管理心理学（第2版） 第3章 激励理论.ppt

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1、第三章第三章 激激 励励 理理 论论主要内容n第一节 激励概述n第二节 内容型理论n第三节 过程型理论n第四节 综合型理论n第五节 激励方法学习目标n了解激励概念及作用。n掌握内容型激励理论和过程型激励理论的主要内容。第一节 激励概述一、概念二、激励过程一、概念n激励：即激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程，也就是调动积极性的过程。n 激励的三个关键因素是：努力、组织目标和需要 努力要素是强度指标。当一个人被激励时，他会努力的工作，但是高水平的努力不一定能带来高的工作绩效，除非努力指向组织的方向。因此，指向组织目标并且和组织目标保持一致的努力是我们的追求。最后

2、激励还是一个满足需要的过程。激励的主要作用n通过激励可以把有才能的、组织所需要的人才吸引过来，使他们为该组织长期服务；n通过激励可以使已经就职的职工最充分的发挥技术和才能，变得极为积极，从而保持工作的有效性和高效率。n通过激励还可以进一步激发职工的创造性和革新精神，从而大大提高工作的效率。二、激励过程内部刺激内部刺激外部刺激外部刺激需要需要动机动机目标目标导向导向目目 标标行行 为为需需 要要满满 足足了解、满足了解、满足员工的需要员工的需要设置有设置有吸引力的目标吸引力的目标强强化化员员工工的行为的行为实实现现组组织织的目标的目标激励理论的类型从基本行为模式出发，管理心理学家从不同角度提出了

3、不同的激励理论，大体可分为四类：n 内容型理论n过程型理论n行为改造型理论n综合型理论第二节 内容型理论n一、需要层次论n二、双因素理论 n三、ERG理论 n四、成就需要理论 n五、内容型激励理论的比较 一、需要层次论n1943年，马斯洛在人类动机理论中提出了“需要层次”的重要概念。马斯诺认为人类有五种基本需要，这五种需要基本上反映了在不同文化环境中人类的共同特点。人类的基本需要是由低级向高级、以层次的形式出现的，当某一层次需要得到相对满足，就会出现对高一层次的需要。1、五种基本需要n自我实现需要n尊重需要n社交需要n安全需要n生理需要2基本观点n马斯洛需要层次论包括一些基本假定。该理论认为：

4、（1）在较高层次的需求开始激励个体从而得到充分实现以前，较低层次的需求必须首先得到满足。（2）一旦某个需求被满足，它就不会在构成动因。（3）在大多数情况下，无论何时，人们的行为要受到多种需求的影响。（4）满足较高层次的需求的方法多于满足较低层次需求的方法。3在管理中的应用n既然五个层次的需要是客观存在的，管理者的任务就在于找出相应的激励因素，采取相应的措施，来满足不同层次的需要，以引导和控制人的行为实现组织目标。n一般情况下：低层次需要主要通过经济报酬来满足；高层次需要主要通过社会报酬来满足。满足不同需要的措施n生理需要：工作休息时间的安排、员工住宿设施、福利设备等。n安全需要：雇佣合同、退休

5、金制度、健康保险、意外保险等。n社交需要：利润分配制度、团体活动制度、教育培训制度等。n尊重需要：晋升制度、表彰制度、选拔进修制度、奖金制度、员工参与制度等。n自我实现需要：决策参与制度、提案制度、劳资会议等。4评价n这一理论最基本的问题是，在实践中几乎没有证据支持马斯洛的观点，没有证据表明一种需求得到满足就自动激活高层次的需要，也没有证据能说明一旦某种需要得到满足，对这种需求的追求强度就减弱了。n马斯洛的理论对于理解激励的形成很有帮助。二、双因素理论 n这一理论是赫茨伯格和他的助手们在匹茨堡心理研究中心做出的结果。1激励因素和保健因素 n激励因素指和工作内容紧紧联系在一起的因素，这类因素的改

