第4章 国际企业的组织管理.ppt

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1、国际企业（工商）管理国际企业（工商）管理International Business Management制作者：魏明制作者：魏明重庆工商大学重庆工商大学第四章第四章国际企业的组织管理国际企业的组织管理本章主要内容本章主要内容跨国经营环境的变化，除了要求国际企业在战略上作出反应之外，也要求企业在组织上做相应的变化。按照钱德勒（Chandler）的环境战略结构分析框架，本章主要就国际企业跨国组织及其管理问题展开讨论，主要内容包括：国际企业组织结构国际企业的母公司子公司关系国际企业组织设计与管理因素提高企业跨国界的组织管理能力3第一节第一节 国际企业组织结构国际企业组织结构企业组织（Organiz

2、ation）是企业实施战略的保证，也是一个企业区别于另一个企业的基本标志本节主要内容本节主要内容组织与组织结构概述国际企业组织结构演进国际企业组织结构的基本形式国际企业组织结构的新发展4一、组织与组织结构概述一、组织与组织结构概述组织组织(Organization or Organizing)是企业配置资源是企业配置资源的基本方式的基本方式从静态看，就是企业实体各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是执行管理和经营任务的体制。通常称为组织结构（organizationalstructure）从动态看，就是企业各种要素之间相互联系、相互作用的过程，也称为组

3、织过程。5组织结构的三个维度组织结构的三个维度对组织结构的性质可以从三个方面来描述：复杂性（Complexity）正规化（Formalization）集权化（Centralization）与分权化（Decentralization）6影响企业结构设计的因素影响企业结构设计的因素管理人员在设立或变革一个组织的结构时，他们就是进行组织设计（Organizationdesign）工作。又称为组织职能或组织工作影响组织结构设计的因素主要包括：组织结构的目标管理幅度和管理层次产品及其种类地区及其分布技术特征管理经验及其管理人员的管理能力企业战略7二、国际企业组织及其结构的演进二、国际企业组织及其结构的演

4、进国际企业的组织及其结构不是一成不变的，而是随着内部和外部条件的变化发生着改变。国际企业组织演进大体上经历了如下四个阶段：进/出口部阶段国际业务部阶段全球性组织阶段全球网络性组织阶段8（一）进（一）进/出口部阶段出口部阶段进/出口部阶段是企业进入外国市场的初期阶段。其特征就是企业在原结构基础上设立管理进出口业务的管理部门，负责管理企业的进口船业务。进出口业务部门的本质特征：以成本为导向管理部门这是企业从性质上讲仍然是一个国内企业，而非国际企业。9（二）国际业务部阶段（二）国际业务部阶段随着企业FDI的进行，国外子公司、分公司开始大量出现，要求企业建立一个独立的部门，与国内各业务部门的业务区分开

5、来，专门负责开拓跨国经营业务，处理跨国经营中的特殊问题。这一阶段企业往往在国内企业结构的基础上设立一个专门管理企业国际业务的部门国际业务部，负责企业国外业务的经营管理活动从组织结构上看，企业这一阶段的典型特征就是将企业业务分为国内和国际两个部分，分别设立国内部门和国际部门来负责国际业务部阶段和进出口阶段的区别10（三）全球性组织阶段（三）全球性组织阶段当企业的跨国经营规模进一步扩大、海外子公司的数量和区域分布增加到一定程度时，只依靠一个部门来协调和管理跨国经营业务就很难满足国际业务的组织管理的需要。于是一种以全球为导向的组织形式开始产生全球性组织阶段的主要特征就是：企业业务不在区分国内业务与国

6、外业务，而是统一为全球业务。企业真正开始跨国界的组织全球业务企业在全球组织业务的形式很多，主要有：以地区为导向的全球性组织以产品为导向的全球性组织以职能为导向的全球性组织以地区、产品、职能相结合为导向的全球性组织11（四）全球网络组织阶段（四）全球网络组织阶段20世纪80年代后，随着国际企业经营环境的变化，企业的战略和组织也随之发生了很大变化。一种以母公司子公司关系为导向的全球性组织应运而生这一阶段，国际企业组织的典型特征就是，企业全球业务的组织充分考虑母子公司关系、子子公司关系的特殊性，尤其是子公司在整个国际企业中的地位、角色和任务是这一时期国际企业组织设计中关注的重要问题。12国际企业组织

