04章控制项目范围.ppt

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1、2022/12/28高级软件高级软件项目管理项目管理(项目范围管理项目范围管理)SeniorSoftwareProjectManagement 叶叶 柏柏 龙龙2022/12/281SSPM/WRL第第4章章控制项目范围控制项目范围课课程程回回顾顾(项目整体管理项目整体管理)项目整体管理将项目整体管理将8 8大领域的相关大领域的相关要素结合在一起，要素结合在一起，随着项目沿着其随着项目沿着其生命周期演化，生命周期演化，这些要素将变得这些要素将变得更加集中。更加集中。这些要素完美揉这些要素完美揉合之际，就是项合之际，就是项目成功之时。目成功之时。项目项目成功成功图图3-2项项目目整整体体管管理理

2、框框架架概概念念开开发发实实施施收收尾尾采采购购风风险险沟沟通通人力资源人力资源质质量量成成本本时时间间范范围围项目整体管理项目整体管理2022/12/282/39SSPM/WRLSSPM/WRL第第4章章控制项目范围控制项目范围学学习习目目标标在学完本章内容之后，你在学完本章内容之后，你应该应该能能够够：1.1.1.1.理解理解理解理解好的好的ITIT项目，特别是软件项目，特别是软件项目需求与范围管理项目需求与范围管理项目需求与范围管理项目需求与范围管理的的重要性重要性重要性重要性 2.2.2.2.知道知道知道知道为什么大多数公司都要为什么大多数公司都要投资投资投资投资ITITITIT项目项

3、目项目项目的的原因原因原因原因3.3.3.3.描述描述描述描述战略计划战略计划战略计划战略计划过程及其与过程及其与ITITITIT项目选择项目选择项目选择项目选择的的关系关系关系关系 4.4.4.4.使用使用使用使用不同的不同的项目选择方法项目选择方法项目选择方法项目选择方法，如，如加权评分模型加权评分模型加权评分模型加权评分模型和和净现值分析净现值分析净现值分析净现值分析 5.5.5.5.解释解释解释解释项目项目章程、范围说明书章程、范围说明书章程、范围说明书章程、范围说明书与与工作分解结构工作分解结构工作分解结构工作分解结构(WBS)WBS)的的作用作用作用作用 6.6.6.6.建立建立建

4、立建立工作分解工作分解工作分解工作分解结构结构WBSWBSWBSWBS 7.7.7.7.描述描述描述描述范围范围核实与变更控制核实与变更控制核实与变更控制核实与变更控制的的工具和方法工具和方法工具和方法工具和方法 2022/12/283/39SSPM/WRLSSPM/WRL第第4章章控制项目范围控制项目范围4.1项目需求与范围管理的重要性项目需求与范围管理的重要性(1)现状现状现状现状缺少正确的缺少正确的项目需求、定义和范围核实项目需求、定义和范围核实是导致项目失败的主要因素。是导致项目失败的主要因素。目前目前ITIT项目最大的问题是项目需项目最大的问题是项目需求与范围的不确定性和易动性。求与

5、范围的不确定性和易动性。做对的事情比把事情做对更重要做对的事情比把事情做对更重要！2022/12/284/39SSPM/WRLSSPM/WRL第第4章章控制项目范围控制项目范围4.1项目需求与范围管理的重要性项目需求与范围管理的重要性(2)技术人员技术人员技术人员技术人员软件人员缺乏对企业信息化的深刻理软件人员缺乏对企业信息化的深刻理解，他们更多地把视角放在技术上面，解，他们更多地把视角放在技术上面，而忽视了对而忽视了对企业需求企业需求获得能力获得能力和和信息信息化化的的感悟能力感悟能力的造就。的造就。最终导致了忽略企业需求，渐渐地把最终导致了忽略企业需求，渐渐地把自己打扮成为一个自己打扮成为

6、一个技术专家技术专家的角色。的角色。软件的成功从需求开始，软件的成功从需求开始，优秀的优秀的需求需求分析与设计人员是软件成功之本。分析与设计人员是软件成功之本。2022/12/285/39SSPM/WRLSSPM/WRL第第4章章控制项目范围控制项目范围4.1项目需求与范围管理的重要性项目需求与范围管理的重要性(3)方法方法方法方法全面地全面地面向需求面向需求的软件开发的软件开发组织组织实际上是一切保证的实际上是一切保证的基础基础，如果，如果组织组织不以客户需求为导向不以客户需求为导向，那么，那么任何其他努力都任何其他努力都将化为乌有！将化为乌有！2022/12/286/39SSPM/WRLS