6、善往往能给职工很大程度上的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动他们的积极性。n保健因素指和工作环境或条件相关的因素，这类因素处理不当，会导致职工不满，严重挫伤职工积极性；反之，这一类因素处理得当，就能防止职工产生不满的情绪。由于这类因素带有预防性质，故称之为“保健因素”。2满意不满意 n传统观点：满意 不满意n赫茨伯格的新观点：激励因素 满意 没有满意 保健因素 没有不满意 不满意3在管理中的运用n双因素理论用于管理中的一项引人注目的贡献是“工作丰富化”，指试图给人激动的有趣的挑战的或是具有刺激性的工作来提高人的工作效率。以激发员工的积极性。而这些性质就对应着激励因素的内涵。表

7、示所从事的工作具有激励作用，能调动人的积极性。三、ERG理论 n耶鲁大学的奥尔德弗（Clayton Alderfer）在马斯洛的需要层次理论的基础上，进行了更切实际经验的研究，提出了一种新的需要层次论，即ERG理论。1、三种需要n生存需要n相互关系需要n成长需要三种需要的相互关系 满足-上升n 受挫-回归成长需要相互关系需要生存需要2.基本观点nERG理论的各个需要之间并没有严格的界限，此理论的特点表现在它对各层次需要之间的内在联系的阐述。n“需要满足”：在同一层次的需要上，当某一需要仅得到了较少的满足，一般会产生更强烈的需要，要求得到更多的满足；n“愿望加强”：较低层次需要满足得愈充分，对较

8、高层次的需要往往就会愈强烈；n“需要受挫”：较高层次需要满足的愈少，也往往会导致较低层次的需要更为强烈地突出起来。3、评价n当代大多数理论家倾向于认为这一理论优于马斯诺和赫茨伯格的理论。对经理人员来说，ERG理论提供了更为实用的激励方法，因为它提供了一种更为清晰，便于理解组织成员的行为的途径。四、成就需要理论n麦克利兰从另一侧面阐明了三类基本激励需要，他把人类的高层次的需要划分为权利、对归属或社交、以及对成就的需要。1、基本需要n对成就的需要：有成就需要的人，对胜利和成功有强烈的要求。n对权力的需要:具有较高权力欲的人对施加影响和控制表现出很大的兴趣。这样的人一般寻求领导者的地位，他们常常表现

9、出喜欢争辩、健谈、强有力、直率和头脑冷静，并且善于提出问题和要求。n对归属或社交的需要:具有归属和社交需要的人，通常从友爱、情谊、人际之间的社会交往中得到欢乐和满足，并总是设法避免因被某个组织或社会团体拒之门外而带来的痛苦。2、高成就需求者的特征（1）高成就需求者喜欢面对需要他本人负责解决的问题的挑战。（2）高成就需求者倾向于承担中等程度的风险。（3）高成就需求者希望得到对他们工作业绩的具体反馈。3、培养高成就需求（1）个体应努力获得有关自己工作情况的反馈信息，利用这些信息将提高自己获得成功的信心，从而追求成功的欲望将近一步加强（2）个体应该选择一种获得成功的模式，例如模仿杰出人物的做法。（3

10、）个体应当寻求改变自己的形象，把自己设想为某一个追求成功和刺激性挑战的人。（4）个体要根据现实情况审时度势，提出切实可行的目标，避免产生不切实际的幻想。4、评价n成就需要理论尚不能完全说明人们为什么有成就愿望，这是该理论的最大不足。n大多数关于这一理论的研究，均把重点放在鉴别和试图发展成就愿望上。n但是另一方面，成就需求激励理论在帮助我们理解高成就需求者的特征以及管理者如何提高下属的成就愿望方面是非常有用的。五、内容型激励理论的比较自我实现尊重爱与归属安全生理激励因素保健因素成长相互关系生存成就权力归属内容型激励理论的相同点1以需要为核心。2把需要进行分类。3强调了高层次的需要。4强调了人在工

11、作中的积极性。内容型激励理论的不同点：1、需要的类型2、研究的出发点3、需要的特点4、需要层次的发展变化 第三节 过程型理论一、期望理论二、公平理论三、目标设置理论四、强化理论一、期望理论n工作激励的期望理论源自卢因和托尔曼所提出的认知观点及古典经济理论的效用概念。然而，第一个使这一理论系统化和模式化的是佛隆，他在批评赫茨伯格的双因素理论的基础上，于1964年首先提出这一理论。期望理论假定n个体是有思想、有理性的人。对于他们生活和事业的发展，他们有既定的信仰和基本的预测。因此，在分析激励雇员的因素时，必须考察人们希望从组织中获得什么以及他们认为他们如何能够实现自己的愿望。期望理论的基本点（1）

