企业如何选人_育人_留人--王硕.ppt

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1、中国职工教育和职业培训协会 学术委员广东省政府投资项目评审专家组 专 家珠 海 市 民 间 组 织 总 会 常 务 理 事珠 海 市 企 业 联 合 会 专 家 组 组 长珠 海 市 乐 其 职 业 培 训 学 校 校 长国际项目管理专业资质认证 IPMP 培训师建设部注册建造师、项目经理 培 训 师企业如何选人 育人 留人 浅析与分享亚 洲（澳 门）国 际 公 开 大 学M B A班123456企业进行这样的商业活动，在市场过程、技术投资、组织设计方面应该作出什么变化？组织战略决策人力资源战略决策人力资源规划企业选择进行什么商业活动？企业通过什么样的努力和活动来实现这些变化？这些变化在什么时

2、候以及在什么程度上进行？企业的人力资源目标是什么：人力资源管理如何为商业目标服务？企业现在的人力资源状况如何？必须计划什么样的努力和活动，才能从现在的人力资源状况达到预期的贡献？企业应该进行的具体活动是什么？对结果如何评价？企业发展的战略目标下，人力资源的需求如何？企业面临的人力资源的供给如何？如何协调需求与供给之间的差异？企业应该进行的具体活动是什么？对结果进行评价？7招聘优秀人才，充实人力资源和人才储备；开发员工的潜能，培育员工的实用技能；激励并充分发挥员工的能力，实现经营目标；使员工在工作中获得满足感和相应的待遇；留住员工，使他们与公司一起成长。人力资源管理的核心目标8岗位产生空缺人力资

3、源部门组织实施招聘工作公司内部人力调配发布招聘广告或请人才公司代理人力资源部门会同用人部门组织面试背景调查体检录用录用人员上岗前培训试用期考察试用期满进行正式的工作表现评价正式聘用并签约上岗91、在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下，招聘工作也向战略化方向发展。2、计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍运用。3、招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动密 切相关的阶段。因为招聘的人如何，将直接决定培训和 开发工作的状况，也直接影响工作绩效和劳动关系等。4、招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。5、人力资源部门经理的职责，已经一改过去提供从头到尾 的服务，转向为各个部门提供支

4、持，使他们合理、有效 地实施相应的招聘计划。1011121314招聘可以分为五个阶段：n 招聘计划阶段 n 招聘策略发展阶段 n 寻求候选人阶段 n 候选人筛选阶段n 检查评估阶段15招聘来源和渠道的认识1、内部来源和渠道：内部招聘对于企业的管理职们是最重要的来源，如在美国，有90%的管理岗位是由内部招聘来填补的。内部招聘有几个重要的渠道，包括岗位公告、岗位投标、技能清单法、岗位轮换和雇员引荐等等。2、外部来源和渠道：外部招聘是一种交流形式，借此企业可以在潜在的雇员、客户和其他外界人士中树立形象。外部招聘的主要渠道有，走进来、广告、就业机构和校园招聘。16 比较项目招聘方式招聘渠道优 点缺 点

5、内部招聘内部招聘从公司现有员工内部选拔任用以人为本，激励内部员工的进取心。容易形成公司内部的思维定势，导致整体趋同。外部招聘外部招聘招聘会报纸广告网上招聘内部员工推荐招进来的人是品种多样化的不能保证他进来以后一定能适应公司的企业文化17181、招聘流程与可能误区19人力资源部工作部门经理工作规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程辨认招聘需要向人力资源部传达招聘需要参与向候选人传达信息202122职 位第一次面试第二次面试普通职员人事部+用人主管人事经理+用人主管初级主管人事经理+用人主管人事经理+副总经理中层经理以上人事经理+用人主管人事经理+总经理23候选人排序姓 名应聘职位面试主持人从简历中

6、发现的尚需进一步核实的问题：(1)(2)(3)(4)需考察的围度针对性问题受试者的回答纪录(1)A、B、C、(2)A、B、C、()A、B、C、(N)A、B、C、第一次面试综合评价：2425项次评价项目评 价1仪表、仪态很好 好 一般 差 很差2谈吐、应对很好 好 一般 差 很差3领悟力很好 好 一般 差 很差4态度、理念很好 好 一般 差 很差5计划能力很好 好 一般 差 很差6沟通能力很好 好 一般 差 很差7团队精神很好 好 一般 差 很差8责任感很好 好 一般 差 很差9组织能力很好 好 一般 差 很差10专业技能很好 好 一般 差 很差26评估中的陷井像我晕轮效应使用不相关的信息忽视相

7、关信息相比错误盲点首因/近因效应27误 区是否存在产生原因控制方案像 我晕轮效应相比错误首因/近因效应盲 点2829所需职务空缺职位数拟采取招聘方式预算费用基层员工中层经理高层经理人力资源部意见：负责人签字：年 月 日总经理审核意见：签字：年 月 日303132通畅的选人渠道应聘者的主要来源33343536收集集中的，与工作相关的信息收集集中的，与工作相关的信息做完整的有关行为表现的记录做完整的有关行为表现的记录做客观的，准确的评估做客观的，准确的评估非常有价值，相对准确的面试非常有价值，相对准确的面试37类型挑选方式优点缺点适用场合顺序性由这个部门里职位比较低的人来做第一级筛选，其顺序为：助

