南开大学MBA《人力资源管理》08绩效评价与管理finished.ppt

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1、Human Resource ManagementHuman Resource Management员工绩效评价与管理员工绩效评价与管理 第第8讲讲1Human Resource ManagementHuman Resource Management本讲主要内容本讲主要内容情景思考：绩效考评的基本问题情景思考：绩效考评的基本问题1 1基本概念与内容基本概念与内容2 2绩效评价的信息来源绩效评价的信息来源3 3绩效评价的方法绩效评价的方法4 4绩效考核反馈与面谈系绩效考核反馈与面谈系5 5绩效管理制度的设计绩效管理制度的设计6 6绩效评价的几个系统性问题绩效评价的几个系统性问题7 7Human

2、Resource ManagementHuman Resource Management情景导入：情景导入：K K公司的绩效管理实施公司的绩效管理实施 【公司背景公司背景】K K铁铁路路有有限限责责任任公公司司是是19981998年年在在国国家家铁铁路路运运输输整整体体提提出出“网网运运分分离离”的的号号召召下下，前前几几批批进进行行市市场场化化运运营营的的国国有有大大型型股股份份制制企企业业。成成立立之之初初引引入入现现代代企企业业制制度度，进进行行产产权权改改革革，同同时时实实行行全全员员劳劳动动合合同同制制，相相对对扩扩大大了了非非正正式式工工人人员员比比例例，多多种种形形式式的的改改革

3、革为为K K公公司司下下一一阶阶段段快快速速发发展展奠奠定定了了良好基础。良好基础。【绩效评价体系绩效评价体系】引引入入市市场场化化用用人人机机制制同同时时，K K公公司司建建立立一一套套绩绩效效管管理理制制度度，已已在在20022002年年度度考考核核中中试试行行。这这套套方方案案将将“德德、能能、勤勤、绩绩”几几个个方方面面内内容容细细化化延延展展成成考考量量的的1010项项指指标标，并并把把每每个个指指标标都都量量化化出出5 5个个等等级级，同同时时定定性性描描述述等等级级定定义义，考考核核时时只只需需将将被被考考核核人人实实际际行行为为与与描描述述相相对对应应，就就可可按按照照对对应应

4、成绩累计相加得出考核成绩成绩累计相加得出考核成绩。Human Resource ManagementHuman Resource ManagementK K公司的绩效管理实施公司的绩效管理实施这套方法简单易行，有四个明显特点：这套方法简单易行，有四个明显特点：全员参与。公司规定全体在编管理人员都进行考核；全员参与。公司规定全体在编管理人员都进行考核；内内容容统统一一。所所有有干干部部考考核核都都用用同同一一量量表表（含含4 4方方面面1010项项指标及规范权重指标及规范权重）；）；民民主主评评议议。每每个个被被考考核核干干部部分分别别由由与与其其相相关关的的所所有有人人员员考考核核（包包括括上

5、上级级，本本部部门门员员工工，相相关关部部门门代代表表等等），成绩最后取平均成绩；成绩最后取平均成绩；结结果果排排序序。所所有有干干部部成成绩绩统统一一排排序序，对对前前几几名名和和最最后后几名落实薪酬和晋升。几名落实薪酬和晋升。Human Resource ManagementHuman Resource Management实施情况及反映的问题实施情况及反映的问题 考核方考核方人力资源部：全公司在编人员人力资源部：全公司在编人员9696参加参加考核，大多数认可。考核，大多数认可。问题问题1 1：工作比较出色和积极的职工考核成绩却：工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在后面；常常排在后面

6、；问题问题2 2：一些管理干部对考核结果大排队的方式：一些管理干部对考核结果大排队的方式有抵触心理；有抵触心理；问题问题3 3：如何落实对考核排序落后的人员的处罚：如何落实对考核排序落后的人员的处罚措施；措施；问题问题4 4：考核中应用的统计工具落后，考核工作：考核中应用的统计工具落后，考核工作量太大。量太大。Human Resource ManagementHuman Resource Management实施情况及反映的问题实施情况及反映的问题被考核方被考核方 以车辆设备部和财务部为例以车辆设备部和财务部为例车辆设备部经理：车辆设备部经理：本次考核方案不能真实反映我们的本次考核方案不能真实