12、个人如果有了特定目标，为了预定目标的实现，必须采取某种行动；（2）个人在最终采取某种行动之前，还会对各种可能采取的行动加以比较、权衡，并最后选择一个自己认为最有可能达到预期目标的行为方案。1佛隆的期望模式n激励水平=效价（V）*期望值（E）n效价：指的是个人对自己所要采取的行动将会达到的某一成果或目标的偏爱程度，也可理解为个体对某一预期成果或目标的重视程度和评价高低，是个体对这一成果或目标之有用性的主观估计。n期望：指的是某一特定行动将会导致预期成果（或目标）的概率。也即个人据其经验对自己所采取的行动将会导致某种预期的成果之可能性的主观估计。n期望是一种概率，其数值范围0E1。与效价概念相类似

13、，当E=0时，无动力可言；当E0时，有一定的动力，当E=1时，个人认为有完全成功的把握，动力最大。2基本观点人将在以下条件下做出努力：(1)努力工作导致良好的绩效；(2)好的绩效导致报酬（奖励）；(3)报酬（奖励）满足一项重要需要；(4)需要的满足强度足以使人认为努力是值得的；(5)主观可能性很高，足以获得报酬；(6)如果获得报酬的可能性很低，那么，报酬就应该很高；n一般来说，以上六条件同时具备才能产生被激发的行为。4在管理中的运用n通过期望理论，我们可以看到努力与绩效的关系、绩效与奖励的关系以及奖励和个人目标之间的关系。管理者在理念上必须重视这三个关系的协调。n在具体操作中管理者可以做到：（

14、1）管理者可以引导下级自觉地评价自己努力的结果（绩效）和自己的绩效的结果（报酬）；（2）管理者可以通过指点、指导和参加各种技术培训的办法，提高下级的期望值；（3）管理者可以人为的制造氛围，使下级对某一项需要的强烈程度得到提高；（4）管理者必须使报酬与组织所明确的行为相联系；（5）管理人员应重视使组织的特定报酬同职工的愿望相符合。5评价n期望模式有助于管理者理解和分析员工们的激励状况，并认识到有关的变因。同时此理论也深受组织行为学家的欢迎，这是因为，他们认为这一理论能够被实践经验验证，这一理论清楚地说明了个体受到激励的原因。二、公平理论n作为公平理论，其代表人物是亚当斯。n公平理论描述了这样的一

15、种常见的现象：职工们对自己是否受到公平合理的对待十分的敏感。个人在组织中更加注意的不是他所获得报酬的绝对值，而是与别人相比较的相对值。大多数人往往喜欢不断地在他的生活中和他人进行比较，并对公平与否程度做出判断。n从某种意义上说，工作动机激发的过程，实际上就是人与人之间进行比较、做出判断，并据以指导行动的过程。1公平模式n公平理论认为当人们把自己的报酬和投入之比与其他人的报酬和投入之比相比较时，如果两者之间存在差距，他们将因此受到激励（或刺激）而多做或少做工作。n即：Op/Ip:Oo/Io nOp：表示个人对自己所获奖酬的感觉。nOo：表示个人对他人所获奖酬的感觉。nIp：表示个人对自己所作贡献

16、的感觉。nIo：表示个人对他人所作贡献的感觉。感到不公平的原因：（1）人们没有运用统一的度量衡去做比较；（2）人们在心理上会自觉不自觉地产生过低估计别人的工作绩效，过高估计别人工资收入的倾向；（3）比较的结果受主体当时情绪的影响。减轻不公平感的措施（1）改变自己的投入；（2）改变自己的报酬；（3）改变自我认识；（4）改变对其他人的看法；（5）选择另一个不同的比较对象；（6）离开工作场所。工资报酬方面的不公平感对员工劳动态度的影响(1)在计时工资制下，当员工感到报酬过高时，他会以提高质量，改进质量，即增加自己对工作的“付出”，来消除不公平感；当感到报酬过低时，就会降低产量、质量以减少“付出”，来

