制定绩效考评体系和考评规章制度5篇.doc

《制定绩效考评体系和考评规章制度5篇.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《制定绩效考评体系和考评规章制度5篇.doc（29页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、 制定绩效考评体系和考评规章制度5篇 为客观公正地评价员工的绩效和奉献，更好地鼓励和挖掘员工的潜能，强化员工的竞争与职责意识，提高公司整体效能，表达奖优罚劣的用人原则。特制订员工绩效考核制度。 第一章总则 一、考核目的 根本目的：1、建立科学、有效的绩效治理机制，客观、公正地评价员工的绩效与奉献，实现公司整体绩效的放大和提升。 2、为公司员工奖惩带给参考依据。 3、作为公司成员提高竞争意识和职责意识的手段。 直接目的：考核结果将作为工资安排、业绩提成、任务奖金和岗位异动的参考。 二、考核范围 创业投资担保公司全部在职员工，包括： 1、公司总经理 2、副总经理 3、总经理助理 4、部门各部长 5

2、、客户经理及后勤各岗位人员 三、考核原则 1、以提高员工绩效为导向，重奖轻罚原则; 2、以定量的业绩为依据，客观、公正、公正原则; 3、个人绩效目标与公司目标持续全都原则; 4、反应与提升的原则：即把考核的结果，准时反应，并对完成绩效的过程进展指导。 四、考核组织和职责 1、综合治理部依据公司指导思想，广泛征求意见，负责制订考核方法，并予以组织实施。 2、总经理及分管领导依据公司年度经营目标任务，给各业务部门安排年度及月度工作任务，并依据考核方法对各部门月度及年度详细完成业绩予以考核。 3、分管领导负责向总经理汇报考核状况并带给分析报告，并对存在的问题提出改善意见。 4、各业务部门负责人照实向

3、财务部带给目标达成数据，财务部审核后报分管领导审批，最终报总经理批准签字执行。 5、分管领导对考核结果的完整、公正、合理性负责，总经理对考核结果负有监视职责。 其次章业务部门(前台)考核方法及奖惩操作方法 一、考核方法 以绩效为导向，对经营过程中可量化或可行为化的关键指标予以考核。 二、适用人员 前台各业务部门：包括大地拍卖公司、个贷部、融资担保部各部门、工程履约部(含各分公司及办事处)、投管公司。 三、考核周期：除大地拍卖公司及投管公司某些业务工程采纳年度考核外，其余部门均执行自然月度考核，季度兑现。 四、考核操作方法。 单位考核指标嘉奖方法惩罚方法 融资担保部(1-6部)融资收入每月从工资

4、总额中提取10%-30%作为绩效工资，详细考核为： 1、完成月目标任务： 1)发放全额绩效工资; 2)享受实际保费收入提成; 2、完成年度目标任务： 1)按实际保费收入0.5%赐予嘉奖; 2)完成公司制订的年度总目标，月度所惩罚的绩效工资全额补发。 3、超额完成年度目标任务： 超出局部按2%赐予提成嘉奖。其中1%在年底赐予嘉奖，剩下1%在解保后赐予业绩嘉奖。每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，详细考核为： 1、未完成月目标任务，按实际业绩完成提成; 2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。 3、连续三个月未完

5、成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。 工程履约(含各分公司及办事处)保费收入每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，详细考核为： 1、完成月目标任务： 1)发放全额绩效工资; 2)实际到帐保费收入提成; 2、完成年度目标任务： 1)按实际保费收入3%赐予嘉奖。 2)完成公司制订的年度总目标，月度所惩罚的绩效工资全额补发。 3、超额完成年度目标任务： 各分公司和办事处，超出且实际到帐保费收入局部均在原提成比例根底之上增加5%赐予业绩提成嘉奖。每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，详细考核为： 1、未完成目标任务，按实际业绩完成提成; 2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效

6、工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。 3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。 个贷部保费收入治理人员及内控人员：每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，详细考核为： 1、完成月度目标任务： 1)发放全额绩效工资; 2)实际保费收入提成; 2、完成年度目标任务： 1)按实际保费收入2%赐予嘉奖; 2)完成公司制订的年度总目标，月度所惩罚的绩效工资全额补发。 3、超额完成年度目标任务： 超出局部按5%赐予业绩提成嘉奖。每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，详细考核为： 1、未完成月目标任务，按实际业绩完成提成; 2、完成当