7、演变过程图示国际企业组织演变过程图示销售部出口部国际业务部以地区为导向的结构以产品为导向的结构以地区为导向和以产品为导向相结合的结构国内企业国内企业国际企业国际企业图图 国际企业组织演变流程示意图国际企业组织演变流程示意图全球网络化组织阶段13三、国际企业组织结构的基本形式三、国际企业组织结构的基本形式国际业务部结构国际业务部结构 全球地区组织结构全球地区组织结构 全球产品组织结构全球产品组织结构 全球职能组织结构全球职能组织结构 全球混合型组织结构全球混合型组织结构 全球矩阵式组织结构全球矩阵式组织结构14（一）国际业务部结构（一）国际业务部结构国际业务部结构(InternationalDi

8、visionStructure)是指在原来国内组织结构的基础上增设一个专门负责国际业务的部门，其他部门均负责国内业务。这样公司对所有的国际经营实行集中的管理。这种结构是国际企业发展的早期阶段所采取的一种组织结构形式如图所示15总经理副总经理国内业务A副总经理国内业务B副总经理国内业务C副总经理国内业务D副总经理副总经理国际业务部国际业务部总部职能机构：计划、生产、市场、财务、R&D图图 国际业务部结构国际业务部结构16国际业务部结构的优点与局限性国际业务部结构的优点与局限性优点：加强了公司总部对国际业务的了解和控制减少了总经理管理海外子公司经营与国内经营的负担减少利息负担，还可以通过转移价格降

9、低公司总体税负提高了海外业务相对于国内业务的地位强调国际业务专门化管理，有利于跨国经营经验的不断积累和跨国经营人才的培养17局限性将经营活动人为地分为国内和国际两部分，导致国内于国际两部分之间的竞争为公司总部施加了压力，提出了挑战：要求其用全球的眼光和观点来考虑问题，并根据全球市场机会来配置资源由于国际业务部不具备中央决策的功能，有关国际业务的许多重大决策在时间上的拖延会削弱企业在国际市场上的竞争力 18 国际业务部结构的适用问题国际业务部结构的适用问题企业出口业务量小，产品品种较少，且产品的产量规模不大国外市场在地理上较为集中，国外业务的好坏对企业影响不大19（二）全球性地区组织结构（二）全

10、球性地区组织结构全球性地区组织结构(GlobalAreaStructure)是将企业跨国经营业务按照地区进行划分，设立地区分部负责管理和协调企业在本地区内的生产经营活动。这是一种多中心式的结构安排（即以东道国为中心）每一个地区分部负责本地区内所有业务的经营。公司总部则负责个地区间的业务的协调如图所示20总经理地区经理北美洲地区经理拉丁美洲地区经理欧洲地区经理亚洲地区经理中东/非洲总部职能机构：计划、生产、市场、财务、R&D图图 全球性地区组织结构全球性地区组织结构21全球性地区组织结构的特征全球性地区组织结构的特征公司总部、地区分部、东道国子公司之间的关系分权与集权问题地区分部和子公司的利润导

11、向22全球性地区组织结构的优点和局限性全球性地区组织结构的优点和局限性优点各地区经理有较高的自主权，他们可以根据当地消费者偏好和东道国政府政策而迅速地做出决策，地区经理有更多的“国家敏感性”子公司能够积累如何满足当地顾客的更多的经验，从而使子公司获得较强的竞争优势避免支付从国外进口商品而发生的高昂的运输费用23局限性F由于各地区分部相对独立，互相之间缺乏必要的沟通和协调，不利于管理经验和技术知识在海外子公司之间以及地区之间互相交流F每个地区分部和海外子公司设置与总公司相对应的职能机构，造成机构、活动重叠和人才浪费；每个分部都有自己各功能领域并同时负责生产和销售F总公司难以根据公司总体战略计划对

