成功的面谈方法.ppt

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1、成成 功功 面面 试试主办：人力资源部主办：人力资源部主办：人力资源部主办：人力资源部选人错误（换人）的代价选人错误（换人）的代价费费用用项项目目占工占工资资的百分比（）的百分比（）元元新员工不足而导致的费用（12个月）4623000同事帮助新员工的费用（12个月）3316500因人员离职导致生产力下降的费用（1个半月）63000同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用21000职位空缺或找人临时替补的费用（13周）5025000办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用31500招聘费用（广告费、代理费等）和人力资源部的审查费用105000寻找新的合适员工的费用（49小时）84000重新安置该

2、员工的费用00总费用79000总费用相对于平均工资的倍数1.58上表是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的，实际的费用数是以每位不需调动岗位的人员5万美元/年的工资水平计算的。长远成功的关键因素长远成功的关键因素n应聘者的学习能力：掌握新工作的时间；n应聘者的价值观；n应聘者的认知接受能力：承认、接受错误，并能从中汲取经验教训。你从应聘者身上所要得到的东西是：你从应聘者身上所要得到的东西是：应聘者不但具备应对目前工作的能力，而且也能应对明天应聘者不但具备应对目前工作的能力，而且也能应对明天职位变化后未知的工作任务的能力。符合这种条件的应聘职位变化后未知的工作任务的能力。符合这种条件的应

3、聘者表现出如下特点：者表现出如下特点：n知识广博，而不是只专一行；知识广博，而不是只专一行；n知道本行工作中很多技能和方法；知道本行工作中很多技能和方法；n和公司有着同样的价值观；和公司有着同样的价值观；n是接受能力很强的终身学习者，在失败面前不气馁；是接受能力很强的终身学习者，在失败面前不气馁；n有很强的灵活性和伸缩性；有很强的灵活性和伸缩性；n把变化视为是一种挑战而不是一种灾难；把变化视为是一种挑战而不是一种灾难；n如果进入领导角色，将具备高超的管理技巧；如果进入领导角色，将具备高超的管理技巧；（理想）应聘者应具备的基本性格特征：（理想）应聘者应具备的基本性格特征：n对学习和发展一直保持浓

4、厚兴趣；对学习和发展一直保持浓厚兴趣；n既有良好的道德情操又有处事灵活性：理想的应聘者不是通过既有良好的道德情操又有处事灵活性：理想的应聘者不是通过显示自己来让世界承认自己，而是善于分析自己的缺点和不足。显示自己来让世界承认自己，而是善于分析自己的缺点和不足。心胸开阔是一笔很大的财富，但心胸开阔要建立在自知之明以心胸开阔是一笔很大的财富，但心胸开阔要建立在自知之明以及诚实正直的基础上。及诚实正直的基础上。n承认关系的建立和维护对工作的成功十分重要。承认关系的建立和维护对工作的成功十分重要。n动力、主动、独立行事等：不需要老板的定期检查便能主动工动力、主动、独立行事等：不需要老板的定期检查便能主

5、动工作，不论自己喜欢与否，都能积极主动地去干需要做的事。理作，不论自己喜欢与否，都能积极主动地去干需要做的事。理想的应聘者应该知道如何确保自己有较高的热情和充沛的精力想的应聘者应该知道如何确保自己有较高的热情和充沛的精力去完成令人头痛的活，直到某一项工作彻底完成。去完成令人头痛的活，直到某一项工作彻底完成。n从自己所汇报的人那里获取反馈信息。人们不可能自己发现问从自己所汇报的人那里获取反馈信息。人们不可能自己发现问题，以及问题对自己、公司和事业的影响。因此，自己不应该题，以及问题对自己、公司和事业的影响。因此，自己不应该回避意见反馈，而应通过反馈的意见改正自己的缺点和不足。回避意见反馈，而应通

6、过反馈的意见改正自己的缺点和不足。n应具有整体观念。应具有整体观念。直线经理及人事部门的人事管理活动和职能责任吸引n n直线：提供工作分析、工作说明、最低合直线：提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，使各单元（部门）人事计格要求的资料，使各单元（部门）人事计划与战略计划相一致划与战略计划相一致n n人事：工作分析，人力资源计划，招聘，人事：工作分析，人力资源计划，招聘，赞助性行动赞助性行动直线经理及人事部门的人事管理活动和职能责任录用n n直线：对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，做最终录用的决定n n人事：服从国家法规，收发申请表，初步筛选，考核背景，体检甄选面谈时常见的缺失

7、（一）甄选面谈时常见的缺失（一）l偏离主题偏离主题l角色互换角色互换l封闭式的问话封闭式的问话l面谈者本身不当的情绪反应面谈者本身不当的情绪反应l过度渲染工作以吸引应征者过度渲染工作以吸引应征者l面谈变质询面谈变质询l不当的处理应征者的情绪不当的处理应征者的情绪l轻易给予薪酬轻易给予薪酬/福利承诺福利承诺l不做面谈记录不做面谈记录l匆忙结束面谈匆忙结束面谈甄选面谈时常见的缺失（二）甄选面谈时常见的缺失（二）l重视与工作无关的因素，询问与工作无关的问题重视与工作无关的因素，询问与工作无关的问题l偏见偏见l过于重视对应征者不利的资料过于重视对应征者不利的资料l自己谈得太多自己谈得太多l受对方容貌或