7、月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。 3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。 个贷部业务员详细考核为： 1、完成目标任务，享受根本工资和业绩提成; 2、超额完成目标任务，除享受全额根本工资和业绩提成，还赐予以下嘉奖：每递增10万元，根本工资增加100元。未完成目标任务，无根本工资，按实际业绩提成。 2、连续三个月无业绩，公司临时冻结社保缴费，且由个人全额担当社保费用。 拍卖公司标的物金额及所收佣金的比例。每月从工资总额中提取10%-30%作为年度绩效工资，年底依据目标任务达成率予以考核发放，年底详细考核为：

8、 1、完成年度目标任务： 1)一次性发放月度提取的全额绩效工资; 2)实际业绩提成; 3)按实际所收佣金_%赐予嘉奖。 2、超额完成年度目标任务： 超出部份按_%赐予业绩提成嘉奖。每月从工资总额中提取10%-30%作为年度目标考核工资，详细考核为： 1、未完成年度目标任务，按实际业绩完成提成; 2、完成年度目标任务90%，发放每月所提取全部绩效工资，完成年度目标任务80%，则发放绩效工资总额90%，以此类推 3、年度目标任务完成低于_%，调整岗位或降薪。 投管公司询问效劳收入、资金拆借业务收入及对外投资收益由于投管公司某些业务涉及年底考核，每月从工资总额中提取30%作为绩效工资，其中20%为月

9、度指标考核，10%作为年底指标考核，详细方法如下： 月度指标考核(询问及资金拆借等)： 1、完成月度目标任务： 1)享受全额绩效工资; 2)实际业绩提成; 2、完成年度目标任务： 1)按3%赐予嘉奖。 2)完成公司制订的年度总目标，月度所惩罚的绩效工资全额补发。 3、超额完成年度目标任务： 超出部份按_%赐予业绩提成嘉奖。每月从工资总额中提取30%(月度考核指标20%+年度考核指标10%)作为绩效工资，详细考核为： 1、未完成目标任务，按实际业绩完成提成，本月绩效工资的发放与当月完成目标任务的比值成正比。如：完成目标任务90%，则享受绩效工资的90%，完成目标任务80%，则享受绩效工资80%，

10、以此类推。 2、连续三个月未完成目标任务且低于40%，调整岗位或降薪。 关于年度考核指标： 1、未完成目标任务，按实际业绩提成。 完成目标任务90%，发放每月所提取全部绩效工资，完成目标任务80%，则发放每月所提取绩效工资总额90%，以此类推。 制定绩效考评体系和考评规章制度2 (一)考核指标： 1、公司对销售人员的考核指标有：销售规划(数量)完成率、销售额增长率、销售价格持续率、销售费用、欠款回收率、访问胜利率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客持续率。 2、销售规划部依据生产、市场等因素负责制定每月销售人员的销售规划任务、网络开发建立任务等相关任务指标。 (二)考核频次： 1、月度考核，

11、每月评分一次。 2、年度考核，公司于次年元月核算每一位销售员年度考核得分，即销售员年度考核得分=(销售人员该年度12个月度考核分之和)12、 3、每月8日前，销售公司将销售岗位人员(含区域经理)的考核表报送人力资源部。 (三)、考核细则： 月度考核得分=(日常工作考核得分权重70%)+(出勤权重30%) 出勤(百分制)：权重30% 当月满勤100分，缺勤1天扣4分。(半天按1天计) (四)区域经理的日常工作考核(100分)：权重70% 1、月报(60分)：月报的主要资料包括月工作总结、月工作规划和针对当地市场的状况提出合理化方案。 (1)月工作总结要求资料具体，字迹清晰，语句通顺;(20分)

12、(2)月工作规划要求思路清楚，资料具体，字迹清晰，语句通顺;(20分) (3)依据当地的实际状况提出近期可操作性强的销售方案;(20分) 2、区域经理应针对销售业务员的周报，仔细审查，准时发觉问题并赐予指导。(10分) 3、区域经理应定期组织销售员培训，每月最少一次，要求培训资料具体记录。(10分) 4、区域经理应于每月30日前将月报上报到销售规划部，上报不准时。(10分) 5、区域经理有治理所在区域的销售业务员的职责。销售业务员因考核扣分较多的或违反公司规定情节严峻的，所在区域经理依据状况相应扣分。(10分) 注：如连续不上交材料者，视情节轻重赐予加倍扣分。 (五)销售员日常工作考核(百分制