12、分散于各地的分部进行协调，因此，国际合作和各分部之间的协同效应往往难以实现F严重的“非本地发明症”24全球性地区组织结构的适用问题全球性地区组织结构的适用问题产品品种数量不多，各地区即地区内各东道国对产品要求的差异性较大，因而对产品的适应性要求较高东道国的关税、配额或其他贸易壁垒较高，设在东道国的子公司的生产经营以满足当地市场需求为主跨国经营活动的区域分部较为分散25（三）全球性产品组织结构（三）全球性产品组织结构全球产品组织结构(GlobalProductStructure)主要是根据公司的主要产品的种类及其相关的服务的特点设置产品部门，负责管理和协调不同类型产品的跨国生产经营活动每一个产品

13、部门负责相应产品在全球的经营，公司总部则负责个产品部门之间的协调如图所示26总经理副总经理A产品部副总经理B产品部副总经理C产品部副总经理D产品部副总经理E产品部总部职能机构：计划、生产、市场、财务、R&D图图 全球性产品组织结构全球性产品组织结构27全球性产品组织结构的特征全球性产品组织结构的特征公司总部、产品分部、东道国子公司间的关系分权与集权问题以成本为导向的子公司定位28全球性产品组织结构的优点与局限性全球性产品组织结构的优点与局限性优点使各主要产品分部按照用户的特定需求进行而进行重点经营能够加强公司总部对跨国经营活动的控制与协调，通过统一管理和集中决策，提高组织的效率 能够加强公司总

14、部与海外总公司之间以及各总公司之间的联系，有利于信息交流与管理人员的流动 有利于培养精通于某一产品线的有经验的业务骨干 它有助于公司使自己的营销战略与用户的特定需求相匹配 有利于公司建立和保持产品开发人员与用户之间的必要联系29 局限性它导致了各分部设施及人员的重复设置产品分部的高效运行要求管理者掌握对自己产品的全球需求，因此，需要一定时间来培养这种组织结构所必须的经营管理人员 难于对不同产品分部间的活动进行协调 在“利润中心观念”的作用下，每个分部都在独立经营，而相互沟通合作要么受到了阻碍30讨论与思考讨论与思考全球地区组织结构与全球产品组织结构是国际企业广泛采用的两种结构形式，请比较31（

15、四）全球职能组织结构（四）全球职能组织结构全球职能组织结构(GlobalFunctionalStructure)是指围绕企业基本任务，按照R&D、生产、市场营销、财务、技术、工程、采购、行政管理等职能而设置部门的组织结构。公司总部制定跨国经营战略，各职能部门负责管理和协调属于本部门的国内外一切生产经营活动。如图所示32全球职能组织结构全球职能组织结构总经理副总经理工程/技术副总经理生产副总经理财务副总经理市场营销副总经理采购国内生产国内生产产品A产品B产品C产品D国外生产国外生产产品A产品B产品C产品D国内营销国内营销产品A产品B产品C产品D国外营销国外营销产品A产品B产品C产品D33结合职能

16、制结构的特征分析：结合职能制结构的特征分析：全球职能组织结构的特征全球职能组织结构的特征优势与局限性优势与局限性适应性问题适应性问题34（五）全球混合型组织结构（五）全球混合型组织结构全球混合型组织结构(MixedStructure)是国际企业根据需要，将产品组织结构、地区组织结构和职能组织结构结合起来，形成一种混合式的组织结构模式典型的混合型组织结构主要有全球性地区产品混合型结构全球性产品地区混合型结构351.全球地区全球地区产品混合型组织结构产品混合型组织结构这种结构以全球地区组织结构为主，产品组织结构为辅。即，从总体上按照地区划分部门，并按照地区组织结构的基本原则运行，只是针对特定产品，

17、设置产品分部产品分部负责该特定产品在全球的经营，各地区分部负责除该特定产品外的其他产品在本地区的经营362.全球产品全球产品地区混合型组织结构地区混合型组织结构这种结构以全球产品组织结构为主，地区组织结构为辅。即，从总体上按照产品划分部门，并按照产品组织结构的基本原则运行，只是针对特定地区，设置地区分部地区分部负责企业所有产品在本地区的经营，各产品分部负责本部门产品在除特定地区外的全球的经营37总经理副总经理财务副总经理北美地区副总经理A产品部副总经理B产品部副总经理R&D总部职能机构：计划、生产、市场、财务、R&D全球混合型组织结构全球混合型组织结构分公司经理分公司经理分公司经理分公司经理分

