Quality_Training(经典作品）.ppt

《Quality_Training(经典作品）.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《Quality_Training(经典作品）.ppt（55页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、1质量培训质量培训Quality TrainingQuality TrainingDavid Xu内部培训内部培训Internal Training 2内容简介内容简介 质量和预防的基本概念质量和预防的基本概念质量管理的发展阶段质量管理的发展阶段TQM 介绍介绍基础的质量工具基础的质量工具BLW质量组织机构和控制质量组织机构和控制3质量和预防的基本概念质量和预防的基本概念质量和预防的基本概念质量和预防的基本概念质量管理的发展阶段质量管理的发展阶段TQM 介绍介绍基础的质量工具基础的质量工具BLW质量组织机构和控制质量组织机构和控制4质量和预防基本概念质量和预防基本概念质量的基本概念质量的基本概

2、念共同特征的质量文化共同特征的质量文化卡诺模型卡诺模型检测与预防检测与预防质量问题及解决方法质量问题及解决方法5质量是什么？质量就是生产能符合使用者需求的产品。质量就是生产能符合使用者需求的产品。顾客的愉快就是质量。顾客的愉快就是质量。适当的服务、合理的价格谓之质量。适当的服务、合理的价格谓之质量。以正确的花费产生正确的结果。以正确的花费产生正确的结果。符合顾客的期望。符合顾客的期望。质量就是符合要求。质量就是符合要求。比如一件衬衫、皮包比如一件衬衫、皮包一辆奔驰汽车或福特汽车一辆奔驰汽车或福特汽车质量问题就是合不合标准的问题。质量问题就是合不合标准的问题。质量的基本概念质量的基本概念6质量的

3、基本概念质量的基本概念什么是质量？质量就是符合要求质量就是符合要求质量就是符合要求质量就是符合要求符合谁的要求？符合谁的要求？使用者的要求即顾客的要求使用者的要求即顾客的要求顾客（顾客（Customer）一个关于狗食罐头的故事 不仅仅是不仅仅是“最终使用者最终使用者”，还可以是后续或下一工序的使用，还可以是后续或下一工序的使用者者质量标准是变化的还是固定的？质量标准是变化的还是固定的？质量标准是变化的还是固定的？质量标准是变化的还是固定的？什么是卓越的品质？什么是卓越的品质？奔驰奔驰奔驰奔驰2020万公里不动螺丝刀万公里不动螺丝刀万公里不动螺丝刀万公里不动螺丝刀7共同特征的质量文化共同特征的质

4、量文化由技术导向、产品导向转为客户导向。由计划前推转需求后拉。由修补检验转为预防为主。由要素流程管理变为过程管理。由差不多就好的心态转变为不折不扣百分之百符合要求。由第二、三次把事情做对转变为“第一次就将正确的事第一次就将正确的事情做正确情做正确”由模糊的、经验式的管理到以数字和事实为基础的管理。由空泛的质量意识转变为以关注金钱数据、质量成本而导致的改正行动。管理者由控制、监督者、惩罚者变为督导者、教育者、服务者。员工由被动接受变为积极地暴露问题、解决问题8KANOKANO模型模型顾客满意度迷人质量期望质量当然质量质量实现程度当然质量当然质量:产品和服务应当具备的质量特点产品和服务应当具备的质

5、量特点,必必须的须的,有不会增加满意有不会增加满意,没有大不满意。没有大不满意。例如：冰箱制冷功能，热水器的加热功能例如：冰箱制冷功能，热水器的加热功能期望质量：顾客对产品和服务有具体要求的质期望质量：顾客对产品和服务有具体要求的质量特性特点，实现程度与满意程度同步增加。量特性特点，实现程度与满意程度同步增加。例如：冰箱节能省电，热水器的保温效果。例如：冰箱节能省电，热水器的保温效果。迷人质量：产品和服务所具有的这类质量特性迷人质量：产品和服务所具有的这类质量特性是顾客没有想到的，会激起顾客的购买欲望。是顾客没有想到的，会激起顾客的购买欲望。例如：冰箱可以看电视，热水器的加热时间功例如：冰箱可