7、SPM/WRL第第4章章控制项目范围控制项目范围4.1项目需求与范围管理的重要性项目需求与范围管理的重要性(4)软件价值体现软件价值体现软件价值体现软件价值体现软件如果缺乏与管理的真正融合，软件如果缺乏与管理的真正融合，所有使用者会感到软件是一个没所有使用者会感到软件是一个没有灵魂的躯壳，软件对于企业管有灵魂的躯壳，软件对于企业管理的作用已经失去了许多理的作用已经失去了许多应当体应当体现的价值现的价值。2022/12/287/39SSPM/WRLSSPM/WRL第第4章章控制项目范围控制项目范围4.1项目需求与范围管理的重要性项目需求与范围管理的重要性(5)人才培养人才培养人才培养人才培养软件

8、产品的需求软件产品的需求是是管理管理，而不是而不是技术技术。如果我们的培训和提升只是在技术如果我们的培训和提升只是在技术层面展开，只能培养技术专家，而层面展开，只能培养技术专家，而需求专家需求专家、概要设计专家概要设计专家、咨询专咨询专家家是无法培养出来的。是无法培养出来的。管理软件企业的生存命脉却掌握在管理软件企业的生存命脉却掌握在这三类人的手里。这三类人的手里。2022/12/288/39SSPM/WRLSSPM/WRL第第4章章控制项目范围控制项目范围4.1项目需求与范围管理的重要性项目需求与范围管理的重要性(6)三要素三要素三要素三要素对于对于企业需求企业需求、管理理论管理理论、竞争压

9、力竞争压力（核心竞争力核心竞争力）三三要素要素的有效把握才是的有效把握才是成功地成功地定义定义软件需求和确定项目范软件需求和确定项目范围的围的基本保证基本保证！2022/12/289/39SSPM/WRLSSPM/WRL第第4章章控制项目范围控制项目范围软件企业软件企业与与ITIT项目应用企业项目应用企业信息化信息化成功的基本保证是对项目范围的确成功的基本保证是对项目范围的确切圈定，为此必须强调切圈定，为此必须强调：三类人三类人的获取的获取需求专家需求专家咨询专家咨询专家概要设计专家概要设计专家企业需求企业需求管理理论管理理论竞争压力竞争压力三要素三要素的把握的把握4.1项目需求与范围管理的重

10、要性项目需求与范围管理的重要性(7)关系关系关系关系(1)(1)2022/12/2810/39SSPM/WRLSSPM/WRL第第4章章控制项目范围控制项目范围4.1项目需求与范围管理的重要性项目需求与范围管理的重要性(8)-关系关系(2)软件企业软件企业对对三类人三类人（需求专家、（需求专家、概要设计专家、咨询专家）的获概要设计专家、咨询专家）的获取和培养，以及取和培养，以及项目应用企业项目应用企业对对项目范围项目范围三要素三要素（企业需求、管（企业需求、管理理论、竞争压力）的有效把握，理理论、竞争压力）的有效把握，是软件企业与是软件企业与ITIT项目应用企业信项目应用企业信息化成功的息化成

11、功的基本保证基本保证！2022/12/2811/39SSPM/WRLSSPM/WRL第第4章章控制项目范围控制项目范围4.2什么是项目范围管理什么是项目范围管理(1)1.1.范围：范围：是指产生是指产生项目产品项目产品所包括的所包括的所有所有工工作作及产生这些产品经过的及产生这些产品经过的所有过程所有过程。2.2.项目范围管理项目范围管理:是指对项目是指对项目包括什么包括什么与与不包不包括什么括什么的的定义与控制过程定义与控制过程。3.3.其同理解：其同理解：这个过程用于这个过程用于确保确保项目组项目组和项目干系人对作为项目结果的项目和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的