7、反映我们的实际工作。实际工作。问题问题1 1：工作业绩比重过小：工作业绩比重过小车辆设备部主要负责电力机车维护车辆设备部主要负责电力机车维护管理工作，确保安全无故障。但工作业绩在评估成绩中只占管理工作，确保安全无故障。但工作业绩在评估成绩中只占1818分。分。问题问题2 2：工作业绩等级划分不合理：工作业绩等级划分不合理我们的考核就是合格和不合我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少。不能有一次违规和失误，因为任格之说，不存在分数等级多少。不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的。何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的。问题问题3 3：个别指标不适用：个

8、别指标不适用第第9 9个指标个指标“口头表达能力口头表达能力”，我是，我是做技术工作的，语言表达能力就不是我的强项，我的这项成绩怎做技术工作的，语言表达能力就不是我的强项，我的这项成绩怎么能同办公室主任的成绩相比较？么能同办公室主任的成绩相比较？Human Resource ManagementHuman Resource Management实施情况及反映的问题实施情况及反映的问题财务部经理：财务部经理：问题问题1 1：考核内容应进一步调整：考核内容应进一步调整如如“创新能力指标创新能力指标”不适合，不适合，财务部门的工作基本上都是按照规范和标准来完成，平常填报表财务部门的工作基本上都是按照

9、规范和标准来完成，平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？问题问题2 2：民主评议方式的运用公平性问题：民主评议方式的运用公平性问题对部门内部人员评估对部门内部人员评估没有意见，但让很多其他人员打分是否恰当？因为我们财务工作没有意见，但让很多其他人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这公正么？现在我是经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这公正么？现在我是让违反制度的人满意还是坚持公司原则得罪他？让违反制度的人满意还是坚持公司原则得罪他？问题问题3 3：考评的专业性问题：考评的

10、专业性问题项目中项目中“专业知识技能考核专业知识技能考核”，财，财务部人员的专业技能是只有上级或者财务专业人员能够客观和准务部人员的专业技能是只有上级或者财务专业人员能够客观和准确评估的，现在却由大量的其他非财务部门进行评估，这样科学确评估的，现在却由大量的其他非财务部门进行评估，这样科学么？么？Human Resource ManagementHuman Resource ManagementWhat What 评价什么评价什么评价内容评价内容Whom Whom 评价谁评价谁 评价对象评价对象How How 怎么评价怎么评价评价方法评价方法Who Who 谁来评价谁来评价评价信息源评价信息源

11、When When 何时评价何时评价评价周期评价周期Why Why 为何评价为何评价评价结果应用评价结果应用绩效评价的几个基本问题绩效评价的几个基本问题Human Resource ManagementHuman Resource Management绩效评价绩效评价（performance appraisalperformance appraisal）对绩效评价的理解：对绩效评价的理解：是对个人与工作有关的优缺点的系统描述是对个人与工作有关的优缺点的系统描述是组织为了解员工工作状况而搜集和获取信息的过程是组织为了解员工工作状况而搜集和获取信息的过程绩效评价的定义：绩效评价的定义：是指考评主体

12、对照工作目标或绩效标准，采用科学的是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。反馈给员工的过程。Human Resource ManagementHuman Resource Management绩效评价绩效评价（performance appraisalperformance appraisal）绩效评价的三层含义：绩效评价的三层含义：绩效评价是从企业经营目标出发对员工工作进行绩效评价是从企

13、业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；合，推动企业经营目标的实现；绩效评价是人力资源管理系统的组成部分，它运绩效评价是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；考评；强调正式的结构性制度强调正式的结构性制度 绩效评价是对组织成员在日常工作中所表现的能绩效评价是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。绩效管理循环绩效管理循环绩绩效效期期间

14、间 绩效管理系统流程图绩效管理系统流程图Human Resource ManagementHuman Resource Management 绩效管理与绩效考评绩效管理与绩效考评 基本内容框架基本内容框架组织的使命组织的使命组织发展战略组织发展战略组织的目标组织的目标业务单元的目标业务单元的目标团队的绩效团队的绩效个人的绩效个人的绩效每个职位的责任每个职位的责任 组织的绩效组织的绩效绩效绩效实施实施绩效绩效考评考评绩效绩效改进改进绩效绩效计划计划考评信度与效度考评信度与效度绩效考评工具绩效考评工具考评信息来源考评信息来源考评者培训考评者培训考评中目标设置考评中目标设置考评中绩效辅导考评中绩效辅