8、非语言行为左右受对方容貌或非语言行为左右l缺乏和谐的面谈气氛缺乏和谐的面谈气氛l疏于准备，不了解工作内容疏于准备，不了解工作内容l受压力下的雇佣受压力下的雇佣l任用资格过高者，而不是选择最合适的人选任用资格过高者，而不是选择最合适的人选l强求强求设计和使用技能配比表 以职位的要求为基础，以职位的要求为基础，而不是应聘者的简历和背景。而不是应聘者的简历和背景。使用技能配比表的好处：使用技能配比表的好处：l职位与应聘者的最佳搭配职位与应聘者的最佳搭配l提高听和评估的能力提高听和评估的能力l更加有效的回忆更加有效的回忆l避免雇佣无用的技能避免雇佣无用的技能l抓住决定成功的主要因素抓住决定成功的主要因

9、素l重点放在职位要求上，而不是应聘者缺少的条件上重点放在职位要求上，而不是应聘者缺少的条件上l更加客观公正更加客观公正l以一种很恰当的方式来把所有重要的信息都传递给人力资源以一种很恰当的方式来把所有重要的信息都传递给人力资源部作为他们从大量的简历中挑选合适人选的依据部作为他们从大量的简历中挑选合适人选的依据一、列出岗位所需要的知识、背景、经验、技能及工作态度、动机等要素。（8-15项）二、要素含义具体化。三、设计25-30个针对性很强的问题。在实际面试中从中挑选出 10个最佳问题。面试过程面面试试的前半部分：的前半部分：20分分钟钟礼礼节节性面性面试试提提问问考察最有用的信息；考察最有用的信息

10、；做出做出继续继续面面试试，还还是停止面是停止面试试的决定；的决定；考察考察应应聘者的目聘者的目标标。第二第二阶阶段：段：10分分钟钟第三第三阶阶段：段：5分分钟钟仅对仅对有有竞竞争力的争力的应应聘者：聘者：推推销销公司和公司和职职位；位；回答回答应应聘者的聘者的问题问题。问问问问其他信息；其他信息；问问应问问应聘者是否具有自我聘者是否具有自我发发展的能展的能力。力。第四第四阶阶段：段：5分分钟钟最后看看最后看看还还有没有其他有没有其他问题问题；问问问问非工作非工作问题问题，如，如业业余余爱爱好等。好等。好问题 在设计问题时，应考虑到如下两点：在设计问题时，应考虑到如下两点：在设计问题时，应考

11、虑到如下两点：在设计问题时，应考虑到如下两点：应聘者不知道问题可能的正确答案是什么；应聘者不知道问题可能的正确答案是什么；应聘者不知道问题可能的正确答案是什么；应聘者不知道问题可能的正确答案是什么；提问题前，你很清楚要从问题的回答中得提问题前，你很清楚要从问题的回答中得提问题前，你很清楚要从问题的回答中得提问题前，你很清楚要从问题的回答中得到什么。到什么。到什么。到什么。推荐使用下列的句型：n解决型问题：解决型问题：“如果如果该怎么办？该怎么办？”n还有诸如：还有诸如：“你当你当时所遇到的最有挑时所遇到的最有挑战性（或最艰难、或最有意义）的一次经战性（或最艰难、或最有意义）的一次经历是什么？历

12、是什么？”n以这样的词语开头的问题：以这样的词语开头的问题：“你做你做的经的经验是什么？验是什么？”行为型问题和测试型问题行为型问题：问出应聘者在某一实际情况下实际做了什么 测试型问题：问出应聘者在某某情况下会怎么做 好的面试过程是由好的面试过程是由75%75%的行为型问题和的行为型问题和25%25%的测试型问题构成的的测试型问题构成的 直接式问题开放式问题澄清性问题自我评价式问题 开放式问题 没有固定答案的问题v你对你对的看法是什么？的看法是什么？v你认为对你认为对最重要的因素是什么？最重要的因素是什么？v在什么情况下你会在什么情况下你会v你是怎样处理那个问题的？你是怎样处理那个问题的？v你

13、做出那个决定的原因是什么？你做出那个决定的原因是什么？v然后怎样？然后怎样？v怎样才能知道什么是真正的问题？怎样才能知道什么是真正的问题？澄清性问题：为了问出更多的信息，或是为了使应聘者 对其答案做进一步的解释v问定义问定义v问释例问释例v提问技巧：鹦鹉学舌法提问技巧：鹦鹉学舌法自我评价式问题v你什么事做得最好？你什么事做得最好？v到目前为止，你认为你的哪些技能和个人素质对你到目前为止，你认为你的哪些技能和个人素质对你的成功的贡献最大？的成功的贡献最大？v你为什么认为自己在这个职位上会有所作为？你为什么认为自己在这个职位上会有所作为？v你能给这个职位带来什么他人带不来的技能？你能给这个职位带来