12、过程产品以及生产这些产品所用到的过程有一个有一个共同的理解。共同的理解。2022/12/2812/39SSPM/WRLSSPM/WRL第第4章章控制项目范围控制项目范围4.2什么是项目范围管理什么是项目范围管理(2)项目项目启动启动范围范围计划计划范围范围核实核实范围范围定义定义变更变更控制控制一个一个项目项目或继或继续到续到项目项目的下的下一个一个阶段阶段项项目目章章程程范围范围说明说明书和书和范围范围管理管理计划计划WBS可交可交付成付成果的果的定义定义范围范围变更变更纠正纠正行动行动教训教训总结总结图图4-1 4-1 项目范围管理主要过程项目范围管理主要过程2022/12/2813/39

13、SSPM/WRLSSPM/WRL第第4章章控制项目范围控制项目范围4.3项目启动项目启动:战略计划与项目选择战略计划与项目选择(1)ITIT项目的启动项目的启动:一般与企业的一般与企业的中长期目标中长期目标联系在一起，所以启动项目首先要从联系在一起，所以启动项目首先要从组织组织整体环境和战略计划整体环境和战略计划上上进行考虑进行考虑。战略计划战略计划:是指通过对是指通过对组织优劣势组织优劣势的的分析分析，研究研究组织环境中存在的组织环境中存在的机会与威胁机会与威胁，预测预测未来趋势未来趋势，展望展望新的新的产品与服务需求产品与服务需求，从，从而而确定确定长远的长远的目标规划目标规划。信息技术计

14、划与战略信息技术计划与战略:必须必须要要与组织的计与组织的计划与战略划与战略相一致相一致。2022/12/2814/39SSPM/WRLSSPM/WRL第第4章章控制项目范围控制项目范围4.3项目启动项目启动:战略计划与项目选择战略计划与项目选择(2)“SWOT”分析方法：分析方法：通过分析优势通过分析优势(S)、劣势劣势(W)、机会机会(O)和威胁和威胁(T)以制定战略计划。以制定战略计划。区别：区别：企业比较竞争力与核心竞争力的区别企业比较竞争力与核心竞争力的区别核心：核心：信息系统经常成为企业战略的核心。信息系统经常成为企业战略的核心。举例：举例：沃尔玛沃尔玛(WalMart)的存货管理

15、系统的存货管理系统作为零售商什么最重要？作为零售商什么最重要？0库存低成本战略库存低成本战略 2022/12/2815/39SSPM/WRLSSPM/WRL第第4章章控制项目范围控制项目范围4.3项目启动项目启动:战略计划与项目选择战略计划与项目选择(3)原因总原因总原因总原因总结结结结排序排序 投资投资ITIT项目的原因项目的原因 排排序序 投资投资ITIT项目的原因项目的原因 1 1支持明确的商支持明确的商业目目标 9 9存在很大的存在很大的获益可能益可能 2 2较好的内部收益率好的内部收益率(IRR)IRR)1010较好的投好的投资回收率回收率 3 3支持潜在的商支持潜在的商业目目标 1

16、111项目成功目成功实施完工的可能性很大施完工的可能性很大 4 4较好的好的净现值（NPV NPV）1212满足技足技术和系和系统上的要求上的要求 5 5合理的回收期合理的回收期 1313支持法律和政府要求支持法律和政府要求 6 6作作为抗衡抗衡竞争争对手手类似似系系统的手段的手段 1414较好的利好的利润指指标 7 7支持管理决策支持管理决策 1515引入新技引入新技术 8 8满足足预算算约束条件束条件 表表4-1企业企业投投资资IT项项目目原因分析原因分析原因分析原因分析2022/12/2816/39SSPM/WRLSSPM/WRL第第4章章控制项目范围控制项目范围4.3项目启动项目启动:

17、战略计划与项目选择战略计划与项目选择(4)4.3.1识别潜在项目识别潜在项目筛选筛选IT项目的项目的4个阶段个阶段形成潜在的项目。定义项目的形成潜在的项目。定义项目的范围、所带来的收益和约束。范围、所带来的收益和约束。选择信息技术项目，选择信息技术项目，安排资源。安排资源。连接信息技术战略和组织宗旨连接信息技术战略和组织宗旨与长远设想，识别关键业务领域与长远设想，识别关键业务领域记录可以从信息技术中记录可以从信息技术中受益的主要业务流程受益的主要业务流程资资源源分分配配项项目目计计划划业业务务分分析析信信息技术息技术战略计划战略计划信信息息技技术术计计划划各各阶阶段段产产生生的的结结果果图图4