18、公司经理分公司经理负责除北美地区以外世界各地A产品的生产经营活动负责除北美地区以外世界各地B产品的生产经营活动38讨论与思考全球混合型组织结构讨论与思考全球混合型组织结构特点优势与局限性适应性39（六）全球矩阵式组织结构（六）全球矩阵式组织结构全球矩阵式结构(MatrixStructure)这种组织安排混合了两种组织结构形式或者职能组织结构与产品组织结构、或者产品组织结构与地区组织结构、或者职能组织结构与地区组织结构，有时甚至把这三种结构形式都混合在一起编排，通过对职能、产品、地区进行划分从而形成一种交叉负责、双重指挥系统的组织结构形式。二维矩阵结构与三维矩阵结构40地区地区产产 品品地区（国

19、地区（国家）家）A地区（国地区（国家）家）B地区（国地区（国家）家）C地区（国地区（国家）家）D产品产品ABCD产品产品ABCD产品产品ABCD产品产品ABCD图图 全球全球产品产品-地区地区矩阵式组织结构矩阵式组织结构41地区地区职能职能地区地区A地区地区B地区地区C地区地区D研发研发IABCD生产生产IIABCD营销营销IIIABCD物流物流IVABCD图图 全球全球职能职能-地区地区矩阵式组织结构矩阵式组织结构42产品产品职能职能产品产品A产品产品B产品产品C产品产品D研发研发IABCD生产生产IIABCD营销营销IIIABCD物流物流IVABCD图图 全球全球职能职能-产品产品矩阵式组

20、织结构矩阵式组织结构43职能成本中心职能成本中心产品产品1产品产品2产品产品3产品产品4产品产品5产品产品6地区地区1地区地区2地区地区3地区地区4R&D生产生产营销营销技术支技术支持持绩效评绩效评价价产产品品经经理理职能经理职能经理地地区区经经理理业业务务利利润润中中心心地区利润中心地区利润中心44全球产品全球产品地区矩阵式结构（二维）地区矩阵式结构（二维）基本特征同时按照地区和产品划分部门，设置地区分部和产品分部。地区经理负责本地区所有产品（业务）经营，并以利润为导向向公司总部负责；产品（业务）经理负责本产品（业务）在全球的经营，并以利润为导向向公司总部负责。根据地区（或国家）与产品（或业

21、务）设置矩阵组织，并任命矩阵经理。矩阵经理负责某一产品（或业务）在某一地区（或国家）的经营，协调地区部门与产品部门之间的关系，并以利润为导向同时向地区经理（或国家）与产品经理（或业务）负责，形成交叉负责的指挥系统45全球产品全球产品/地区地区职能矩阵式结构（二维）职能矩阵式结构（二维）全球产品全球产品职能矩阵结职能矩阵结构的基本特征构的基本特征在原全球产品组织结构的基础上，设置产品职能矩阵组织，并任命矩阵经理产品（业务）分部主要负责本业务在全球的经营，以利润为导向职能经理负责与该产品相关的职能运作，以成本为导向矩阵经理负责协调产品部门与职能部门之间的关系，以成本为导向全球地区全球地区职能矩阵结

22、职能矩阵结构的基本特征构的基本特征在原全球地区组织结构的基础上，设置地区职能矩阵组织，并任命矩阵经理地区（国家）分部主要负责本地区（国家）所有业务的经营，以利润为导向职能经理负责相关业务的职能运作，以成本为导向矩阵经理负责协调地区部门与职能部门之间的关系，以成本为导向46全球产品全球产品地区地区职能矩阵组织结构（三维）职能矩阵组织结构（三维）基本特征设置地区分部、产品分部和职能部门。并根据地区（国家）、产品（业务）和职能三个维度设立矩阵经理业务经理、地区经理和职能经理职能经理（也称为资源经理，resourcemanagers）负责提供经营活动所需要的资源。职能经理关注投入（成本）。产品经理（即

