第四讲资源与能力分析3.ppt

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1、第四讲 资源与能力分析1资源战略能力评估框架2企业核心能力分析3SWOT分析法4经营中心用来增加价值的5种方法一资源战略能力评估框架1资源战略能力评估框架A资源评估数量、质量B价值链分析资源与使用C比较研究纵向、横向D资源平衡协同效应E战略能力扬长避短2资源分类3价值链分析A价值链是一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。价值链概念提出基于的逻辑关系是：经营资源价值活动竞争优势B企业价值链与价值系统供应商企业价值链企业价值链经销商价值链顾客价值链C价值链分析启示a竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源b企业通过对每项价值活动的逐项分析发现存在哪些优势

2、劣势c分析价值链中各项活动的内部联系，这种联系以整体优化和协同两种方式给企业带来哪些优势经营资源的分类与特性经营资源 主要特征核心指标有形资源人力资源职工的教育水平以及专业技术水平决定企业所能利用的技术水平；职工的韧性决定企业所制定战略的韧性；职工的忠诚和贡献决定企业维持竞争优势的能力职工教育，技术水平；专业资格，产业平均对换比，工资水平财务资源企业的贷款能力和内部资源的再生能力决定企业的投资能力资产负债率，可支配现金总量，信用等级物质资源企业规模与位置、技术的精密性以及获得原材料的可能性限制企业的生产可能性，并决定生产费用与品质优势固定资产变现价值，机器设备寿命，企业规模，固定资产用途转换的

3、可能性组织资源企业的 组织结构类型与各种规章制度决定企业的运作方式与方法企业的组织结构以及各种计划、控制、协调机制无形资源技术资源企业技术资源的充足程度决定企业的工艺水平、生产能力以及产品品质等多个方面，是决定企业是否具有竞争优势的关键专利的数目和重要性，从独占性知识产权所得的收益，全体职工中研究开发人才的比重商誉商誉的高低反应了企业内部、外部对企业的整体评价水平，决定着企业的生存环境对顾客的信誉、品牌，对产品质量、耐久性、可靠性的认识，与供应商的互利合作关系企业核心能力的评价指标1 企业战略管理能力。企业在战略过程中的核心资源定位与配置能力。其作用主要表现在两个方面：在产业动态的相对稳定期，

4、保持企业核心能力发展和积累的一致性；预知产业动态的变动,并适时地完成企业核心能力的跃迁，以适应新的竞争环境、技术环境或市场需求环境。2 企业核心制造能力。企业以最低的成本、最短的生产周期制造出市场所需的产品的能力。它在很大程度上决定了企业产品的质量优势和成本优势，并使企业的核心能力通过产品（尤其是核心产品）得以体现。3 企业核心技术能力。作为企业核心能力内在核心的技术能力，是企业将技术资源向技术优势的转换能力，可以划分为产品创新能力和工艺创新能力两大类。4 企业组织与界面管理能力。着眼于“人”或“组织”，通过企业组织过程促进组织效率提高的能力。它涉及到组织结构、文化、激励、界面管理等诸要素。5

5、 企业核心营销能力。企业把技术优势解化为市场竞争优势过程中所表现出来的能力，它涉及企业营销过程、销售网络与渠道的控制和管理。善用资源的前提第一个前提是，可以将公司构想成以产品或市场划定的业务部门的组合，也可以将公司构想成资源的组合（技术、财力、人力诸方面）。越来越多的学术研究和论著都采用“以资源为基础的公司观”。第二个前提是，资源有限不一定是获得全球领先地位的障碍，资源充裕也不一定能保障持续享有领先地位。不然，我们就不会亲眼目睹剧烈的竞争使霸主更迭的事例了。第三个前提是，公司的市场地位与其利用一定量的资源所产生的竞争力不一定成正比。第四个前提是，以善用资源为基础的效率收益主要靠扩大生产率的分子