13、)：权重70% 1、经销商的治理方面(30分)，消失以下状况，每项扣5分 (1)经销商终端日报(须在发生终端销售当日16：00前上报至各区域规划员)上报不准时; (2)未完成每月的网络开发规划; (3)终端用户存在问题，经销商未能准时解决; (4)没有严格执行公司商务政策，对进货、销量、存货状况不了解; (5)经销商消失特别问题未准时上报领导; (6)各种返利表(在每月25日前上报销售规划部)不准时上报。 2、销售员治理方面(70分) (1)周报(40分)：仔细填写周工作汇报表，未按时交付、字迹潦草、难以识别等，此项不得分; 上周工作总结(10分)：务必照实填写，如发觉与所填资料不符的该项不得

14、分; 下周工作规划(10分)：务必照实填写，如发觉与所填资料不符的该项不得分; 大客户走访状况(10分)：每周须走访2家以上，并对走访状况在周报上做具体记录，不得漏项。如连续走访同一家大客户将客户访问纪实一同上交，如不交者该项不得分;(每项扣3分，2项以上不填者该项不得分); 客户访问纪实(10分)：访问客户完毕后准时将走访的具体状况填写在客户访问纪事中以备日后查询; (2)市场信息反应(5分)：务必照实填写，如发觉与所填资料不符的该项不得分; (3)产品质量问题反应(5分)：仔细填写，要求做到准时有效; (4)广告规划表(5分)：每月13日前报给广告信息部，未按时交付、字迹潦草、难以识别等，

15、每项扣2分; (5)促销活动规划报告(5分)：每月15日前提交到广告信息部，再报告中说明活动的时间、地点、资料、费用规划及预期效果。未按时交付、字迹潦草、难以识别等，每项扣2分; (6)促销效果评价(5分)：专心协作经销商做好促销活动，活动完毕后5日内提交活动总结报告，上报给广告信息部。照实际活动与上报规划不符、不按时提交活动资料的，每项扣2分; (7)周转车辆治理(5分)：销售员须严格遵守公司周转车辆治理制度。如发觉违反周转车治理制度中任何一项条款，该考核分数全部扣除。 注：如连续不上交材料者，视情节轻重赐予加倍扣分。 (六)、现场效劳代表日常考核(百分制)：权重70% 1、现场区域效劳代表

16、工作素养(10分)：对本岗位业务技术能够娴熟把握10分，根本胜任的扣2分;没娴熟把握还需要他人帮助完成的扣410分，由现场治理组负责考核。 2、驻区现场区域效劳代表去向(10分)：售后效劳部各职能部门、特约效劳中心反映在工作时间一次找不到扣2分，由此误事造成不良后果扣110(特别状况除外)，由现场治理组、函电组、索赔组、技术组、配件组负责考核。 3、用户投诉(10分)：特约效劳中心效劳态度不好或效劳不准时，造成用户投诉升级的一次扣25分，引发媒体曝光造成恶劣影响的扣510分，严峻者直至下岗，由现场治理组、函电组负责考核。 4、特约效劳中心工作质量(20分)：区域特约效劳中心索赔单填写无误的得1

17、0分，有空项但不影响核查的扣12分，工作质量较差影响索赔进度的扣510分，由索赔组负责考核;区域特约效劳中心按时提报配件选购规划的得10分，没按时提报规划但对三包效劳没造成不良影响的扣14分，没按时提报规划造成急调件频次多的扣35分。没按时提报规划并对三包效劳造成不良影响的扣510分，由配件组、函电组负责考核。 5、各地经销商意见(10分)：对售前、售中、售后效劳满足得10分，一般得5分，较差不得分，由函电组负责考核。 6、走访报告，月工作规划、总结(10分)：按时提报工作规划、工作总结表达清晰、全面得10分，有规划、总结但表达方面、简洁扣25分，无走访报告或月工作总结、规划不得分，由现场治理