23、业务经理，businessmanagers）负责公司中的经营活动以保证产品线的盈利。地区经理负责公司在某一地区各种业务的协调，以保证公司在每一地区的盈利矩阵组织三方面经理共同工作，组成一个经营委员会，协调公司在产品、地区和各种职能之间的关系47全球矩阵式组织结构优势、局限性与适应问题全球矩阵式组织结构优势、局限性与适应问题优势多角度地考虑公司的经营问题（讨论与思考）局限性设计的复杂性和指挥系统的双重性（甚至三重性）组织关系的复杂性导致大量沟通与协调组织运行的复杂性和高成本适应问题适应于企业规模庞大、产品品种数量多，业务地区分布广泛的大型的国际企业，这类国际企业往往面临着产品和地区竞争的双重压力

24、，因此必须经理一个有效的组织结构，既能保证产品在全球的竞争地位，又能巩固和发展地区市场占有率。48讨论与思考讨论与思考如何让全球矩阵式组织结构有效地运作？大量的实践表明，应该做到：“明确”(clarity)，指人们明白自己在做什么以及为什么要这样做“连续”(continuum)，是指企业在某一地区经营时，应保证经营的连续性，保证经营的主题，这样有助于保证员工的投入“一致”(consistency)，是指企业所有部门相互协调地从事经营活动四、国际企业组织结构的新发展四、国际企业组织结构的新发展近些年来，国际企业组织结构形式出现了新的变化1.以母公司子公司关系为基础的网络结构2.以团队为基本组织形

25、式3.归核化与虚拟企业50第二节第二节 国际企业组织设计国际企业组织设计本节主要分析以下两个方面的问题组织设计的基本原则影响国际企业组织结构选择的主要因素51一、国际企业组织设计的原则一、国际企业组织设计的原则国际企业组织设计除了遵循企业组织设计的一般原则以外，还要考虑到国际企业跨国经营这一特点企业组织设计的一本原则：目标导向原则分工与协作原则统一指挥原则权责对等原则分级管理原则信息沟通原则精简高效原则52国际企业组织的特殊原则F全球化与当地化平衡的原则全球化与当地化平衡的原则F文化适应性原则文化适应性原则53二、国际企业组织结构的选择二、国际企业组织结构的选择国际企业选择什么样的组织结构受众

26、多因素的影响。但总体上，国际企业组织结构必须能够有利于企业在世界范围建立和维持竞争优势，既提高企业三方面的能力：获取全球性效率的能力多国适应能力世界范围的学习能力国际企业组织结构选择一般会考虑很多因素54（一）企业跨国经营战略与组织结构（一）企业跨国经营战略与组织结构钱德勒认为，战略决定结构，结构跟随战略。即企业选择的组织结构必须与企业战略相一致Prahalad&Doz环境战略结构选择模型55Prahalad-Doz环境环境战略战略结构选择矩阵图结构选择矩阵图多国战略全球性地区组织结构当地化压力高低成本压力高低跨国战略全球混合型组织结构全球矩阵式组织结构国际战略国际业务部组织结构全球战略全球性

27、产品组织结构56（二）跨国经营程度与组织结构（二）跨国经营程度与组织结构美国学者约翰斯托普福德(JohnStopford)在20世纪在60后期至70年代初对187家美国最大的国际企业进行研究，他得出了一个有关国际企业组织结构的阶段模型，并得到了普遍的认可。他认为，国际企业组织结构与其跨国经营程度相关。跨国经营程度可以用如下变量反映：国外产品的多样性，即国外销售产品的数目国外销售额占总销售额的比重，反映了国际销售对企业重要性程度随着国际企业跨国经营程度的提高，企业会选择不同的组织结构，如图所示57国外销售额占总销售额的比重国外产品的多样性国际业务部组织结构两种发展道路两种发展道路全球地区组织结构