18、-2 4-2 信息技术计划过程信息技术计划过程2022/12/2817/39SSPM/WRLSSPM/WRL第第4章章控制项目范围控制项目范围4.3项目启动项目启动:战略计划与项目选择战略计划与项目选择(5)4.3.2项目选择方法项目选择方法项目的选择并不是一门严格的科学，但它对于项目项目的选择并不是一门严格的科学，但它对于项目管理来说是非常关键的。因为项目选择的好坏管理来说是非常关键的。因为项目选择的好坏直接关系到企业的兴衰。选择项目的直接关系到企业的兴衰。选择项目的四种常见四种常见四种常见四种常见方法方法方法方法：注重注重注重注重整个组织的整个组织的需要需要需要需要 将将将将ITIT项目进

19、行项目进行分类分类分类分类 净现值净现值净现值净现值、投资收益率投资收益率投资收益率投资收益率(ROI)与与投资回收率投资回收率投资回收率投资回收率分析分析分析分析 加权评分模型加权评分模型加权评分模型加权评分模型 2022/12/2818/39SSPM/WRLSSPM/WRL第第4章章控制项目范围控制项目范围4.3项目启动项目启动:战略计划与项目选择战略计划与项目选择(6)4.3.3项目章程项目章程(1)项目章程项目章程项目章程项目章程是用来是用来正式确认正式确认项目存在项目存在项目存在项目存在并并指明指明指明指明项目目标项目目标和管理人员的和管理人员的一种文件一种文件一种文件一种文件。主要

20、的项目干系人要主要的项目干系人要在项目章程上签字，以表示承认在项目需求和在项目章程上签字，以表示承认在项目需求和目的上已经达成一致。目的上已经达成一致。项项目章程的主要部分包目章程的主要部分包括：括：项目项目名称名称名称名称和授权和授权日期日期日期日期 项目经理项目经理姓名姓名姓名姓名和联络和联络信息信息信息信息 项目简要的项目简要的范围说明书范围说明书范围说明书范围说明书 计划的计划的项目管理方法总结项目管理方法总结项目管理方法总结项目管理方法总结 角色与职责角色与职责矩阵图矩阵图矩阵图矩阵图 签名部分签名部分签名部分签名部分，主要项目干系人在此签名，主要项目干系人在此签名 评述部分评述部分

21、评述部分评述部分，项目干系人在这里记录重要评述，项目干系人在这里记录重要评述 2022/12/2819/39SSPM/WRLSSPM/WRL第第4章章控制项目范围控制项目范围4.3项目启动项目启动:战略计划与项目选择战略计划与项目选择(2)4.3.3项目章程项目章程(2)-)-举例举例举例举例(1)(1)项目名称项目名称：信息技术：信息技术(IT)更新项目更新项目启动时间：启动时间：1999年年3月月4日日计划完工期间：计划完工期间：1999年年12月月4日日项目经理：项目经理：金源金源联系方法：联系方法：691-2784knguycnabcCom项项目目目目标标：以以新新的的公公司司标标准准

22、为为准准，在在9 9个个月月内内为为公公司司所所有有职职员员(约约10001000人人)更更换换软软硬硬件件。新新标标准准请请查查阅阅附附表表。更更新新会会涉涉及及服服务务器器、中中型型机机以以及及网网络络的的软软硬件设施。预算购买软硬件成本为硬件设施。预算购买软硬件成本为100100万美圆，劳务费万美圆，劳务费5050万美圆。万美圆。方方法：法：更新信息技术现有设备的数据库信息，确定更新需求更新信息技术现有设备的数据库信息，确定更新需求 对项目成本进行详细的估算，并向公司信息主管报告对项目成本进行详细的估算，并向公司信息主管报告 发布软硬件的询价要求发布软硬件的询价要求 尽量使用内部职员进行

23、项目的计划、分析和实施尽量使用内部职员进行项目的计划、分析和实施 2022/12/2820/39SSPM/WRLSSPM/WRL第第4章章控制项目范围控制项目范围4.3项目启动项目启动:战略计划与项目选择战略计划与项目选择(7)4.3.3项目章程项目章程(3)-举例举例举例举例(2)(2)角色与角色与职责 ：姓姓姓姓 名名名名 角角角角 色色色色 职职 责责签签名名名名 沃尔特沃尔特施密特施密特 项目发起人项目发起人 监督项目监督项目 迈克迈克兹瓦克兹瓦克信息主管信息主管监督项目监督项目 调配人员调配人员金金 源源项目经理项目经理项目计划与实施项目计划与实施杰夫杰夫约翰逊约翰逊信息技术运营主任