6、（营业额及净利），而不是靠缩小分母（投资及人数）。第五个前提是，最高经理人员对资源善用的重视程度要远超过资源分配。第六个前提是，善用资源能力是最终的筛选机制，它是在旷日持久的产业领先地位争夺战中决定胜负的关键。单是领先抵达未来还不够，还要以较小的代价抵达未来。实现善用资源的途径途径一：集中使用资源 统一目标：建立战略目标共识 集中目标：使待改进目标具体化 瞄准目标：重视高附加价值项目途径二：积累资源 挖掘：充分利用每位员工的智慧 借用：取得合作伙伴的资源途径三：互补资源 融合：以新方式组合各种技巧 平衡：取得重要的互补资源途径四：保存资源 重复利用：重复使用技术和资源 结盟：找出与其他公司的共

7、同事业 保护：保护资源不被竞争对手侵犯途径五：回收资源 缩短回收时间善用资源类型集中保存回收积累互补价值链分析工具图基础性活动支持性活动管理系统企业人力资源管理企业技术开发企业采购内部后勤经营外部后勤市场和营 销服务差 额 差额价值链中活动的定义基本的活动内部后勤：接收、存贮、材料管理、收入仓库、库存控制、车辆调度和退回 给供应商经营：把投入转化为最终的产品（诸如机器、包装、组装、设备、维护、测试、打印和设备运行）外部后勤：运送最终的产品（诸如存贮完成的产品、材料管理、运送工具的运行、订货流程和时间安排）市场和营销：诱导和方便购买者来购买产品（例如广告、销售队伍、开价、渠道选择、渠道关系和定价

8、）服务：维护或增强产品的售后价值（例如安装、修复、培训、部件供应和产品调整）支持性活动采购：对原材料、补给品和其他的消费品与资产的购买技术开发：在价值链的每项活动中，对技术、程序和技术收入的需求人力资源管理：选择、提拔和安置；绩效考核；薪资；管理人员开发；劳工关系公司管理基础：一般的管理、制定计划、金融、财务、法律、政府关系和质量管理人力资源采 购现代化的仓储设施无售后服务简单品牌购买/高折扣大量储存非专业化储备经理低成本的地理位置基本的仓储设施；有限摆设架简单方便的收款方式收款员出现错误被解雇低价位的促销；集中化经营使用特许权管理系统内部后勤 经营 外部后勤 市场和销售 售后服务英国Kwik

9、 Save 超级市场价值链分析图简单的组织结构技术发展管理基础非常浓厚的公司文化 非常简洁的管理结构美国管理最好的公司之一 高度关注道德、生态和安全性超级的财务管理和管理控制能力人力资源管理友好和合作的工作关系 优秀的培训和开发在前列的大学中，具有强有力的招聘计划 优秀的薪资和健康保养计划技术开发技术领先，开发具有突破性的药物(例如：Mevacor、Vasotec、Sinement)集中的研发开支通过战略联盟，加强技术和市场营销的能力(例如，与杜邦、欧宝雅特和强生的联盟)在药品运送和药品审批的流程中，缩短时间采 购在化学药品中，实现纵向一体化内部后勤生 产增加生产弹性和降低成本强化提高质量和生

10、产率全球性的便利网络外部后勤通过收购默德科(Medco)公司，获得特殊的分销能力和信息技术支持默德科是名列第一的邮购药品公司市场营销和销售市场营销领先大量的负责直销的员工覆盖全球市场通过默德科公司、市场营销团体、销售力量和专有的处方，发挥杠杆作用默德科公司的信息技术基础和数据库覆盖了病人、医生和药品使用者战略联盟服务默德科的优秀服务吸引了许多主要的企业和保健组织，它们成为了本公司的客户“默克公司的价值链”利润“通用电气的竞争优势：差别性的来源”高级管理支持（首席执行官）超级培训采用回扣式的销售激励最好地部署技术最好的工程管理上的支持最好的市场调研优秀的产品定位高质量的生产最好地符合规范的要求弹

11、性的运送能力广泛的广告主要集中在高增长领域销售力量覆盖广泛的范围强劲的个人关系广泛的信用(通用电气的信用)容易使用的产品对客户的广泛培训公司管理的基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤销售外部后勤市场营销服务利润利润经营杜邦的竞争优势：成本优势的来源杜邦在塑料和材料中的历史与传统家长式的文化确保了安全、吸引了高素质的科学家最好的服务，将销售和技术服务一体化最好地部署研发全球范围的研发技术广泛地进行流程开发。认识客户的生产流程的研发原材料最低成本直接供应最大规模的范围经济具有最高的物质资产高收益、低缺陷广泛的仓储网络保证快速地运输质量形象市场营销与杜邦的其他战略经营单元间的横向一体化强有力的销