17、取得心理平衡。(2)在计件工资制下，当员工感到报酬过高时，他会降低产量，但力图提高质量，即降低自己的所得，又增加“付出”来消除不公平感；当感到报酬过低时，就会力图增加产量，但可能会不太注意质量，即增加自己的“所得”，但不增加自己的“付出”，以取得公平。2在管理中的运用n公平理论强调给予员工公平的报酬，经理人员必须细致而及时地体察职工的心理状态，加以认真分析。n如果客观上确实存在着不公平状况，应尽早解决；如果纯属职工个人主观上观察问题的偏差，则应及时加以必要的说服和引导。n随着理论的发展，公平理论还要求报酬制定和绩效考评的程序是公平的。3评价n从整体上看，公平理论对激励的研究做出了重要的贡献，它

18、使我们较好地认识了工作场所中人的行为。n公平理论有效性，曾为许多研究所验证。n但此理论的某些观点还有争论。如员工对报酬过高所做的反应。三、目标设置理论n最早提出这一理论的是洛克。他通过科学研究和工作实践，发现外来的刺激因素，如奖励、工作反馈、监督的压力等都是通过目标来影响动机，另一管理学家休斯更认为成长、成就和责任感都要通过目标的达成而满足个人的需要。n因此，重视目标和争取完成目标是激发动机的重要过程。目标设置理论的基本前提n一个员工的自觉目标将影响他的工作行为，此理论认为采取达到的目标是一种强有力的激励，是完成工作的直接动机，也是提高激励水平的重要过程。1目标设置模式(1)设置明确的、具体的

19、目标；(2)为雇员设置他们可以接受的、一定难度但能够达到的目标；(3)雇员参与目标设置过程；(4)经常性的信息反馈。2在管理中的运用n为了有效地运用这一理论，管理者必须注意到报酬、鼓励、支持和信任等因素。n注意对应当做什么，主要在哪个方面开展给予充分的指导。n对于如何恰当运用目标设置理论，洛克和拉瑟姆认为：象任何其他管理工具一样，必须将目标设置和良好的管理评估体系有机结合，目标设置才起作用。3评价n最新的研究表明目标设置的心理效果，将因时间的推移而逐渐减弱，因此主张要与反馈、工作评价等其他刺激因素结合利用。四、强化理论n强化论以斯金纳为主要代表。n他得出结论：人的行为可以分为两类：应答性行为，

20、属于本能性行为；操作性行为，是必须经过学习而发生的行为。n从反应与环境之间的关系来说，应答性行为是环境对人起作用而引起的反应；操作性行为是人们作用于环境的结果，如果他的需要得到满足，这种行为的频率就会增加，这就称为强化刺激。能增强反应强度的刺激物，称为强化物，可以通过控制强化物来控制行为，求得行为的改造。1强化类型n积极强化：n消极强化n衰减（自然减退）：n惩罚：积极强化n指的是在行为发生后，立即用物质或精神鼓励来肯定这种行为。在这种刺激的作用下，使行为发生者感到此行为对他有利，从而增强以后该行为的发生频率。n例如，用认可、赞赏、增加工资、奖金、提升等作为强化因素，或创造一种令人满意的环境，以

21、表示对员工某一行为的奖励和肯定，从而使员工在类似的条件下重复出现某一行为。消极强化n指的是预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的后果，允许员工通过按所要求的方式行事或避免不符合要求的行为来回避一种令人不愉快的处境。n如果员工能按所要求的方式行事，就可减少或消除这种不愉快的处境。从而，也增加了员工这种行为重复出现的可能性。惩罚n指的是行为发生后以某种带有强制性、威胁性的结果，例如，批评、降薪、降职、罚款、开除等，来创造一种令人不快乃至痛苦的环境，或取消现有的令人愉快或满意的条件，以示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。衰减（自然减退）n指的是取消正强化，对员

22、工的某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或某种程度上的否定。由于一段时间内连续不强化，这种行为将逐步降低反应频率，以至最终消失。2强化方式n强化方式是指根据员工行为的情况不同而采用各种强化类型的时间安排。因为强化的时间安排同样可以影响员工的行为和功效。3强化原则（1）要建立一个目标体系（2）要及时反馈和及时强化（3）使奖酬成为真正的激励因素（4）因人制宜采取不同的强化因素。（5）奖惩结合，以奖为主，少用以至不用惩罚。4在管理中的运用（1）每一个工作岗位都确定一个标准，通过它不仅使公司便于检查工作，本人也可看到自己对公司的贡献。（2）每一个岗位都有明确的目标，而且尽可能是可以度量的目标。（3）