15、导考评结果应用考评结果应用Human Resource ManagementHuman Resource Management反映绩效的三个基本效标反映绩效的三个基本效标“结果说结果说”绩效是结果（绩效是结果（results）“行为说行为说”绩效是行为（绩效是行为（behavior）“潜力说潜力说”绩效是以素质为绩效是以素质为基础的员工潜能基础的员工潜能 观点：绩效是工作所达观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的到的结果，是一个人的工作成绩的记录。工作成绩的记录。表示绩效结果的相关概表示绩效结果的相关概念包括：结果（念包括：结果（results）、）、职责（职责（accountability

16、）、）、关键结果领域（关键结果领域（key result areas）、责任、）、责任、任务与事务任务与事务 （duties,tasks and activities）、）、目标目标 （objectives or goals）、产量）、产量 （outputs）、关键成功）、关键成功因素（因素（critical success factors）等。）等。观点：许多工作结果并观点：许多工作结果并不一定是个体行为所致，不一定是个体行为所致，可能受到与工作无关的其可能受到与工作无关的其他影响因素的影响，过分他影响因素的影响，过分关注结果会导致忽视重要关注结果会导致忽视重要的行为过程。绩效由个体的行为过

17、程。绩效由个体控制下的与目标相关的行控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活认知的、生理的、心智活动的或人际的。动的或人际的。观点：对绩效的研究不观点：对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的再仅仅关注于对历史的反应，而是更关注于反应，而是更关注于员工的潜在能力，将个员工的潜在能力，将个人潜力和个人素质纳入人潜力和个人素质纳入绩效评价的范畴，重视绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之间的高素质与高绩效之间的关系。关系。Human Resource ManagementHuman Resource Management不同情境下绩效效标的应用比较不同情境下

18、绩效效标的应用比较绩效含义绩效含义关键问题关键问题对策思路对策思路最适用范围最适用范围完成所分配工作任务完成所分配工作任务工作任务的界定；工作任务的界定；完成工作的最好方法完成工作的最好方法工作研究、定额管理工作研究、定额管理一线生产者、体力劳一线生产者、体力劳动者、例行性工作者动者、例行性工作者 结果或产出结果或产出衡量组织整体效果以衡量组织整体效果以及个人工作结果的关及个人工作结果的关键指标键指标目标管理、指标分解目标管理、指标分解高层管理者、销售人高层管理者、销售人员（可量化工作性质员（可量化工作性质的人员）的人员）行行 为为确认个人可控的与组确认个人可控的与组织目标相关的行为织目标相关

19、的行为任务绩效与周边绩效任务绩效与周边绩效的区分、行为锚定法、的区分、行为锚定法、行为观察法行为观察法基层员工；相对稳定基层员工；相对稳定的，强调流程规范，的，强调流程规范，注重规则的成熟企业注重规则的成熟企业结果结果+过程（行为）过程（行为）综合考察做事的结果综合考察做事的结果与做事的方式与做事的方式不同企业、不同层次不同企业、不同层次人员的侧重不同人员的侧重不同具有很大的普遍性具有很大的普遍性做了什么做了什么+能做什么能做什么个人素质与潜力识别个人素质与潜力识别基于素质的绩效评价基于素质的绩效评价知识工作者知识工作者Human Resource ManagementHuman Resour

20、ce Management 可以让谁参与评价（信息来源）可以让谁参与评价（信息来源）这种信息来源有哪些优劣势这种信息来源有哪些优劣势适用条件是什么适用条件是什么 绩效评价的主体（绩效评价信息来源）绩效评价的主体（绩效评价信息来源）Human Resource ManagementHuman Resource ManagementSupervisorHigher level managementPeersSubordinatesSelfCustomersAppraisal group 绩效评价信息有哪些可能来源绩效评价信息有哪些可能来源 Human Resource ManagementHuma

21、n Resource Management 选择绩效考评信息来源的三个前提选择绩效考评信息来源的三个前提1 1考评者了解被评考评者了解被评价者所从事工作价者所从事工作的性质与目标，的性质与目标，以能够识别完成以能够识别完成工作所必需的关工作所必需的关键行为键行为2 2考评者经常对处考评者经常对处于工作岗位的被于工作岗位的被评价者进行观察，评价者进行观察，以确保其绩效评以确保其绩效评价建立在被评价价建立在被评价者有代表性的行者有代表性的行为之上为之上3 3考评者有能力识考评者有能力识别所观察到的行别所观察到的行为是否有效，以为是否有效，以便对评价者在组便对评价者在组织内的价值做出织内的价值做出正