6、以看电视，热水器的加热时间功率柔性选择功能。率柔性选择功能。9KANO模型的启示产品和服务必须保证当然质量，不断改进期望质量，努力开发迷人 质量。三种质量具有相对性，随着科学技术的进步和管理水平的提高以及顾客需求和偏好的变化，产品和服务的期望质量将转化为当然质量，迷人质量将转化为期望质量。传统的对顾客抱怨反应的质量战略是不充分的，这样的质量战略从来不会使顾客满意。必须建立超越顾客期望的质量方针。KANOKANO模型模型10检测检测-通过质量控制来检查最终产品并剔除不符合规范的产品通过质量控制来检查最终产品并剔除不符合规范的产品.预防预防通过制造过程中对质量要求特性的检查通过制造过程中对质量要求

7、特性的检查,将不符合因素在最将不符合因素在最终产品输出前消除终产品输出前消除.检测具有事后性检测具有事后性,即使发现即使发现,不合格品已发生不合格品已发生,浪费不可避免浪费不可避免.预防具有前瞻性预防具有前瞻性,在不合品发生前就将消除在不合品发生前就将消除,避免不合品产生的成本避免不合品产生的成本.检测与预防的比较检测与预防的比较检测与预防检测与预防11质量不一致质量不一致修补的习惯修补的习惯容许错误存在容许错误存在管理层不知道质量不合要求所付的代价管理层不知道质量不合要求所付的代价管理层不肯正视问题的根源管理层不肯正视问题的根源质量问题及解决方法质量问题及解决方法企业常见的质量病症12质量问

8、题及解决方法质量问题及解决方法质量不一致质量不一致将产品分成一等品、二等品、三等品或处理品，公司强调这些小瑕疵不会影响产品的外形、功能和适用性。然而他们忽略了这种产品不一致的情形代表了他们对自己产品的质量疏于控制。13质量问题及解决方法质量问题及解决方法修补的习惯修补的习惯公司备有完善的售后服务网，非常擅于修改产品的缺点。没有他们的服务，客户无法满意。在这些公司维修服务部门成为公司和顾客之间的重要桥梁。然而信用保证期内的维修服务是无利可图的。客户感激维修服务，却痛恨出品的公司。14质量问题及解决方法质量问题及解决方法容许错误存在容许错误存在公司产品有4的次品时，质量标准就订为“标准不良率4”。

9、这样的质量标准看似精确又科学，其实根本只是显示出公司作业的无能程度而已。容许不良率就是容许错误存在，容许浪费金钱存在。15质量问题及解决方法质量问题及解决方法管理层不知道质量不合要求所付的代价管理层不知道质量不合要求所付的代价制造业将20以上的营业收入花在做错产品又重新修改。这些花费所占的比例很高，数目也很确实。若采取预先防治错误的质管方式，那么只需花费少量的金额（34）来教育员工和调整工作程序，就能省下这一大笔金钱。16质量问题及解决方法质量问题及解决方法管理层不肯正视问题的根源管理层不肯正视问题的根源许多管理人员将质量问题怪罪于一线生产工人，或是都推给质量部门。他们把除了自己以外的所有人都

10、送去受训，而非到一败涂地时，绝不肯承认自己无法处理。事实上根据28原则，80的责任应该由管理层承担。阻碍公司进步的最大障碍，往往是管理阶层的顽固不通。1745%Sales Revenue传统的不良质量成本传统的不良质量成本(COPQ)COPQ)测试、检验、成本返工浪费退货在线不合格品质量问题及解决方法质量问题及解决方法18COPQ=实际成本-最低成本 测试、检验成本返工浪费在线的不合格品直直接接可可见见的的不不直直接接可可见见的的退货开票错误由于故障而导致的停机没有必要的程序过多的加班过多的库存过高的运费计划的退延用户抱怨的处理用户的折扣没有按操作规程操作与公司不满意顾客所消耗的时间重复的培训