23、让员工取得工作的反馈信息，使他们掌握自己的工作与目标的差距，及时采取改进措施。这些公司认为通过反馈让员工自己保存反馈纪录，能使员工看到自己的缺点，不必由管理部门再做批评。（4）给工作优胜者以奖励。n在改造行为中，他们注意具体行为和环境的关系，将时间、地点、条件及其他的背景联系个人的情况进行分析。5评价n强化理论重视环境对行为的影响作用。管理者通过对行为原因、行为本身、行为结果的分析，可以明确如何创造条件促使好的行为出现。所以此理论对现实具有指导意义。第四节 综合型理论个人努力个人绩效组织奖励个人目标公平性比较产出/投入a产出/投入b机会能力绩效评估标准客观的绩效评估系统强 化主导需求目标导向行

24、为高成就导向第五节 激励方法一、目标管理二、行为修正三、员工参与方案 四、浮动工资方案 五、技能工资方案 六、灵活福利 七、可比较价值八、激励的特殊问题一、目标管理1目标管理n目标管理强调参与式的目标设置。这些目标是明确的、可检验的和可衡量的。目标管理的实施过程n（1）制定一个初步的总体目标：该总体目标必须是数字化的、有时间性的、可进行修改的。n（2）制定下级部门和个人目标：遵循从上到下和从下到上相结合的原则来制定。即该目标是上下级共同确定的。这个目标必须是有一定难度的、可考核的、有时限性的和有相应的目标负责人的。n需要注意的是：下级目标和上级目标是对等的。下级目标的全部加总就应该是上级目标。

25、n还要注意的是：要不断的给目标完成人以反馈。目标管理实施的激励作用（1）让下级充分参与目标的制定，对满足下级的心理需要起帮助作用。（2）在目标完成的过程中，下级可以得到不断的反馈信息，可自觉的控制自己的行为。满足员工高层次的需要。（3）目标管理制定的是有一定难度的目标，对员工发挥潜能有激励作用。2目标管理与目标设置理论n目标设置理论表明，困难的目标比容易的目标能带来更高的个体绩效，具体的目标比没有目标或笼统的目标能带来更高的绩效，绩效反馈能带来更高的绩效。n目标管理直接提倡具体的目标和绩效反馈，目标管理暗含着而不是明确指出目标必须被认为是可行的。和目标设置理论一致，当目标足够困难，要求员工作出

26、一定的努力才能实现时，目标管理将是最有效的。n目标管理和目标设置理论唯一不同的地方在于参与问题，目标管理极力主张参与而目标设置理论表示给下属指定目标的效果是一样好的。二、行为修正1.行为修正的具体步骤2.行为修正与强化理论 1行为修正的具体步骤关键行为的鉴定测定行为的发生频率 分析行为的权变性 开发和实施干预政策 重新测定修正后的关键行为的发生频率 2.行为修正与强化理论n强化理论依靠积极强化、消极强化、惩罚、衰减以及确认不同的强化程序对行业产生影响。强化模式运用这些观念给管理者提供一种改变员工行为的强有力的、被证明有效的工具。n行为修正模式被许多组织用来提高员工的生产率，减少失误、缺勤、迟到

27、和事故率。另外，此模式背后的哲学似乎影响管理者对待员工的方式他们给予的反馈的类型和数量、绩效评估的内容以及组织报酬的种类和分配。三、员工参与方案1、员工参与n员工参与是指为发挥员工所有的能力并为鼓励员工对组织成功作更多的努力而设计的一种参与过程。即通过员工的参与影响他们的决策和增加他们的自主性和对工作生活的控制，员工的积极性会更高，对组织更忠诚，生产力水平更高，对他们的工作更满意。员工参与的主要形式n参与式管理n代表参与 n员工股份所有制方案 2、员工参与与相关的激励理论nY理论和参与式管理是一致的。根据双因素理论，员工参与方案通过增加员工在工作中成长的机会、责任和参与工作本身可以为员工提供内