22、确评价正确评价Human Resource ManagementHuman Resource Management绩效评价的方法绩效评价的方法图尺度评价法图尺度评价法 graphic rating scale交替排序法交替排序法 alternative ranking method成对比较法成对比较法paired comparison method强迫分布法强迫分布法 forced distribution method 强迫选择量表强迫选择量表 forced-choice scales关键事件法关键事件法 critical incident method行为锚定等级评定量表行为锚定等级评定量

23、表 behaviorally anchored rating scale行为观察量表行为观察量表 behavioral observation scales BOSHuman Resource ManagementHuman Resource Management比较各种评价方法的三个维度比较各种评价方法的三个维度费用最小化费用最小化提供反提供反馈建议馈建议减少评减少评定失误定失误开发和使用的成本低开发和使用的成本低适于对员适于对员工进行绩工进行绩效沟通、效沟通、辅导与绩辅导与绩效改进效改进维度维度减少来自考评减少来自考评者偏好、心理者偏好、心理定势或其他主定势或其他主观因素与无关观因素与无关

24、因素的影响因素的影响Human Resource ManagementHuman Resource Management主要评价方法比较主要评价方法比较绩效评价方法绩效评价方法费用最小化费用最小化减少评定失误减少评定失误提供反馈建议提供反馈建议图尺度评价法图尺度评价法 建立和实施的建立和实施的 费用较低费用较低 一一 般般确认问题发生领域，确认问题发生领域，但行为信息不足但行为信息不足排序法排序法简单简单/交替交替/成对成对 较好避免宽大化和较好避免宽大化和居中趋势，但易出居中趋势，但易出现晕轮效应现晕轮效应基于一般因素，基于一般因素，缺乏细节缺乏细节强迫分布法强迫分布法 很好避免宽大化和很好

25、避免宽大化和居中趋势，但易出居中趋势，但易出现晕轮效应现晕轮效应关键事件法关键事件法基于基于职业行为，职业行为，很好地减少失误很好地减少失误 效果较好效果较好行为锚定行为锚定等级评价等级评价基于基于职业行为职业行为很好地减少失误很好地减少失误 很好确认导致很好确认导致问题的行为问题的行为 费用低费用低 费用低费用低 费用较高费用较高 费用高费用高基于一般因素，基于一般因素，缺乏细节缺乏细节Human Resource ManagementHuman Resource Management绩效考评工具运用中常见的偏差绩效考评工具运用中常见的偏差晕轮效应晕轮效应 halo effecthalo e

26、ffect宽大化倾向宽大化倾向 leniency tendencyleniency tendency 居中趋势居中趋势 central tendencycentral tendency逻辑误差逻辑误差 logic errorlogic error严格化倾向严格化倾向 strictness tendencystrictness tendency近期行为效应近期行为效应 recencyrecency effect effect Human Resource ManagementHuman Resource Management误区误区规避措施规避措施工作绩效评价标准不清工作绩效评价标准不清采用目标

27、管理法，用描述性语言界定评价要素；采用目标管理法，用描述性语言界定评价要素；利用利用SMART原则等规范目标和标准原则等规范目标和标准近因效应近因效应分月度分月度/季度考核和年终综合考核两种方式，并采用事实记录法季度考核和年终综合考核两种方式，并采用事实记录法晕轮效应晕轮效应关键是评价者本人能够意识到这一点；加强对主管人员培训关键是评价者本人能够意识到这一点；加强对主管人员培训居中趋势居中趋势采用强迫分布法，而不是图尺度评价法，主管人员培训采用强迫分布法，而不是图尺度评价法，主管人员培训偏松或偏紧倾向偏松或偏紧倾向采用强迫分布法；以客观绩效标准为依据，两级考核为监督采用强迫分布法；以客观绩效标

28、准为依据，两级考核为监督评价者个人偏差评价者个人偏差建立员工投诉制度；加强绩效管理中的双向沟通建立员工投诉制度；加强绩效管理中的双向沟通人际关系影响人际关系影响建立员工投诉制度；以客观绩效标准为依据，两级考核为监督建立员工投诉制度；以客观绩效标准为依据，两级考核为监督避免绩效评价常见误差的措施避免绩效评价常见误差的措施Human Resource ManagementHuman Resource Management绩效沟通与绩效反馈绩效沟通与绩效反馈绩效反馈绩效反馈是绩效沟通的主要形式，绩效反馈是一种正式的绩是绩效沟通的主要形式，绩效反馈是一种正式的绩效沟通。狭义的绩效反馈专指效沟通。狭义的