24、信息技术运营主任给金提供指导给金提供指导南希南希雷诺雷诺人力资源副总人力资源副总调配人员调配人员史蒂夫史蒂夫麦肯麦肯采购部主任采购部主任帮助购买软件与硬件帮助购买软件与硬件评述：述：(上述干系人的评述，如果可以的话请用手写)这个项目最晚必须在这个项目最晚必须在1010个月之内完工。个月之内完工。信息主管：迈克信息主管：迈克兹瓦克兹瓦克 我们保证足够人员安排，承诺对项目的支持。必须在工作时间之外安排项目工我们保证足够人员安排，承诺对项目的支持。必须在工作时间之外安排项目工作，以避免正常工作的中断，因此需要一些加班时间。作，以避免正常工作的中断，因此需要一些加班时间。信息技术部信息技术部 ：杰夫：

25、杰夫约翰逊，金源约翰逊，金源表表4-2项目章程示例项目章程示例2022/12/2821/39SSPM/WRLSSPM/WRL第第4章章控制项目范围控制项目范围4.4范围计划编制和范围说明书范围计划编制和范围说明书(1)项项目目范范围围计计划划:是是项项目目决决策策的的基基础础，它它将将定定义项目和项目阶段义项目和项目阶段成功完成成功完成的的基本标准基本标准。范范围围计计划划过过程程:的的主主要要输输入入包包括括项项目目章章程程，项项目目产产品品描描述述，项项目目约约束束，项项目目条条件件假假设设等等。而而其其主主要要输输出出是是形形成成书书面面的的范范围围说说明明书，它是书，它是一份正式文件一

26、份正式文件。范范围围理理解解：用用来来对对项项目目范范围围达达成成共共同同的的理理解解，并确认这样的理解。，并确认这样的理解。2022/12/2822/39SSPM/WRLSSPM/WRL第第4章章控制项目范围控制项目范围4.4范围计划编制和范围说明书范围计划编制和范围说明书(2)范范范范围围围围说说说说明明明明书书书书是是一一份份文文档档，用用来来对对项项目目范范围围达达成成共共共共同同同同的的的的理理理理解解解解，并并确确认认这这样样的的理理解解。范范围围说说明明书书主主要要包包括括项项项项目目目目论论论论证证证证、项项项项目目目目产产产产品品品品简简简简述述述述、所所有有项项目目可可交交

27、付付成成果果的的总总总总述述述述、以以及及对对决决定定性性能能成功的成功的因素说明因素说明因素说明因素说明等。等。项目项目论证论证论证论证,描述描述描述描述促使性能创建的促使性能创建的商业需求商业需求商业需求商业需求。项项目目产产品品简简简简述述述述,概概概概括括括括项项目目所所要要产产出出的的产产品品或或服服务务的的基本特征基本特征基本特征基本特征。项目可交付成果项目可交付成果总述总述总述总述,列出列出列出列出项目的所有可项目的所有可交付成果交付成果交付成果交付成果。项目成功因素项目成功因素列出列出列出列出项目成功必须达到的项目成功必须达到的量化标准量化标准量化标准量化标准。2022/12/

28、2823/39SSPM/WRLSSPM/WRL第第4章章控制项目范围控制项目范围4.4范围定义与工作分解结构范围定义与工作分解结构(1)范范范范围围围围说说说说明明明明书书书书/开开开开发发发发任任任任务务务务书书书书的的主主要要作作用用是是，使使干干系系人人对对项项目目范范围围达达成成共共共共同同同同的的的的理理理理解解解解，并并确确认认这这样样的的理理解解。它它主主要要包包括括项项项项目目目目论论论论证证证证、产品简述产品简述产品简述产品简述、可交付成果可交付成果可交付成果可交付成果、成功因素成功因素成功因素成功因素等。等。项目论证项目论证描述描述促使性能创建的促使性能创建的商业需求商业需