28、全球产品组织结构全球矩阵式组织结构全球混合型组织结构图图 斯托普福德的国际企业组织结构阶段模型斯托普福德的国际企业组织结构阶段模型58（三）企业管理人员经验、能力与组织结构（三）企业管理人员经验、能力与组织结构企业国际化的经验与组织结构企业管理者的能力（尤其是组织能力）与组织结构企业管理者的经营思想与组织结构59第三节第三节母公司对子公司的控制母公司对子公司的控制国际企业国际化经营的管理过程中，母公司与子公司的关系一直的国际企业的组织管理的重要问题。其中，母公司对子公司的控制形式是母公司子公司关系的重要内容母公司对子公司的控制在很大程度上取决于：国际企业的管理传统(Administrative

29、Heritage)集权与分权的权衡60一、国际企业管理传统一、国际企业管理传统定义管理传统企业管理传统是指企业在成长过程中逐步形成的共同的价值观念、组织惯例、管理规范等，又称为组织文化管理传统既是企业的重要资源，又是企业发展的沉重负担不同的国际企业在发展过程中形成了不同的管理传统，在母公司与子公司关系上主要有三种传统模式611分散联合体模式分散联合体(DecentralizedFederation)，俗称“开圆桌会议”。它是一种松散的控制模式分散联合体模式产生的背景产生于20世纪20-30年代当时欧洲公司对外直接投资后面临主要问题是：东道国的高关税和其他贸易壁垒、对外国公司和商品的歧视性法律法

30、规交通、通讯条件的制约上述一系列条件强化了国外子公司经营的自主权和自我体系的发展62分散联合体模式的组织管理特征资产分散，权力与责任下放，国外子公司高度自治由于所有者和银行在公司决策中的重要作用，因此，该模式强调人际关系在公司控制中的作用。强调财务控制，而非技术的、正式的组织结构控制上述管理传统使得企业更愿意将更多的运作独立性和决策自由度下放给它们在国外的子公司。63这样形成的组织和管理模式是一个由独立的地方子公司组成的松散联合体，各子公司主要关心它们各自的地方市场。其结果是，许多公司采用我们在前面章节中描述的多国战略，并发展了一种分散联合体的组织结构（母公司子公司关系）。分散联合体模式中母公

31、司子公司的关系模式的主要特点母公司对子公司的控制松散、简单的控制，战略决策权分散给各子公司母公司与子公司之间的联系主要表现为财务流量，即母公司的资本流向子公司，子公司的利润流向母公司64母公司母公司子公司子公司松散而简单的控制（战略决策权分散化）图图 分散联合体模式分散联合体模式主要是资金流（资金的流出，股息流入）652协调联合体模式协调联合体(CoordinatedFederation)模式，俗称“大男孩放牛”模式，即通过控制关键点的方式，实现母公司对子公司的控制产生的背景该管理传统产生于20世纪40-50年代美国企业跨国经营过程美国企业的基本环境条件：技术上的优势、管理过程上的优势及其泰罗

32、传统（强调正式组织结构）；美国作为世界上最大的市场等等上述优势形成了美国公司协调联合体的管理传统66协调联合体模式的组织管理特征国外子公司是母公司向国外转移技术和产品工具，因此国外子公司往往复制母公司的组织管理体系强调职业管理文化，通过正式的组织、计划、预算等管理方式进行控制（而不是非正式的人际关系）母公司愿意向国外子公司分权，但通过对关键的技术、管理过程来实现对子公司的控制握着这种管理“缰绳”，母公司的高级管理层可以控制那些自由经营的、海外的独立子公司，并指引它们的发展方向。67这样形成的组织和管理模式通常是一个具有很强优越感的母公司，通过掌控关键技术和主要管理过程来协调国外独立经营的子公司

33、的联合体。其结果是，许多公司采用我们在前面章节中描述的国际战略和协调联合体的组织管理模式（母公司子公司关系）。68协调联合体模式中母公司子公司的关系模式的主要特点国外的子公司常常可以自由地根据当地市场需求对产品、技术和战略进行改进，以反应市场差异，但是它们对母公司的新产品、新技术、管理过程以及管理思想的依赖性决定了它们更容易受到总部的协调和控制这种协调和控制是通过建立正式组织管理体系，即通过正式的计划、财务预算、复制母公司的管理体系和管理过程等方式来完成的母公司与子公司之间的联系主要是知识的流动，即通过新产品、新技术、管理过程、管理思想的知识来联系母公司与子公司69子公司子公司母公司母公司正式