29、绩效反馈专指“绩效反馈面谈绩效反馈面谈”（performance feedback interview）建设性沟通建设性沟通是一种建立在不损害、甚至改善和巩固人际关系是一种建立在不损害、甚至改善和巩固人际关系的前提下进行的、具有解决特定问题作用的、具有建设性意义的的前提下进行的、具有解决特定问题作用的、具有建设性意义的沟通。沟通。绩效沟通绩效沟通管理者与员工在共同工作过程中分享各类与绩效有管理者与员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关信息的过程。这些信息包括：有关信工作进展的信息，有关员关信息的过程。这些信息包括：有关信工作进展的信息，有关员工工作中潜在问题的信息，各种可能的解决措施等。工工作

30、中潜在问题的信息，各种可能的解决措施等。绩效反馈面谈绩效反馈面谈是指管理者就上一绩效管理周期中表现和绩效是指管理者就上一绩效管理周期中表现和绩效评价结果，与员工进行正式的绩效面谈的过程评价结果，与员工进行正式的绩效面谈的过程Human Resource ManagementHuman Resource Management建设性的绩效沟通的定位原则建设性的绩效沟通的定位原则规范绩效沟通行为的三原则：规范绩效沟通行为的三原则：“对事不对人对事不对人”的定位原则的定位原则与此相关的沟通形式分为：问题沟通和人身沟通与此相关的沟通形式分为：问题沟通和人身沟通问题沟通问题沟通沟通关注于问题本身，注重寻找

31、解决问题的办沟通关注于问题本身，注重寻找解决问题的办法法人身沟通人身沟通更多地关注出现问题的人而不是问题本身更多地关注出现问题的人而不是问题本身要求沟通双方应针对问题本身提出看法，充分维护他人的自尊，要求沟通双方应针对问题本身提出看法，充分维护他人的自尊，不轻易对人下结论，从解决问题的目的出发进行沟通不轻易对人下结论，从解决问题的目的出发进行沟通Human Resource ManagementHuman Resource Management建设性的绩效沟通的定位原则建设性的绩效沟通的定位原则“责任导向责任导向”的定位原则的定位原则与责任导向相关的沟通方式：自我显性沟通和自我与责任导向相关的

32、沟通方式：自我显性沟通和自我隐性沟通隐性沟通所谓责任导向就是在沟通中引导对方承担责任的沟所谓责任导向就是在沟通中引导对方承担责任的沟通模式。建设性沟通中通常采用自我显性的表达方通模式。建设性沟通中通常采用自我显性的表达方式，明确双方承担的责任式，明确双方承担的责任 “事实导向事实导向”的定位原则的定位原则在沟通中表现为以描述事实为主要内容的沟通方式，在沟通中表现为以描述事实为主要内容的沟通方式，尤其适用于管理者指出员工的缺点和错误时。尤其适用于管理者指出员工的缺点和错误时。Human Resource ManagementHuman Resource Management绩效管理制度设计要点绩

33、效管理制度设计要点背景背景绩效管理制度：生成还是改进？绩效管理制度：生成还是改进？生成：行业、企业、组织机构、产品情况生成：行业、企业、组织机构、产品情况改进：现有绩效管理体系及其存在问题改进：现有绩效管理体系及其存在问题绩效管理制度内容阐述绩效管理制度内容阐述绩效目标与指标体系（关键评价指标？）绩效目标与指标体系（关键评价指标？）绩效管理过程（关键程序？）绩效管理过程（关键程序？）结果反馈与绩效改进结果反馈与绩效改进Human Resource ManagementHuman Resource Management绩效管理制度设计要点绩效管理制度设计要点相关问题考虑相关问题考虑是否考虑到绩效

34、管理与组织战略的关系？是否考虑到绩效管理与组织战略的关系？是否涉及到模式选择是否涉及到模式选择结果导向还是技能导向？结果导向还是技能导向？是否考虑到绩效管理与组织结构的协调？是否考虑到绩效管理与组织结构的协调？绩效管理与其他人力资源管理职能绩效管理与其他人力资源管理职能绩效管理制度实施的支持保障条件绩效管理制度实施的支持保障条件设计中的问题与体会设计中的问题与体会得到的最大收获得到的最大收获遇到的现实问题遇到的现实问题可能的改进建议可能的改进建议Human Resource ManagementHuman Resource Management绩效管理制度的一般内容绩效管理制度的一般内容绩效管