18、组负责考核。 7、内部培训(10分)：无缺席，成绩优秀者得10分，缺席一次扣3分，由技术组负责考核。 8、效劳活动(10分)：辖区内开展专项效劳活动，帮助组织保障有力并取得专心效果的得10分，能够使效劳活动较正常开展但效果不够抱负的扣13分，没能正常开展活动的扣510分，由现场治理组负责考核。 9、信息反应(10分)：特别批量质量问题准时提报反应信息的得10分，不能按时提报质量信息的扣15分，由现场治理组、技术组考核。 10、特别考核工程(10分)：每月的考核中，如发觉特约效劳中心虚填、虚报索赔单，发觉一次扣该区域现场代表10分，发觉两次扣该区域现场效劳代表30分，发觉两次或两次以上调离岗位。

19、 (七)考核权限： 1、实行逐级考核原则。 2、销售员的考核由区域经理评分，由销售规划部负责考核汇总，销售副总经理初审，公司人力资源部复审。 3、区域经理的考核由公司销售规划部负责人评分，销售副总经理初审，公司人力资源部复审。 4、销售公司部长以上人员的考核由销售公司董事长(或授权人)考核。 (八)薪酬发放 1、销售员的考核得分将作为“每月薪资”、“年终奖金”、“调职”的依据。 2、月度薪酬=根底工资+规划完成率考核工资+日常工作考核工资+超规划奖金 其中：根底工资=工资总额50%; 规划完成率考核工资=工资总额35%规划完成率; 日常工作考核工资=工资总额15%日常考核得分率。 销售人员工资

20、考核方案详见销售公司绩效考核方案 注：销售人员其它福利待遇按公司相关规定执行。 制定绩效考评体系和考评规章制度3 一、目的 本着公正、公正的原则，在公司内推行绩效考核工作，以建立长期、稳定和标准的绩效考核制度。通过对员工的工作业绩、工作力量及工作态度的评价，挖掘员工潜力，帮忙员工正确熟悉自我。为员工升迁、奖惩以及薪酬调整供应合理的依据，同时为员工与上级领导之间供应一个正式沟通的时机，并使员工清晰公司对自己的真实评价。 二、适用范围 本规定适用于2022年9月30日以前入职员工。考核表分为治理人员和一般员工;其中治理人员包括：工程部主管及以上治理人员;一般员工包括：副主管以下员工;全部参与考核人

21、员均应仔细填写考核表。 三、考核依据和原则 以考核前的工作业绩、工作力量及工作态度等实际表现为依据。考核人要对被考核人员的工作表现评价要客观、公正，尽量使用量化指标衡量，必需依据日常工作中观看到的客观事实作出评价。必需排解考核者对被考评者的好恶、怜悯心等偏见。 四、考核方法及程序 1、考核分为自评、初评、复评、审核。 2、自评：应由被考核人自己给自己打分。被考核人应客观、公正、实事求是的评价自己，自评分数不计入考核总分。被考核人可以在员工意见栏反映自己对公司、对工程部或对员工绩效考核的意见和建议。 3、初评：由被考核者的直接主管或是以主管为核心的一个评价小组。考核者应在评核前与被考核人进展绩效

22、面谈，听取被考核人意见，指出其成绩和缺乏以及应努力的方向。初评者在意见栏里具体填写对被考核人的考察意见，针对被考核人素养条件提出自己的意见和建议。 4、复评：由再上一级领导负责打分评判，如发觉初核打分与员工自评打分相差悬殊，应进一步深入了解状况，以求得更加公正、客观。同时对初评者的工作力量、水平和客观、公正性有一个了解。 5、审核：由人事行政部依据初评、复评打分进展加权平均，得出最终分数，并对各工程部全部员工绩效考核状况进展综合统计。 6、公司领导层可依据绩效考核结果，制定员工晋级、加薪、降薪、辞退等方案。 7、本次绩效考核增加对工程经理的考核，除了连续以前的绩效考核方式：一线一般员工参与工资

23、固定调整绩效考核;部门、区域负责人或骨干员工参与每月依据绩效及总部检查的状况而浮动的绩效考核。工程经理参与浮动奖金局部的绩效考核。 8、由总部规定考核额度并于每月5日之前将考核打分及奖金额度下发到工程部，工程经理于每月10日前将奖金安排表报到人事行政部。工程经理的奖金局部由总部依据每月检查打分状况确定;职能部门经理的奖金由总经理依据当月经营指标完成状况确定。 五、考核程序 自评 初核 复核 一般员工 员工自评 直接主管 工程经理 主管级员工 员工自评 工程经理 副总经理/总监 总部人员 员工自评 本部门经理 总经理 经理级员工 员工自评 总经理 六、绩效考核的时间要求 1、各工程部于2022年