11、多余领域服务的输出没有完成的销售订单放空的生产能力过多的应收帐款质量问题及解决方法质量问题及解决方法19第一次就把事情做对第一次就把事情做对。以防患未然为质量管理制度。以防患未然为质量管理制度。预防是事先了解标准和做法。预防是事先了解标准和做法。解决质量问题的方法质量问题及解决方法质量问题及解决方法20质量问题及解决方法质量问题及解决方法第一次就把事情做对。第一次就把事情做对。质量是免费的，虽然它不是礼物（可以不劳而获），却是免费的。真正费钱的是不合质量标准的事没有在第一次就把事情做对。许多公司常使用相当于总营业额的20的费用在检验、变更设计、整修、售后保证、售后服务、退货处理，以及其他与质量

12、有关的成本上。真正花费金钱的是质量低劣，如果我们第一次就把事情做对，那些浪费在补救工作上的时间和精力就可以避免，就不会为整天层出不穷的质量问题头痛不已。21质量问题及解决方法质量问题及解决方法以防患未然为质量管理制度。以防患未然为质量管理制度。传统的质量管理方式中最明显的一项花费便是检验。检验是一种既昂贵又不可靠的质管方式，检查、分类、评估都只是事后弥补。质管所最需要的应该是预防，若是没有错误存在，就根本不会发生疏忽错误的事情了。实施标准化作业。设备使用前验证准确性和精密度。确保原材料和外协件符合要求。进行员工质量意识和技能培训。工作环境符合标准要求。22质量问题及解决方法质量问题及解决方法预

13、防是事先了解标准和做法。预防是事先了解标准和做法。油漆匠若想调配一种颜色，最好是带了样本去油漆店比照，不能光凭臆想调色，再来来去去地比对。零售店的采购人若想拿到符合顾客要求的商品，唯一的方法是把所需的大小、规格清楚地写下来，再向制造商订购，而不是让制造商送来一堆商品，再从中挑选所需的尺寸。23质量管理的发展阶段质量管理的发展阶段质量和预防的基本概念质量和预防的基本概念质量管理的发展阶段质量管理的发展阶段TQM 介绍介绍基础的质量工具基础的质量工具BLW质量组织机构和控制质量组织机构和控制24质量管理的发展阶段质量管理的发展阶段6 sigma 质量管理阶段全面质量管理操作者的质量管理检验质量管理

14、统计质量管理19世纪末20世纪初20世纪4050年代20世纪60年代时间生产力发展的背景信息时代,计算机技术的高速发展和普遍应用20世纪80年代末自动化,大规模生产人造卫系星上天,电这 计算进入几厂集成电路第三代,系统科学的产生机器化,批量生产手工,作坊式的生产卓越质量管理阶段21世纪计算机网络时代25一级“检验”二级“保证”三级三级“预防预防”四级“卓越”ISO90006SIGMAQS90006 6Sigma,ISO900Sigma,ISO900与质量管理发展阶段示意图与质量管理发展阶段示意图Zero Defect266Sigma 管理可发挥积极作用推进ISO9000的水平获全国质量奖的水平

15、获美国波多里奇奖的水平质量经营管理的成熟度质量经营管理的成熟度600500400300200100质量经营管理的成熟度质量经营管理的成熟度27TQM TQM 全面质量管理全面质量管理质量和预防的基本概念质量和预防的基本概念质量管理的发展阶段质量管理的发展阶段TQM 介绍介绍基础的质量工具基础的质量工具BLW质量组织机构和控制质量组织机构和控制28TQM TQM 全面质量管理全面质量管理全面全面质量质量管理管理是一是一个个管理哲管理哲学学，重要的是，重要的是组织组织文化的文化的转转化；化；以以满满足足顾顾客客为为目的，目的，经经由科由科学学化、系化、系统统化及尊重人性之全公司化及尊重人性之全公司

16、参与参与，以品，以品质质保保证为证为核心核心的管理活的管理活动动。基本目基本目标标是是：动员动员公司每位成公司每位成员员，改，改进进工作的工作的过过程，以便不程，以便不断断地提高地提高经营经营的品的品质质。Total Quality Management is a comprehensive and integrated way of managing any organization in order to:(A)Meet the needs of the customer consistently;(B)Achieve continuous improvements in every as