28、部激励。n同样，有作出和实施决策的机会，然后看它们发挥作用，有助于满足员工责任、成就、认可和自尊的需要。n所以员工参与与ERG理论和成就需要的努力是一致的。四、浮动工资方案1浮动工资n这种报酬形式与传统工资方案的区别在于前者不仅仅是根据工作时间和资历决定工资，而是工资的一部分取决于个人或组织的绩效水平。浮动工资不是年金，它是没有保障的。广泛使用的浮动工资方案n计件工资n奖金 n利润分成方案 n收入分成 2浮动工资方案与相关的激励理论n浮动工资方案与期望理论的预测最为一致。尤其是如果要使激励水平达到最高，个人应能看到他们的绩效和报酬之间有密切联系。如果报酬完全由非绩效因素决定像资历、职称等，员工

29、就可能降低努力水平。五、技能工资方案1技能工资n技能工资是岗位工资的替代物。它不是根据一个人的职称来确定他的工资级别，而是根据员工掌握了多少技能和能做多少工作来确定。2技能工资方案和相关的激励理论n由于它鼓励员工学习、扩展其技能和成长，所以与ERG理论相吻合。n强化论与技能工资也有联系。n对提高了技能水平的员工付给更高报酬与成就需要的结论是一致的。n技能工资还有公平的含义，当员工进行报酬和投入的比较时，技能比资历或教育之类的因素能提供更为公平的决定工资的投入标准。六、灵活福利1灵活福利n灵活福利允许员工从众多福利项目中选择，允许每个员工选择一组适合他们的需要和情况的福利。n 灵活福利可以满足不

30、同的需要。组织为每个员工建立一个灵活的通常以他们的工资的一定百分比为基础的消费账户，并为每种福利标明价格，然后让员工选择福利项目，直到他们账户中的钱用完为止。2灵活福利和期望理论n期望理论认为，组织的报酬应该和个人目标相联系。灵活福利通过允许员工选择最能满足他们当前需要的报酬组合使报酬个体化。灵活福利可以把单一福利方案转变为激励因素。灵活福利方案的灵活性对员工具有吸引力，从组织角度看，优点是能带来节约；从员工的角度看，主要缺陷是个人福利的成本经常上涨，所能购买的福利总量减少。七、可比较价值1可比较价值n可比较价值认为组织内具有同样价值的工作应支付同等的报酬，不论这些工作的内容是否相同。具体说，

31、可比较价值认为应根据4个准则对工作进行评估和打分：技能、努力、责任和工作环境。这些标准应进行加权并给定分数，然后用这些分数来评估和比较工作。2可比较价值与公平理论n可比较价值把“同样的工作付给同样的工资”的观念扩展到包括不相同却具有可比性价值的工作。这是对公平理论的直接应用。工资等级反映了传统的性别歧视并导致报酬不公平，可比较价值提供了一种潜在的解决方案。由于消除工资不公平的高成本，商业企业一般不赞成可比较价值的观点。八、激励的特殊问题1激励专业人员n专业人员与非专业人员具有显著的不同。前者对自己的专业领域有强烈的和持久的承诺。他们的忠诚感更多是针对他们的专业而不是雇主。为了和专业的发展现状保

32、持一致，他们需要经常更新知识。对专业人员的激励原则（1）给他们提供不断发展的有挑战性的工作；（2）给他们一定的自主权去实现他们的兴趣；（3）允许他们以自己认为有效的方式工作；（4）提供教育的机会：通过培训、专题讨论会、参加会议来激励他们，这可使他们了解其专业领域的发展。2激励临时工n由于临时工没有长期工具有的安全感和稳定性，他们不能融入组织或表现出其他员工具有的忠诚感。并且绝大多数临时工都是非自愿的。对临时工的激励（1）获得长期工作的机会；（2）培训；（3）实行浮动工资或技能工资。3激励多样化的劳动力n要想使员工的激励水平最大化，应了解员工需要的多样化并做出反应。关键是要遵循灵活性原则。准备制定工作时间表、报酬方案、福利、工作环境及其他方案以适应员工的不同需要。这可能包括为有家庭负担的员工提供托儿所、弹性工作时间和工作分享制，或者允许那些进校学习的员工改变工作时间。