24、12月25日前将绩效考核表交到人事行政部。 2、考核人及被考核人均要使用黑色或蓝色墨水笔仔细填写绩效考核表。 制定绩效考评体系和考评规章制度4 一、绩效考核的目的 为了进一步提高员工的工作业绩，确保公司年经营目标的实现，公司打算实行绩效治理，对员工的工作业绩、工作力量、工作态度进展考核，将考核结果作为支付绩效工资，评比优秀员工、支付年终金的依据。通过考核到达充分调动每一位员工的积极性，提高劳动效率，增加企业活力和竞争力的目的。 二、绩效考核制度 (一)工资及岗位绩效工资构成 1、店长(营业员)工资构造 (1)根本工资 (2)工龄工资(由于眼镜行业的特别性，一般工作6个月以上赐予工龄工资，一般设

25、为20元每月，以后每在公司6个月加一次工龄工资，每次增加10元每月)。 (3)全勤奖(50元) 1)工作业绩岗位绩效工资构成 2)工作力量 3)工作态度 2、岗位绩效工资安排岗位绩效奖金定额单位：元单位职位店长1200元加业务提成奖金提成为销售额的3%在绩效工资上再加100元每月营业员1000元加业务提成奖金提成为销售额的2%在绩效工资上再加50元每月试用营业员900元无业务提成 3、店长、营业员应得月工资总额计算公式月工资总额=根本工资+工龄工资+全勤奖+岗位绩效工资 (1)根本工资、工龄工资、全勤奖按出勤率发放 (2)岗位绩效工资：依据月终考核得分乘岗位绩效奖金定额后所得的数额发放。 (二

26、)绩效考核，店长、营业员考核指标分值安排考核工程店长营业员工作业绩治理力量(工作力量)工作态度总分70分20分10分100分70分15分15分100分 1、工作业绩得分 (1)店长：工作业绩得分=70分店月销售规划完成比重+嘉奖分值 (2)营业员：工作业绩得分=70分个人销售规划完成比重+嘉奖分值 2、治理力量(工作力量)得分，由考核者打分。 3、工作态度得分由考核者打分。 4、岗位绩效工资=(工作业绩得分+治理力量得分+工作态度得分)业务提成奖金 (三)奖惩罚法公司实行目标治理机制，各门店、营业员对自己的目标负责，小目标保大目标，层层保证目标的实现。根据月、季度、年目标逐月对店长、营业员进展

27、考核，按考核确认的分值计算每月店长、营业员应得绩效工资。 1、月考核嘉奖与惩处 嘉奖：月考核店长、营业员超额完成销售任务目标嘉奖分值超10%加10分超10%-20%加20分超20%-30%加30分超30%以上加50分备注：以标准上限为标准。举例说明：该店长或者营业员完成超规划20%则加20分，完成20.1%则加30分。例某店员月初制定两万元销售任务，完成规划125%(即2.5万元)工作力量、工作态度考核得分30分应得分=70125%=87.5+30+30=147.5分月底结算工资为店长：1200(根本工资)+50(全勤奖)+20(工龄工资)+250003%147.5%=2372元营业员：100

28、0(根本工资)+50(全勤奖)+20(工龄工资)+250002%147.5%=1805元 惩处：月考核店长、营业员三项指标考核总分达不到70分，则当月绩效工资奖乘以40%例：某店长、营业员当月制定目标任务为2万元，完成规划70%(即1.4万元)，工作力量、工作态度考核得分为20分应得分=7070%=49+30=69分月底结算工资店长=1200(根本工资)+50(全勤奖)+20(工龄工资)+140003%40%=1438元营业员=1000(根本工资)+50(全勤奖)+20(工龄工资)+140002%40%=1182元 2、季度考核与惩处 季度考核到达评优分值，嘉奖绩效奖金值店长 (1)店长季度考