17、pect of the organizations activities.Quality is determined by the customer;use it to your advantage or ignore it at your peril.TQM is a journey towards the companys vision.Goal clarity is absolutely essential at all levels of the organization.Measures must be used to reflect progress improvement.Mea

18、sures your service or product the same way as the customer does.Know what your customer wants,dont assume you know.Customers needs change,you must change with them(or slightly ahead of them).Continuous improvement embraces doing a job right the first time.29K A I Z E N Customer orientation TQC(total

19、 quality control)Robotics QC circles Suggestion system Automation Discipline in the workplace TPM (total productive maintenance)Kamban Quality improvement Just-in-time Zero defects Small-group activities Cooperative labor-management relations Productivity improvement New-product developmentThe KAIZE

20、N UmbrellaTQM TQM 全面质量管理全面质量管理30基础的质量工具基础的质量工具质量和预防的基本概念质量和预防的基本概念质量管理的发展阶段质量管理的发展阶段TQM 介绍介绍基础的质量工具基础的质量工具BLW质量组织机构和控制质量组织机构和控制31企业应具备质量质量意意识识、问题意识问题意识、危机、危机意识意识、改善意、改善意识识，寻求自身工作的改善方法，在管理上应用统计技术的方法和观念，在全员努力之下来满足顾客要求和社会要求。在品质活动中所采用的统计方法，即我们常讲的“品管品管七大七大手法手法”和“品管新七大手法品管新七大手法”。基础的质量工具基础的质量工具32品管七大手法：检查表

21、检查表收集、整理资料；排列图排列图确定主导因素；散布图散布图展示变量之间的线性关系；因果图因果图寻找引发结果的原因；分层法分层法从不同角度层面发现问题；直方图直方图展示过程的分布情况；控制图控制图识别波动的来源；基础的质量工具基础的质量工具33一、检查表（数据采集表）系统地收集资料和累积数据，确认事实并对数据进行粗略的整理和简单分析的统计图表。注意几点：用在对现状的调查，以备今后作分析；对需调查的事件或情况，明确项目名称；确定资料收集人、时间、场所、范围；数据汇总统计；必要时对人员进行培训；基础的质量工具基础的质量工具34铸造不良情况检查表检查表示例基础的质量工具基础的质量工具35二、排列图用

22、从高到低的顺序排列成矩形，表示各原因出现频率高低的一种图表。其原理是80%的问题仅来源于20%的主要原因。注意几点明确问题和现象；寻找不良的情况统计数据；频率计算和累计；对频率从高到低的顺序排列；基础的质量工具基础的质量工具36废品统计表排列图示例基础的质量工具基础的质量工具37三、散布图研究成对出现的不同变量之间相关关系的坐标图。注意几点：收集足够的数据，至少30对；横坐标表示数据（原因），纵坐标表示因变量（结果）；正确判断变量之间的关系模式；因果图的后续工作，提供直观的相关性验证；基础的质量工具基础的质量工具38YXYXYXYX0000分散图示例强正相关弱正相关强负相关弱负相关基础的质量工

23、具基础的质量工具39四、因果图用于寻找造成问题产生的原因，即分析原因与结果之间关系的一种方法。注意几点：充分组织人员全面观察，从人、机、料、法、环、测方面寻找；针对初步原因，展开深层的挖掘；记下制图部门和人员、制图日期、参加人员；基础的质量工具基础的质量工具40因果图示例作业员问题加工困难其他设备不当不熟悉工作图 2马达座43导板加工取放困难模具搬运费力寻找资料困难2导板 隔板1屑料清理费时冲压作业效率低光线不足2外壳冲剪模托料架不当4隔板抽孔脱料困难1导柱,顶柱阻碍作业路线3马达座脱料困难5固定梢设置不当基础的质量工具基础的质量工具41五、分层法按照一定的类别，把收集到的数据加以分类整理的一