34、的系统控制（计划、预算、重复母公司的管理体系）图图 协调联合体模式协调联合体模式主要是知识流（技术产品、过程、体系）703集权中心模式 集权中心(CentralizedHub)模式是母公司对子公司全面控制的一种方式。集权中心模式产生的背景产生于20世纪60-70年代日本企业跨国经营过程中国际竞争加剧；关税水平开始大幅度下降、贸易壁垒被削弱；跨国运输和通信成本下降日本卓有成效的综合商社为日本企业开拓国外市场提供了非常便捷的方法上述条件使得日本公司选择了在价值链上发展竞争优势的的战略，形成了集中控制的管理传统71集权中心模式的组织管理特征国外子公司是企业全球价值链上的某一环节，因此，子公司的运作必

35、须符合企业价值活动的要求内部运作的基础是强调群体行为和重视人际关系的和睦尤其是日本企业特有的以群体为导向的“年功序列制”、“禀议制”、“终身雇用制”等家长式控制方式所以，日本公司选择了以出口为导向的全球战略，与集权中心的组织控制模式72集权中心模式中母公司子公司的关系模式的主要特点母公司对子公司采取紧密、简单控制方式，主要战略决策集中制定母公司与子公司之间的联系以物品流量为主73母公司母公司子公司子公司紧密而简单的控制（集中决定主要的战略计划）图图 集权中心模式集权中心模式主要是物流74表表 分散联合体、协调联合体和集中管理模式的组织特征分散联合体、协调联合体和集中管理模式的组织特征分散联合体

36、分散联合体协调联合体协调联合体集中管理集中管理战略手段战略手段多国国际全球主主要要战战略略能能力力各国市场的回应能力母国革新的世界传播全球规模效率资资产产和和能能力力结构结构分散的、各国子公司的自给自足核心竞争力的来源是集中的，其他方面是分散的集中的和全球规模化海海外外经经营营的的任务任务把握和利用当地的机会调整和灵活运用母公司的竞争力实施母公司战略知知识识的的发发展展和传播和传播各单位开发并保留知识知识在总部发展并传播到海外分部中知识在总部发展和保留75二、集权与分权二、集权与分权集权和分权是国际企业的组织管理中普遍存在的问题。如何解决好国际企业中的集权与分权的程度，并不是一个容易的事情国际

37、企业中集权与分权的二难性集权的压力分权的压力76表表 国际企业制定决策过程中面临的集权与分权压力国际企业制定决策过程中面临的集权与分权压力集权压力集权压力分权压力分权压力需要从全球角度配置资源需要获得全球性信息并监测全球性变化需要从全球角度合理安排生产布局需要集中决策实现规模经济和范围经济需要统一协调子公司之间和母公司与子公司之间的矛盾需要把专门知识集中在总部子公司可能缺乏经验制定重大的战略性决策所有权分散子公司希望提高独立自主性需要快速做出决策需要获得有关东道国的知识集权决策成本过高需要鼓励当地管理人员参与决策需要从当地招聘优秀管理人员并组织培训来自东道国政府的压力子公司的规模扩大与经验积累

38、77集权与分权的优点比较集权决策的优点是：从全局角度考虑跨国经营战略的制定和跨国经营的协调和管理，有利于提高整个组织管理系统的有效性和效率。分权决策的优点是：使子公司能够根据当地各种情况的变化灵活地、及时地做出决策，提高它们的主动开拓业务的积极性。78思考全球性地区组织结构、全球性产品组织结构中集权与分权问题集权与分权问题和全球经济一体化与经济当地化发展的关系79第四节第四节提高企业跨国组织管理能力提高企业跨国组织管理能力80一、跨国经营对组织能力的挑战一、跨国经营对组织能力的挑战国际企业组织管理必须保证企业战略的实施和战略目标的实现，建立世界范围的竞争优势。即实现：跨国经营活动的全球性效率

