海尔大量的漫画和员工故事。(四)行为转化力这个环节关键是加强员工对文化理念的认同，实践起来很难，但是很关键。因为即使员工正确的理解了文化理念，但是不肯定

10、去做。增加对文化的认同，有利于员工将理念转化为行为。以西南航空当年提倡“爱”的文化为例，在“9?11”事务之后，整个航空业都陷入危机，在这样的关头，西南航空宁愿遭遇损失，也坚决爱护员工岗位。这加强了员工对公司“爱”文化的认同。于是，员工将爱贡献给公司和客户，纷纷提出降低成本的建议。为帮助公司渡过难关，有的员工还将自己的红利甚至部分工资捐给公司。这里介绍几个增加认同的方法。一是视察访谈，可以参照文化培训师、部门领导者的看法。二是推动部门将公司文化理念转化为部门管理理念，进而推动员工将公司文化理念转化为个人工作理念，并将其作为部门管理和员工工作的指引。三是实行共享会，在共享会上，通过员工介绍自己的

11、文化践行方式和效果相互促进文化认同感。四是推动员工成为文化志愿者，员工越是情愿担当志愿者的义务，就说明他越认同文化。方法许多，这里仅举以上几例。(五)管理固化力所谓管理固化力，就是通过实行符合企业文化理念的管理策略与制定，创建出一个符合文化理念的环境，进而引导和固化员工的行为。一些企业将文化作为聘请、晋升的一个标准。比如在阿里巴巴的绩效考核中，企业文化和价值观考核占据了50%的比重。那么，如何创建管理固化力?这里以某闻名互联网公司创新文化的落地为例来说明。第一步，通过结构化的方式，对创新做出精确的释义。如下：创新的释义勇于突破现状，事事皆可创新——创新观念创新最终要能够

12、创建价值——创新原则勇于尝试、擅长总结、包涵失败——创新方式其次步，针对每一条释义制定相应的管理策略或制度。比如在创新方式上，设立年度创新奖，其中“最佳创新奖”，旨在嘉奖在产品创新、技术创新、流程创新上表现卓越的团队和个人;“最佳失败奖”，则是嘉奖勇于尝试，结果虽然失败但是有所总结和收获的创新团队和个人。再比如在创新观念上，搭建“Open Idea”，建立一个特地的内部创新沟通平台，激励不同层级、不同部门的员工进行沟通，提交创新Idea，进行线上PK，每季度评比出TOP3的 Idea，经可行性分析后安排资源予以落实。同时，设立创新基金，按肯定比例

13、安排给各部门，用于嘉奖部门内具有创新意识和行为的同事。此举旨在激励内部创新意识，体现事事皆可创新。第三步，将每一项策略分解到相应的部门，制定责任人，并制定出相应执行时间节点。(六)反思改善力在文化落地中，形成反思质询的氛围，帮助员工反思自己的行为，保证自己的行为体现文化，使文化真正落到工作中。可以通过自我反思或团队文化质询会的方式进行。详细来说，无论是领导者，还是员工，都应定期、甚至时时追问自己一些问题：我遇到了一个什么样的问题?我对待此问题的看法、理念和行为是什么?这样的看法、理念与行为是否符合文化要求?假如不合适，那么我应当怎么做。领导者还须要问一个问题：如何让员工感受到我是根据文化理念决

14、策和实行行动的?古人讲“三省吾身”，自我反思是中国文化传统。随着对国学、领导力与自我修炼的关注度的增加，能够进行文化反思的企业家也会不断多起来。(七)战略导向力通常企业文化的评估工作都是就文化谈文化，就理念说理念，与文化建设的价值与功能脱节。为了保证文化落地，增加文化效能，需以战略为导向。详细来说，其评估分为两个层次：第一个层次是管理行为一样性评估，即目前所实行的管理行为中，哪些与文化理念的要求一样，哪些是不一样的?继而找到管理行为上的不足/其次个层次是管理效能评估，即目前实行的、符合文化要求的管理行为，哪些改善了业绩能够支撑战略的发展?哪些不能，如何改进?这种方式，实质上，是以管理行为为桥梁

15、，将文化与战略联系起来，避开了文化的虚化，增加了战略的动力。笔者接触到的企业家中，现在有不少已经建立了这样的意识，并逐步实行相应的举措。企业文化建设艰难而漫长，但是假如企业能“信以为真”，实行科学的方法，一步一步、老醇厚实的投入文化建设，就肯定能产生超出预期的回报。最终，以管理大师明茨伯格的一段话作结：“确立一个企业文化可谓困难重重，而要变更文化也得耗时数年，但是，假如疏于管理，企业文化则很简单毁于一旦。我与那些久负盛名的企业的管理者在一起的几天中，发觉他们都特别重视保持企业文化，缘由就在于此。”值得回味!本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第9页 共9页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页