8、理部门经理副总老总拍板。能早点去除不合格的人选，节省老板的时间。职位比较低的人对这个职位本身的理解会有误差，他并不知道老板真正需要的是什么样的候选人。有很多候选人来应聘，不愁找不到合适的人才时，可以用顺序性的面试来节省老板的时间。系列化好多部门，一起做决定，一个系列一个系列地往下推进。容易覆盖不同的层面，不易有偏见。花费时间较多，同时可能影响各部门的正常工作。要求团队沟通特别好的职位，适用系列化的面试方法。小组面试一组经理同时面试一个人，然后由小组决定雇不雇佣他。节省时间，不容易错过一些关键性的考核。候选人的压力太大，过于紧张，不利于充分表现自己的优点。适用于招管理、销售、市场等人员，因为他以

9、后的工作会遇到这种场景。383、面试中的误区如何看人刻板印象相信推荐信忽视情绪智能寻找“超人”反应性方法授权失误39误 区是否存在产生原因控制方案刻板印象刻板印象相信介绍相信介绍非结构性面谈非结构性面谈寻找寻找“超人超人忽视情绪智能忽视情绪智能问真空的问题问真空的问题反映性方法反映性方法4041面试准备面试准备寒暄并开始面试寒暄并开始面试结构化面试结构化面试结束面试结束面试（1）面试的步骤424344STAR方法目标目标 Target行动行动 Action结果结果 Result情景情景 Situation45错误的问法正确的问法(1)你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢？

10、还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分配？(1)请描述一下你是怎样分派任务的，并举例说明。(2)你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得的？(2)你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？(3)你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？(3)你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明。(4)你的团队沟通能力好不好？(4)你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。(5)在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？(5)你的中长期职业发展计划是怎样的？46过去的行为能预见将来行为是一个人过去过去曾做过的事实事实举例说明？（4）行为表现和面试相接合

11、47判断是“事实”还是“谎言”？事实：n用第一人称n说话很有信心n明显的和其他一些已表述的事实一致谎言：n很难一针见血n举止或言语明显迟疑n倾向于夸大自我n语言流畅，如同在背书48非语言信息典 型 含 义目光接触友好、真诚、自信、果断不做目光接触冷淡、紧张、说谎、缺乏安全感打哈欠厌倦踮脚紧张、不耐烦、自负双臂交叉胸前生气、防卫、不同意身体前倾注意、感兴趣坐在椅子边缘上焦虑、紧张、有理解力的摇椅子厌倦、自以为是49n引导 请你描述一个跟客户打交道的例子好吗？n探寻 追问：“结果怎么样呢？后来发生了什么事情呢？n总结 其实你刚才说的是这方面的问题，对吗？n直截了当 当时你是怎么处理这个矛盾的？n开

12、放性的问题你认为应如何改善沟通方法？（5）问能获得行为表现的问题行为性问题着眼于事实而非虚构行为性问题帮助收集过去的工作表现50511、慧眼识才的标尺 （仅供参考）学历和经历性格组合自信心、精力水平行事风格、工作模式敏锐度和决策力52535455565758596061626364方法名称主要工作步骤优点缺点本企业是否适用全球性分析行为表现管理突发事件和主要问题分析法受训者为中心分析法65666768 “在我从事管理工作的早期，曾经得到的一个教训是：不要想一人独揽大权，要仔细挑选人才，雇佣人才，然后授权授权给他们去负责料理，让他们独立作业，并为自己的行动表现负责。我发现，帮助我的部属成功，便是

13、整个公司的成功，当然更是我自己个人的最大成就。”-贝尔公司董事长69707172n个人职业生涯规划n确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要，n人才梯队计划n确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划7374757677787980818283848586878889员工与组织的关系劳动合同心理契约合作关系的特征：双赢；基本信任；愿景；赏识；卓越；共同制定决策；开放式沟通；财务、成果的共享。比劳动合同更有效！90n刷新组织气氛，保持企业活力，这是企业经营必须的，必然的。n刺激新的管理方法的引进n有机会辞退不适用的人n裁减富余人员，可以降低人工成本，提高竞争力n“鲶鱼效应”n促进企业改善管理，提高工作效率。n“淘汰机制”是有生机的人事制度的根本保证。n“淘汰”是领导者不可推卸的责任。91离职面谈n目的n在公司范围内建立系统的专业的处理离职的程序n找出员工离职的具体原因以更好地留住其他员工n通过顺利完整的交接以获得良好的雇主雇员关系n保证离职员工清楚他们的权利和义务92离职面谈时应注意：n牢记：员工并没有义务接受离职面试n面试者应始终保持客观态度。如果员工感到离职面试中有偏见或被攻击，他情愿歪曲事实或一言不发n面试者应避免问：n别人难堪的问题；n太私人化的问题；n要求其批评他的经理或同事的问题939495