39、对东道国市场需求变化的反应能力 世界范围内的学习和知识的转移能力国际公司、多国公司与全球公司的组织管理的优势与不足81国际公司组织能力的优势与不足优势子公司能较好地利用母公司的技术创新能力缺陷缺乏规模经济和多国适应性子公司创新能力不足82多国公司组织能力的优势与不足优势资源分散与子公司的自治，子公司能较好地对东道国市场需求和政府要求做出反应子公司具有一定的创新能力缺陷严重缺乏规模经济和全球性效率子公司间知识转移受到限制，学习能力受损83全球公司组织能力的优势与不足优势资源能力集中在公司总部，公司能够较好地开发全球性规模经济，全球性效率较高母公司能够高效率地在全球发展和管理新的产品和程序缺陷子公

40、司缺乏资源和责任，削弱了子公司其对地方市场需求做出反应的总部经常不能很好地理解母国市场外的市场需求和产品状况。海外部门因为资源和执行权都很有限而不能很好的开发母国环境外的市场机会84全球混合型结构与全球矩阵式结构的低效率混合型结构和矩阵式结构在理论上能够解决国际企业组织管理面临的挑战，但是实际运作效果欠佳。为什么？经常表现为一种临时性的组织安排双重、甚至三重控制，导致冲突和混乱，繁杂的渠道产生信息的混乱，重叠的职责引起了无数的争执和责任的丧失。被地域、时间、语言、文化障碍所阻隔的经理们发现这种组织结构根本不可能消除混乱和解决冲突。85环境变化与战略管理对国际企业组织管理的要求1.发展多方位的管

41、理思想与多角度观察环境的能力发展多方位的管理思想与多角度观察环境的能力A.国外子公司经理或地区经理必须有强大的管理能力去感知和提出地方消费者不断变化的需求和东道国政府的不断增加的压力B.需要有能干的全球产品经理，他们必须要去追踪全球竞争对手的战略，并为在适当的时候能够予以回应而进行协调C.需要有具备影响力的职能管理人员去汇集公司的知识、信息和专业技术，并能将它们传递到组织的各个部门862.建立分散在世界各地的、但却相互依存的能力建立分散在世界各地的、但却相互依存的能力国际企业必须能够及时、有效地体察到各种需求和机会，并做出反应。为此A.企业管理者应该明确，子公司是企业世界范围竞争优势的重要来源

42、，国际企业应利用子公司来建立世界范围的竞争优势B.因此，强化子公司的责任，建立以母公司子公司、子公司子公司关系为基础的内部组织一体化网络（IntegratedNetwork），形成分散在世界各地，但是却相互依存的资源和能力网络组织的基本特征子公司是跨国公司分布于世界各地的专门资源和能力的载体；各子公司之间相互依存，流动着大量的零部件、产品资源、信息、管理人员和技术人员等；在分享决策权的环境中，有复杂的协调与合作过程87母公司母公司子公司子公司在共同决策的环境中复杂的协调和合作过程图图 网络结构网络结构零部件、产品、资源、人员和信息在互相依存的单位之间大规模的流动分散的、专门化的资源和能力883

43、.形成灵活的内部整合过程形成灵活的内部整合过程国际企业需要的是一个能解决利益和观点的差异性并整合各种不同责任的管理过程国际企业存在着不同观点和利益的管理群体，组织管理能力与公司资产一起分布于各国子公司之中，这就需要建立一种管理过程，能够有效地协调各种观点与利益，把分散的职责综合起来这需要建立一种复杂但却敏锐的决策机制，包括三个过程既能提供支持，又能形成制约的渐进过程集中化过程（Centralization）建立个体角色和支持体系的构架规范化过程(Formalization)建立一个广义的组织文化和一套为分权提供相应背景的组织关系社会化过程（Socialization）89二、提高国际企业组织管理能力二、提高国际企业组织管理能力提高国际企业组织管理能力既是国际企业管理实践，又是企业管理研究的重大问题1.重塑组织结构的基本框架定义职责、建立机制，以保证直线结构与周边结构、主要岗位与次要岗位、直线经理与非直线经理都纳入组织框架2.建立网络化的信息传递机制正式的信息流动与非正式的信息流动同等重要3.发展共同组织文化清晰的宗旨与目标、高管公开行为举止、人事政策等4.有效管理组织变革过程5.发展无缝组织（SeamlessOrganization）90