12、售力量保换最好的客户培训最高程度的技术服务公司管理的基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤销售外部后勤 市场和营销服务利润利润经营二企业核心能力分析1竞争优势之源核心能力核心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。2核心能力的特征A核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力（多元化经营、进入市场方式）B核心能力应为最终产品带来实惠C核心能力应不易被竞争对手所模仿D核心能力可以叠加3核心能力的构成要素A洞察预见和抓住机遇能力，B企业战略能力C核心技术能力，D由技术创新

13、引导市场的能力E融资及理财能力，F娴熟的独特动作技巧，G市场营销能力，H品牌与企业形象1政治及社会资源4多层次的核心能力竞争A第一层次：产业先见之争B第二层次：核心能力之争C第三层次：市场地地位之争发掘核心能力基础的七个步骤1把公司的潜在核心能力列一个清单。2对于清单中那些不能成为长期、可持续性竞争优势的来源的项目毫不留情地舍弃。3问问自己这种能力有没有价值，不是特别有价值，删除掉它。4是否这种能力比较稀有？如果不，也请它排除掉。5即使这项能力既有价值又稀有，是否容易被模仿呢？如果是容易模仿的能力，直接排除它。6最后，问问自己，自己的企业是否有充分利用这项能力的潜力。如果可以，万事大吉;如果不

14、可以，那就要保留这项能力，而改变自己的企业。7就现存清单上的项目，你可广泛地征求意见，看看到底哪个核心能力应该构成自己企业未来的主打项目。基于核心能力战略的成功范例表公司主要专门技术产品应用佳能卡西欧本田西铁城3M北方电信光学和镜片研磨半导体和数字显示多级自动调阀的汽缸盖液晶显示聚合体化学电子开关技术照相平版印刷，照相机、打印机计算器、电视机、显像管、手表、乐器摩托车、汽车、割草机、发电设备、软驱、手提电脑的显示屏、摄影机、探视镜敷层：光盘、软盘、录像带、字幕片、黏着剂、及时贴、庶蔽胶带、绝缘带、砂纸专用分组交换机、合成类推电子开关、完全配置办公室产品市场竞争层次图价格、服务、质量等竞争 市场

15、地位之争核心能力之争产业先见之争三SWOT分析法1SWOT分析法的概念SWOT分析法就是系统地确认企业面临的优势（Strength）和劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Treat），并据此提出企业战略的一种有效方法。2SWOT分析的原理A机会与威胁分析a是否可以进入新的市场或开拓潜在市场？b是否可以开发具有潜在优势的新品系列？c是否可以进行纵向或横向联合？d外部环境是否发生了有利于本企业的重要事件？e市场增长势头如何？f主要竞争对手是否做出了一些重要决策，导致发生了有利于本企业的变化？g有无新的较强大的对手出现的迹象？h是否存在替代品？i顾客的需求变化朝什么方向发

16、展？j本行业的竞争程度是否增加？k政府是否制定了有利于或不利于本企业的政策法规？B优势劣势分析A企业的市场地位是否清楚？B企业的竞争力如何？C顾客对企业及其产品的看法如何？D企业的替换如何？有无低成本优势？E企业是否有恰当的资金来源？F企业的技术开发创新能力如何？G企业是否有明确的战略方向？H企业的营销能力如何？I企业是否闭置了设备设施及其他资源？J企业是否还具有其他的竞争优势？K企业的管理水平如何？CSWOT矩阵框架ASO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会的战略BWO战略：利用外部机会改进内部劣势的战略CST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击的战略EWT战略：直接克服内部劣势和避