29、核达标：评优秀店长、特级店长：增加绩效工资奖金。 季度内三个月考核所得分数相加得到435分以上，评为优秀店长，岗位绩效工资加200元(直接在提成后加200元纳入考核)，即1200+200(根本工资)435分相当于有2个月超额完成规划120%，有1个月超额完成110%70120%+40+30=1542=30870110%+20+30=1272)季度内三个月考核所得分数相加得到516分以上，评为特级店长，岗位绩效工资加400元(直接在提成后加400元纳入考核)，即1200+400(根本工资)516分相当于有2个月超额完成规划130%，有1个月超额完成120%70130%+60+30=1812=36

30、270120%+40+30=154注:增加绩效工资从下季度初开头，保存一个季度，待下季度未考核达标连续保存达不到自动取消。从新确认绩效奖金标准。 (2)店长季度考核不达标，下调绩效工资奖金1)季度内三个月考核所得分数相加达不到265分以上，岗位绩效工资下调10%，即-120元265分相当于2个月完成85%，一个月完成90%7085%+27=86.52=1737090%+29=922)季度内三个月考核所得分数相加达不到240分以上，岗位绩效工资下调20%，即-240元240分相当于有2个月完成80%，一个月完成73%7080%+26=822=1647073%+25=763)季度内三个月考核分相加

31、不到240分者，下季度开头直接降为营业员，并按新绩效工资算营业员 嘉奖 (1)1季度内三个月考核所得分数相加到达435分以上，评为优秀营业员，岗位绩效工资加100元。 (2)1季度内三个月考核所得分数相加到达516分以上，评为特级营业员，岗位绩效工资加200元，同时升级为店长。 惩处 (1)1季度内三个月考核所得分数相加缺乏265分，岗位工资下调10%，即-100为900元 (2)1季度内三个月考核所得分数相加缺乏240分，岗位工资下调20%，即-200为800元 (3)缺乏240分营业员赐予一个月观看时间，如未改善直接辞退。 3、年终奖考核达标嘉奖 (1)店长 1)年终考核到达4个优秀：嘉奖

32、500元 2)年终考核2个优秀2个特级：嘉奖1000元 3)年终考核3个特级1个优秀：嘉奖1500元 4)年终考核到达4个特级：嘉奖2023元 (2)营业员 1)年终考核到达4个优秀：嘉奖500元 2)年终考核2个优秀2个特级：嘉奖1000元 3)年终考核3个特级1个优秀：嘉奖1500元4)年终考核到达4个特级：嘉奖2023元 三、绩效考核方法 (一)绩效考核程序分二级考核 1、经理考核各店店长 2、各店店长考核所属员工 (二)绩效考核原则公开、公正、公正、客观原则。 (三)考核时间 1、月考核 1)各店店长于下月初三个工作日将员工考核表和工资表一并交公司审核。 2)公司经理于下月初三个工作日

33、将店长考核表送财务。 2、季度考核 1)各店店长于下季度初5个工作日将评比的季度优秀员工考核表送公司审核。 2)公司经理于下季度初5个工作日将评比的季度优秀店长考核表送公司会审。 3、年终考核直接兑现现金 四、考核内容 (1)考核三方面内容 1、工作业绩考核 2、工作力量考核 3、工作态度考核 (2)分值安排三方面考核按百分制打分 1)店长(100分) 工作业绩考核70分其中业务学问、专业技术50分 治理力量考核20分其中规划、执行、掌握力量10分;工作总结、经营分析力量5分;遵守公司规定制度5分。 工作态度考核10分其中工作责任心5分;关怀企业主动提出合理化建议5分。 2)营业员(100分)

34、 工作业绩考核70分学习把握运用专业学问、专业技术力量50分 工作力量考核15分工作力量10分;遵守公司规定制度5分。 工作态度考核15分工作责任心10分;关怀企业主动提出合理化建议5分。 五、绩效考核评分标准 工作业绩考核标准分值为70分，采纳定量考核法，以月销售规划为目标计算得分。工作业绩应得分值=70销售完成百分比+嘉奖分值嘉奖分值：销售比规划超5%-10%加10分销售比规划超10%-20%加20分销售比规划超2030%加30分销售比规划超30%以上加40分。 制定绩效考评体系和考评规章制度5 一、 绩效考核的目的： 绩效考核的目的是使上级能够对部下具有的担当职务的力量以及力量的发挥程度