29、求。项目产品项目产品简述简述概括项目所要产出的概括项目所要产出的产品产品或或服务的基本特征服务的基本特征。项目可交付成果总述用来项目可交付成果总述用来列出列出项目的所有可项目的所有可交付成果交付成果。项目成功因素项目成功因素列出列出项目成功必须达到的项目成功必须达到的量化标准量化标准。PGL-CIMS-2开发任务书开发任务书2022/12/2824/39SSPM/WRLSSPM/WRL第第4章章控制项目范围控制项目范围4.5范围定义与工作分解结构范围定义与工作分解结构(2)4.5.1工作分解结构工作分解结构1(WorkBreakdownStructure)工工作作分分解解结结构构是是一一种种以

30、以结结果果为为导导向向的的分分析析方方法法，用用于于分分析析项项目目所所涉涉及及到到的的工工作作，所所有有这这些些工工作作构构成成了了项项目的目的整个范围整个范围。没有包含在没有包含在WBS里的工作是不应该做的。里的工作是不应该做的。PROJECT2000应用介绍应用介绍(实际项目实际项目）2022/12/2825/39SSPM/WRLSSPM/WRL第第4章章控制项目范围控制项目范围4.5范围定义与工作分解结构范围定义与工作分解结构(3)4.5.1工作分解结构工作分解结构2(WorkBreakdownStructure)图图4-64-6a a 按产品进行组织的企业内部网项目的按产品进行组织的

31、企业内部网项目的WBS示例示例 2022/12/2826/39SSPM/WRLSSPM/WRL第第4章章控制项目范围控制项目范围4.5范围定义与工作分解结构范围定义与工作分解结构(4)4.5.1工作分解结构工作分解结构3(WorkBreakdownStructure)图图4-64-6b b 围绕项目阶段设计的企业内部网项目的围绕项目阶段设计的企业内部网项目的WBS 2022/12/2827/39SSPM/WRLSSPM/WRL第第4章章控制项目范围控制项目范围4.5范围定义与工作分解结构范围定义与工作分解结构(5)4.5.1工作分解结构工作分解结构4(WorkBreakdownStructur

32、e)表表4-3用表格形式表示的企业内部网的用表格形式表示的企业内部网的WBS 1.3 1.3 确定特定功能确定需求确定特定功能确定需求 1.4 1.4 定义风险和风险管理方法定义风险和风险管理方法 1.5 1.5 制定项目计划制定项目计划2.0 2.0 站点设计站点设计 3.0 3.0 站点开发站点开发 4.0 4.0 投入使用投入使用 5.0 5.0 维护维护1.0 1.0 概念概念 1.1 1.1 评价现有系统评价现有系统 1.2 1.2 确定要求确定要求 1.2.1 1.2.1 确定用户要求确定用户要求 1.2.2 1.2.2 确定内容要求确定内容要求 1.2.3 1.2.3 确定系统要

33、求确定系统要求 1.2.4 1.2.4 确定服务器所有人的要求确定服务器所有人的要求2022/12/2828/39SSPM/WRLSSPM/WRL第第4章章控制项目范围控制项目范围4.5范围定义与工作分解结构范围定义与工作分解结构(6)4.5.1工作分解结构工作分解结构5(WorkBreakdownStructure)创建一个好的创建一个好的WBS，必须对项目及项目的范围有必须对项目及项目的范围有很好的了解很好的了解很好的了解很好的了解，并能，并能结合项目干系人的需求和知识结合项目干系人的需求和知识背景。背景。让让所有项目成员和客户都参与所有项目成员和客户都参与所有项目成员和客户都参与所有项目

34、成员和客户都参与WBS的创建和审查的创建和审查是非常重要的。每一个人都必须知道对项目整体是非常重要的。每一个人都必须知道对项目整体来说哪些工作是必须做的，来说哪些工作是必须做的，怎么做，谁来做怎么做，谁来做。使用使用WBS有助于有助于搞清楚哪里需要搞清楚哪里需要进行不同工作之进行不同工作之间的间的协调工作协调工作协调工作协调工作。2022/12/2829/39SSPM/WRLSSPM/WRL第第4章章控制项目范围控制项目范围4.5范围定义与工作分解结构范围定义与工作分解结构(7)4.5.2制定制定WBS的方法的方法(1)（1 1）使用指导方针使用指导方针使用指导方针使用指导方针 根据颁布的编制