35、理的地位、作用、建立原因绩效管理的地位、作用、建立原因绩效管理的组织设置，机构职责、工作范围和分工绩效管理的组织设置，机构职责、工作范围和分工绩效管理不同对象的参与者绩效管理不同对象的参与者 绩效管理的目标、程序和步骤绩效管理的目标、程序和步骤考评指标体系和标准体系的规定考评指标体系和标准体系的规定考评的类别、方法、期限等的规定考评的类别、方法、期限等的规定绩效管理对员工申诉的管理办法绩效管理对员工申诉的管理办法考评结果应用的原则和范围及配套措施考评结果应用的原则和范围及配套措施绩效管理总结的规定绩效管理总结的规定对绩效管理制度的解释、实施和修改等问题的说明对绩效管理制度的解释、实施和修改等问

36、题的说明 分组作业分组作业 设计企业中某类人员的绩效管理制度设计企业中某类人员的绩效管理制度Human Resource ManagementHuman Resource Management绩效评价实施中的若干关键问题绩效评价实施中的若干关键问题问题问题1 1问题问题2 2问题问题3 3问题问题5 5问题问题4 4绩效管理指标没有绩效管理指标没有重点，体现不出重点，体现不出企业对关键绩效企业对关键绩效的关注和对员工的关注和对员工行为的引导行为的引导不能很好协调短期不能很好协调短期绩效与长期绩效绩效与长期绩效之间的关系，过之间的关系，过分突出业绩而忽分突出业绩而忽视企业的经营安视企业的经营安全

37、全企业绩效管理与战略企业绩效管理与战略实施相脱节，战略实施相脱节，战略目标没有被层层分目标没有被层层分解到所有员工，员解到所有员工，员工出现与企业战略工出现与企业战略目标相背离的行为目标相背离的行为 组织、团队、个组织、团队、个人之间的绩效存在人之间的绩效存在差异，无法实现组差异，无法实现组织绩效、团队绩效织绩效、团队绩效和个人绩效的联动和个人绩效的联动 难以进行员工工难以进行员工工作绩效的预测，日作绩效的预测，日益成为管理者绩效益成为管理者绩效管理中具有不确定管理中具有不确定性的重要方面性的重要方面Human Resource ManagementHuman Resource Managem

38、ent 解决关键问题的几个解决关键问题的几个系统性绩效评价方法系统性绩效评价方法是一种程序或过程，是一种程序或过程，它使组织中的上下它使组织中的上下级共同协商，根据级共同协商，根据组织使命确定一定组织使命确定一定时期内组织的总目时期内组织的总目标，由此决定上下标，由此决定上下级的责任和分目标，级的责任和分目标，并把这些目标作为并把这些目标作为组织绩效考核和考组织绩效考核和考核每个部门和个人核每个部门和个人绩效产出对组织贡绩效产出对组织贡献的标准献的标准是一套具有是一套具有战略管理功战略管理功能的，将企能的，将企业财务性指业财务性指标控制和非标控制和非财务性指标财务性指标控制联系起控制联系起来的

39、组织评来的组织评估系统估系统关键绩效关键绩效指标指标目标管理目标管理团队绩效团队绩效评价评价基于素质的基于素质的绩效考评绩效考评平衡记分卡平衡记分卡是指企业宏观战是指企业宏观战略目标决策经过略目标决策经过层层分解产生的层层分解产生的可操作性的战术可操作性的战术目标，是宏观战目标，是宏观战略决策执行效果略决策执行效果的行动指针，其的行动指针，其目的是建立一种目的是建立一种机制，将企业战机制，将企业战略转化为内部过略转化为内部过程和活动程和活动不仅要对团队不仅要对团队绩效进行考核，绩效进行考核，还要对团队成还要对团队成员的工作表现员的工作表现及团队绩效对及团队绩效对组织目标实现组织目标实现的贡献进行考的贡献进行考核核以员工胜任以员工胜任某一岗位的某一岗位的素质情况为素质情况为依据，考核依据，考核员工可能取员工可能取得的绩效水得的绩效水平平Human Resource ManagementHuman Resource Management本讲思考题本讲思考题如何理解反映绩效的三个基本效标及其内在关系如何理解反映绩效的三个基本效标及其内在关系?绩效评价信息的可能来源及其选择原则有哪些？绩效评价信息的可能来源及其选择原则有哪些？绩效评价的主要方法及其运用中的可能偏差绩效评价的主要方法及其运用中的可能偏差。绩效管理制度的一般内容。绩效管理制度的一般内容。