14、什么他人带不来的技能？v技巧：使用沉默，鼓励措施，借题发挥，可以问出技巧：使用沉默，鼓励措施，借题发挥，可以问出应聘者不太愿意说的一些情况应聘者不太愿意说的一些情况对于那些没有认真准备面试的人来说，不断重复简历或工作申请上的信息，是一个很好的技巧。但这种方法会给应聘者一种错觉：似乎公司对他并不怎么感兴趣。最重要的面试技巧是倾听，倾听而不加任何评论也同样十分重要。面试者应有的身势语：要跟应聘者有良好的、强有力的、直接的目光接触；不要往椅背上靠，而要把上身稍微前倾；为了表明你已经完全听到对方告诉你的话，应把双手外露，手掌微开；经常说声“是”或点点头，这对双方都没有害处。应聘者最重要的身势语出现在你

15、的问题发出之后的1/10秒内。观察技巧l肢体语言肢体语言l分辨习惯性动作与特殊肢体动作语言间的不同分辨习惯性动作与特殊肢体动作语言间的不同l注意整个姿势的配合（混合姿势），找出真正注意整个姿势的配合（混合姿势），找出真正含义含义l观察语言和非语言部分的不一致观察语言和非语言部分的不一致l相同的外显行为，其背后隐藏的原因相同吗：相同的外显行为，其背后隐藏的原因相同吗：l面部（头部）动作易伪装，而下半身（全身）面部（头部）动作易伪装，而下半身（全身）的动作较不易隐藏的动作较不易隐藏非言语信息的含义非言语信息非言语信息典型含义典型含义目光接触目光接触友好、真诚、自信、果断友好、真诚、自信、果断不做目

16、光接触不做目光接触冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感摇头摇头不赞同、不相信、震惊不赞同、不相信、震惊打哈欠打哈欠厌倦厌倦搔头搔头迷惑不解、不相信迷惑不解、不相信微笑微笑满意、理解、鼓励满意、理解、鼓励咬嘴唇咬嘴唇紧张、害怕、焦虑紧张、害怕、焦虑踮脚踮脚紧张、不耐烦、自负紧张、不耐烦、自负双臂交叉在胸前双臂交叉在胸前生气、不同意、防卫、进攻生气、不同意、防卫、进攻抬一下眉毛抬一下眉毛怀疑、吃惊怀疑、吃惊眯眼睛眯眼睛不同意、反感、生气不同意、反感、生气鼻孔张大鼻孔张大生气、受挫生气、受挫手抖手抖紧张、焦虑、恐惧紧张、焦虑、恐惧身体前倾身体前倾感兴趣、注意感兴趣、注

17、意懒散地坐在椅子上懒散地坐在椅子上厌倦、放松厌倦、放松坐在椅子边缘上坐在椅子边缘上焦虑、紧张、有理解力的焦虑、紧张、有理解力的摇椅子摇椅子厌倦、自以为是、紧张厌倦、自以为是、紧张驼背坐着驼背坐着缺乏安全感、消极缺乏安全感、消极坐的笔直坐的笔直自信、果断自信、果断如何结束面谈n n再次清查是否有遗漏的问题或资料再次清查是否有遗漏的问题或资料再次清查是否有遗漏的问题或资料再次清查是否有遗漏的问题或资料n n再次鼓励应聘者发问或发表自己的意再次鼓励应聘者发问或发表自己的意再次鼓励应聘者发问或发表自己的意再次鼓励应聘者发问或发表自己的意见见见见n n对于可能的适合人选，可对其适时地对于可能的适合人选，

18、可对其适时地对于可能的适合人选，可对其适时地对于可能的适合人选，可对其适时地多介绍公司，以加深其印象多介绍公司，以加深其印象多介绍公司，以加深其印象多介绍公司，以加深其印象n n告诉应聘者下一步将做什么，以及通告诉应聘者下一步将做什么，以及通告诉应聘者下一步将做什么，以及通告诉应聘者下一步将做什么，以及通知其是否录取之方式与日期知其是否录取之方式与日期知其是否录取之方式与日期知其是否录取之方式与日期n n衷心地向应聘者表达对其参加本次面衷心地向应聘者表达对其参加本次面衷心地向应聘者表达对其参加本次面衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意谈的谢意谈的谢意谈的谢意总结面试过程步骤：面试过程步骤：o分析该职位的主要工作及职责；分析该职位的主要工作及职责；o确定符合本职位所需的技能、知识、态度、经验、确定符合本职位所需的技能、知识、态度、经验、贡献和其他能力；贡献和其他能力；o设计一些恰当的问题，应聘者在回答完这些问题后，设计一些恰当的问题，应聘者在回答完这些问题后，面试考官能断定该应聘者是否具备这些能力或素质。面试考官能断定该应聘者是否具备这些能力或素质。o结束面谈结束面谈谢 谢！Thank you!