35、根据颁布的编制WBS的指导的指导方针方针方针方针/样本样本样本样本/模板模板模板模板，制定制定制定制定WBSWBS。（2 2）类比法类比法类比法类比法 借助借助类似产品类似产品类似产品类似产品的的WBS，用它用它作为作为作为作为起点起点起点起点，制定制定制定制定新项目的新项目的WBS。（3 3）由上至下法由上至下法由上至下法由上至下法从项目从项目最大的单位开始最大的单位开始最大的单位开始最大的单位开始，逐步逐步逐步逐步将它们将它们分解分解分解分解成下一级的多个子项。成下一级的多个子项。（4 4）由下至上法由下至上法由下至上法由下至上法 让项目组人员一让项目组人员一开始就尽可能开始就尽可能开始就

36、尽可能开始就尽可能地确定项目地确定项目有关的各项具体任务有关的各项具体任务有关的各项具体任务有关的各项具体任务，然后再将各项具体任务进行整合，然后再将各项具体任务进行整合，并归总到并归总到并归总到并归总到WBS的上一级内容的上一级内容当中。当中。2022/12/2830/39SSPM/WRLSSPM/WRL第第4章章控制项目范围控制项目范围4.5范围定义与工作分解结构范围定义与工作分解结构(8)4.5.2制定制定WBS的方法的方法(2)制定一个好的工作分解制定一个好的工作分解结结构构还还要遵循以下一些基本原要遵循以下一些基本原则则。1一个单位工作任务在一个单位工作任务在WBS中是中是唯一的唯一

37、的唯一的唯一的。2一个一个WBS项的工作内容是其下一级各项项的工作内容是其下一级各项工作之和工作之和工作之和工作之和。3WBS中的每一项工作都明确由中的每一项工作都明确由一个人负责一个人负责一个人负责一个人负责。4WBS必须与工作任务的实际执行过程必须与工作任务的实际执行过程相一致相一致相一致相一致。5项目组成员项目组成员必须参与必须参与必须参与必须参与WBS的制定，以确保一致性和全员参与。的制定，以确保一致性和全员参与。6每一个每一个WBS项都项都必须归档必须归档必须归档必须归档，以确保准确理解项目的工作范围。，以确保准确理解项目的工作范围。7WBS要具有一定的要具有一定的灵活性灵活性灵活性

38、灵活性以适应无法避免的变更需要。以适应无法避免的变更需要。2022/12/2831/39SSPM/WRLSSPM/WRL第第4章章控制项目范围控制项目范围4.6范围审核和范围变更控制范围审核和范围变更控制(1)(1)4.6.1促进用户参与的建议促进用户参与的建议(1(1)-)-)-)-问题原因问题原因问题原因问题原因因因 素素 排排 序序 缺少用户参与缺少用户参与 1 1不完整的要求和说明不完整的要求和说明 2易变的要求和说明易变的要求和说明3缺乏主管领导的支持缺乏主管领导的支持4技术不过关技术不过关5缺乏资源缺乏资源6不切实际的期望不切实际的期望7目标不明确目标不明确8不不切切实实际际的的时

39、时间间安安排排9的的影响影响10 表表4-4 4-4 引起引起ITIT项目问题的因素项目问题的因素2022/12/2832/39SSPM/WRLSSPM/WRL第第4章章控制项目范围控制项目范围4.6范围审核和范围变更控制范围审核和范围变更控制(2)(2)4.6.1促进用户参与的建议促进用户参与的建议(2)(2)缺少用户缺少用户缺少用户缺少用户的信息输入是导致项目失败的最主要因素之的信息输入是导致项目失败的最主要因素之一，并且很容易导致在管理一，并且很容易导致在管理范围蔓延范围蔓延范围蔓延范围蔓延和变更控制和变更控制过程中过程中出现问题出现问题出现问题出现问题，用户的参与、支持与理解是确用户的

40、参与、支持与理解是确定与控制范围的关键所在。定与控制范围的关键所在。促进用户参与的建议：促进用户参与的建议：为为设计设计设计设计一个好的一个好的项目选择程序项目选择程序项目选择程序项目选择程序 让用户让用户参与参与参与参与项目组项目组项目组项目组 举行举行举行举行例会例会例会例会 定期定期定期定期向用户和发起人向用户和发起人提交工作成果提交工作成果提交工作成果提交工作成果 让让让让用户与开发人员用户与开发人员友好相处友好相处友好相处友好相处 2022/12/2833/39SSPM/WRLSSPM/WRL第第4章章控制项目范围控制项目范围4.6范围审核和范围变更控制范围审核和范围变更控制(3)(