24、种方法。注意几点：确定分层的类别和调查的对象；设计收集数据的表格；收集和记录数据；整理资料并绘制相应图表；比较分析和最终的推论；基础的质量工具基础的质量工具42分层法示例某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏。通过现场调查，得知泄漏的原因有两个：一是管子装接时，操作人员不同（有甲、乙、丙三个维修人员按各自不同技术水平操作）；二是管子和接头的生产厂家不同（有A、B两家工厂提供配件）。于是收集数据作分层法分析（见表一、表二），试说明表一、表二的分层类别，并分析应如何防止渗漏？基础的质量工具基础的质量工具43v表一 泄漏调查表（人员分类）v表二 泄漏调查表（配件厂商分类）基础的质量工具基础的

25、质量工具44六、直方图用于分析和掌握数据的分布状况，以便推断特性总体分布状态的一种统计方法。注意几点：确定过程特性和计量标准值；收集数据，必须是计量值数据；数据针对一个范围时期收集至少50-100个；确定积差R,分组数K,组间距h,分组组界；作次数分配表；基础的质量工具基础的质量工具452015105SL=130S=160120.5 124.5 128.5 132.5 136.5 140.5 144.5 148.5过程波动小过程波动大与要求相比偏高与要求相比偏低正常规范直方图示例基础的质量工具基础的质量工具46七、控制图控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。控制图是一种带有控制界限的反映过

26、程质量的记录图形，图的纵轴代表产品质量特性值(或由质量特性值获得的某种统计量)；横轴代表按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本号；图内有中心线(记为CL)、上控制界限(记为UCL)和下控制界限(记为LCL)三条线(见下图)。基础的质量工具基础的质量工具47控制图示例上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心线(CL)基础的质量工具基础的质量工具48注意几点：v确定产品型号、工序名称、品质特性。v确定子组大小（4-5）、收集100个以上数据和频率。v计算各组的平均值X(取至测定值最小单位下一位数)v计算各组之极差R(最大值-最小值=R)。v计算总平均v计算极差的平均Rv计算控制界限vX控制图:中

27、心线(CL)=Xv控制上限(UCL)=v控制下限(LCL)=vR控制图:中心线(CL)=v控制上限(UCL)=v控制下限(LCL)=基础的质量工具基础的质量工具49二、品管新七大手法浅说品管新七大手法的使用情形，可归纳如下：v关联图理清复杂因素复杂因素间的关系；v系统图系统地寻求寻求实现目标的手段手段；v亲和图从杂乱的语言数据中汲取信息汲取信息；v矩阵图多角度考察存在的问题,变量关系变量关系；vPDPC法预测预测设计中可能出现的障碍障碍和结果；v箭条图合理制定进度计划进度计划；v矩阵数据解析法多变量多变量转化少变量少变量数据分析；基础的质量工具基础的质量工具50三、其他一些重要的质量工具其他一

28、些重要的质量工具过程能力（过程能力（Cpk和Ppk)SPC(统计过程控制统计过程控制)FMEA(潜在的失效模式及后果分析潜在的失效模式及后果分析)MSA及及GR&R(测量的重复性和再现性测量的重复性和再现性)APQPCP(产品质量先期策划和控制计划产品质量先期策划和控制计划)DOE(实验设计实验设计)QFD(质量功能展开质量功能展开).基础的质量工具基础的质量工具51质量和预防的基本概念质量和预防的基本概念质量管理的发展阶段质量管理的发展阶段TQM 介绍介绍基础的质量工具基础的质量工具BLW质量组织机构和控制质量组织机构和控制BLWBLW质量组织机构和控制质量组织机构和控制52BLWBLW质量组织机构质量组织机构53BLWBLW质量组织机构和控制质量组织机构和控制54成立改善小组暂时性的对策实施及确认描述问题D1D2D3原因分析及证实D4D5永久改善行动效果确认D6永久改善行动的对策实施及效果确认D7避免再发生/系统性预防建议D8小组祝贺征兆/紧急反应措施D0应用应用8D方法方法解决问题解决问题BLWBLW质量组织机构和控制质量组织机构和控制55Thank YouQ&A