17、免外部威胁的战略3SWOT分析法的基本步骤A企业外部环境分析：列出环境中的机会和威胁B企业内部能力分析：列出目前企业的优势和劣势C编制SWOT矩阵E进行组合分析SWOT分析中的一些可能因素（上）优势劣势核心优势对市场的控制能力规模经济成本在市场上处于较低的位置领导和管理能力融资能力和先进资源生产能力、设备老化程度变革过程和结果有创新能力的网状组织结构企业的商誉产品差异化程度产品和服务质量市场份额处于劣势较少的核心优势和缺乏重要的能力不利于竞争的高成本的老式厂房薄弱的融资能力和现金流匮乏缺乏管理和领导技能缺少变革和新的思想缺乏创新能力的组织结构产品质量差、公司商誉不佳产品差异化程度不高，品种单一

18、内部分析内部分析SWOT分析中的一些可能因素（下）优 势 劣 势新市场或新的市场份额新产品开发多元化机会市场成长性竞争对手不强人口数目和社会环境的变化政策和经济环境的变化经济增长国际贸易增长新的市场进入者市场竞争程度加剧消费者和供给方议价能力的加强替代品出现市场成熟度较高经济衰退技术的威胁政策和经济环境的改变人口数目的变化新的国际贸易壁垒外部分析外部分析SO战略：依靠内部优势利用外部机会WO战略：利用外部机会克服内部劣势ST战略：依靠内部优势回避外部威胁WT战略：减少内部劣势回避外部威胁优势（S）劣势（W）机会（O）威胁（T）SWOT矩阵分析框架图五经营中心用来增值的5种方法1建立。经营中心使

19、业务得到可观的发展和更好的定位，而且能经常占领新的市场。巩固一个分裂的产业，如果还有潜在的规模经济或者网络效应，或者最大的最有影响力的经营者能够获得市场溢价。实行全球化，只要有机会掌握在竞争中占上风的方法，就争取将这个优势保持到国际竞争中。合并技术，如日本电气公司长期以来一直想把其电信业务和微机业务合并。2发展。将专业技术直接注入到正在发展的业务中。3杠杆。杠杆经营公司资产或技术如品牌，许可证、专利，专有技术或者关系等等是一种非常巧妙的经营方法，但有时会带来巨大成功。4关联。在经营中心的发起和鼓励下进行跨业务的协同效应。5伸展。经营中心知道在某个行业中能够获取怎样的效益，就确保让其所有业务者伸

20、展这个效益水平上。ABB公司价值创造见解：欧洲的大部分工程企业在欧洲各自的市场位置上都很强大，但是他们没有寻求占领世界市场，而后者才是更高级的更能获利的战略。许多工程企业的产品范围太广，他们甚至以利润为代价来追求销售量。更集中的和更商业化的经营方式能带来巨大的收益。母公司的特性：将分散的小的经营单位合并成全球销售网络的能力。收购其他公司并迅速改善其经营状况的能力：削减通常费用成本集中于顾客的需求集中经营高获利率的部门，提高低获利率部门的利润简化核心业务：工程密集型的电子技术业务，面向大型的工业或政府客户。佳能公司价值创造见解：不同的产品业务，如照相机、商业机器和专业光学仪器，能够分享同一技术基

21、础。因些，如果一个集团能够在不同的产品领域或建立和交互发展相似的技术和市场技巧，就有可能制造出更好的产品。一个有启发性的经营见解能够帮助每一项业务超越自身的限制来获取增值。母公司的特性：刺激交互发展的能力：跨技术、跨市场的交互发展技术专家和市场营销专家之间的交互发展对本核心技术的投入，运用公司战略来鼓励决策人的能力。核心业务：对了种核心技术的运用：精密机械学、精密光学和微电子学。产品集中在照相机、商业机器和专业光学仪器3个方面。产品能够在世界范围内销售，而且销售集道广。爰默森电气公司价值创造见解：根据经过反复试验的爰默森经验，如果抓紧经营单位战略，降低生产成本，爰默森总部所了解的行业内能创造5%10%的销售益率的业务能够将销售收益率提高到15%。母公司的特性：运用详细的经营单位战略来提高获益率的能力。“最佳成本生产者”方案。促使决策者达到15%或以上的销售收益率的目标能力。收购与整体目标适应的业务的能力。核心业务：为工业企业顾客生产中等技术的电器、电子机械产品和电子产品。