41、3)4.6.2减少不完整的和易变的要求的建议减少不完整的和易变的要求的建议(1)(1)ITIT项目项目范围的漂移范围的漂移、需求的随意变更需求的随意变更是项是项目经理和开发人员目经理和开发人员最头痛的问题最头痛的问题，也是，也是不不能回避的问题能回避的问题。只有只有积极的、主动的积极的、主动的进行项目进行项目需求管理需求管理，才能才能控制变更控制变更、减少变更减少变更，使变更，使变更朝着朝着有有利于项目利于项目顺利完成的方向发展顺利完成的方向发展。2022/12/2834/39SSPM/WRLSSPM/WRL第第4章章控制项目范围控制项目范围4.6范围审核和范围变更控制范围审核和范围变更控制(

42、4)(4)4.6.2减少不完整的和易变的要求的建议（减少不完整的和易变的要求的建议（2 2）变更控制变更控制的方法的方法：制定制定制定制定“要求要求要求要求/需求管理程序需求管理程序需求管理程序需求管理程序”，从开始就严格执行。，从开始就严格执行。使用使用使用使用原型制作原型制作原型制作原型制作等方法，透彻理解用户的等方法，透彻理解用户的要求要求要求要求。对对对对所有要求都记录在案，确保这些所有要求都记录在案，确保这些信息的畅通信息的畅通信息的畅通信息的畅通。建立建立建立建立要求管理要求管理数据库数据库数据库数据库，对要求进行，对要求进行记录和管理记录和管理记录和管理记录和管理。进行进行进行进

43、行足够的足够的测试测试测试测试，以确保项目产品能够，以确保项目产品能够符合期望要求符合期望要求符合期望要求符合期望要求。运用运用运用运用一个一个评审过程评审过程评审过程评审过程，从系统观点评审提出的，从系统观点评审提出的要求变更要求变更要求变更要求变更。强调强调强调强调完工完工日期日期日期日期 。2022/12/2835/39SSPM/WRLSSPM/WRL第第4章章控制项目范围控制项目范围本章小节本章小节1.项目范围管理是指为了顺利完成项目而设置的一系列过程，项目范围管理是指为了顺利完成项目而设置的一系列过程，用以确保项目包括且仅包括所有要求的工作。主要过程有：用以确保项目包括且仅包括所有要

44、求的工作。主要过程有：项目启动、范围计划、范围定义、范围核实和范围变更控制。项目启动、范围计划、范围定义、范围核实和范围变更控制。2.选择项目的方法主要有：注重组织的整体需要，将选择项目的方法主要有：注重组织的整体需要，将IT项目进项目进行分类，进行财务分析，和运用加权评分模型。行分类，进行财务分析，和运用加权评分模型。3.项目章程是一个正式承认项目存在的文件。项目章程是一个正式承认项目存在的文件。4.范围计划过程的主要输出是范围说明书（开发任务书）。范围计划过程的主要输出是范围说明书（开发任务书）。5.工作分解结构工作分解结构(WBS)是范围定义过程的重要输出。是范围定义过程的重要输出。6.

45、范围核实是指项目干系人对项目范围的正式承认。范围核实是指项目干系人对项目范围的正式承认。7.范围管理水平的低下是项目失败的主要因素之一。范围管理水平的低下是项目失败的主要因素之一。8.促进用户参与，加强要求管理是项目范围管理促进用户参与，加强要求管理是项目范围管理的重要手段。的重要手段。2022/12/2836/39SSPM/WRLSSPM/WRL第第4章章控制项目范围控制项目范围体体会会知道在项目范围内自己知道在项目范围内自己能够做能够做些什么，这说明些什么，这说明你和项目组在不断的你和项目组在不断的成长成长；知道在项目范围内自己知道在项目范围内自己不能够不能够做些什么，这说做些什么，这说明你和项目组在不断的明你和项目组在不断的成熟。成熟。优秀的项目经理必须作到，在项目的概念、开优秀的项目经理必须作到，在项目的概念、开发阶段准确圈定范围；在项目的实施与收尾阶发阶段准确圈定范围；在项目的实施与收尾阶段有效的控制范围。段有效的控制范围。谢谢大家谢谢大家2022/12/2837/39SSPM/WRLSSPM/WRL