35、进展分析，做出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调发动工工作积极性、提高工作绩效，亦是对员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的重要依据，明确员工的导向，保障组织有效运行，赐予员工与其奉献相应的鼓励。 二、 考核范围： 实业有限公司全体员工(进入公司不满3个月者或者未转正者不参与季度、年终考核)。 三、 考核原则： 3.1 以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳; 3.2 考核力求公正、公开、公正的原则来进展。 四、 考核公式及其换算比例： 4.1 绩效考核计算公式=KPI绩效(50%)+360度考核(30%)+个人行为鉴定20% 4.2 绩效换算比例:

36、KPI绩效总计100分占50%;360度考核总计100分占30%;个人行为鉴定总计100分占20%。 五、 绩效考核相关名词解释： 5.1 绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、力量和努力程度进展有组织的观看、分析和评价。 5.2 KPI(Key performance index)：即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的.关键参数进展设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化治理指标。 5.3 360度考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进展综合绩效考核并供应反应的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被

37、考评亲密接触的人员。 5.4 个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被惩罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被嘉奖行为的结果。 六、 绩效考核指标及细则 KPI绩效依据部门工作性质和内容制订,每个被考核人有10项考核内容,总分为100分,依据工作权重分别计分。占绩效考核总分的比例为50%。 6.1主管级以下人员，在360度考核中分数，为部门治理类人员的平均分。 6.2个人行为鉴定考核 6.4.1个人行为鉴定考核总分为100分 6.4.2迟到、早退一次每次扣除2分 6.4.3旷工半天每次扣除5分依次类推. 6.4.4遗忘打卡每月3次以上(含)每次扣

38、除0.5分 6.4.5每月请事假1天以上(不含)每天扣除1分依次类推. 6.4.6警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分 6.4.7嘉奖、记小功、记大功、每次分别嘉奖10分、20分、40分 6.4.8提出合理化建议且被公司接受并经实践证明的确有益者,依据实际状况赐予嘉奖 6.4.9无故不参与公司进行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。 七、考核时间： 7.1 月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内完毕。 7.2 年度考核：在次年1月的第2个星期考核，7个工作日内完毕。 八、考核等级/比例： 8.1个人绩效津贴比例： 8.1.1 一般员工：占个人总工资构造

39、的5%; 8.1.2 一般职员：占个人总工资构造的10%; 8.1.3 主管： 占个人总工次构造的15%; 8.1.4经理： 占个人总工资构造的20%; 8.1.5副总经理： 占个人总工资构造的30%; 8.1.6或者结合个人职等进展绩效津贴比例划分。 8.2个人绩效津贴给付比例： 优等：当月绩效根本津贴120%; 乙等：当月绩效根本津贴90%; 丙等：当月绩效根本津贴80%; 丁等：当月绩效根本津贴70%。 8.3 个人绩效考核等级标准： 九、年度考核规定及薪资提升标准： 9.1 年度考核是调整员工下年度工资水平,颁发年终奖金的依据 9.2 进入公司不满3个月者不参与年终考核。 在公司效劳满

40、1年按考核成绩予以年度调薪(针对职员类)，详细参考标准如下： 优等：根本工资12% 甲等：根本工资6% 乙等：根本工资3% 丙等：不调整 丁等：辞退 9.2 生产直接人员,依据国家相关法律法规已经公司的经营状况和规定调整。 十、考核纪律： 10.1 上级考核必需公正、公正、仔细、负责，上级领导不负责或不负责或不公正者，一经发觉将赐予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。 10.2 各部门负责人要仔细组织,慎重打分,凡在考核中消极应付,将赐予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。 10.3 考核工作必需在规定的时间内按时完成。 10.4 弄虚作假者,考核者与被考核者的绩效一律按总分的50%记分。 十一、考核

41、仲裁： 11.1 为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责人，组长为人力资源部经理。 11.2考核小组负责处理以下事务; A、对考评人的监视约束 B、考核投诉的处理; C、争论并通过各部门设定的绩效考核指标; D、每半年检讨考核制度，视状况修订考核制度及指标。 11.3被考核人对考核结果持有异议时,可在绩效面谈完毕之后的三天内向考核小组提出仲裁,逾期不予受理。 11.4考核小组接到被考核人的仲裁申请后,在考核面谈的第5天组织考核仲裁,仲裁结果为终审。 十二、绩效面谈 12.1绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管权责主管必需在考核完毕后一星期内安排绩效面谈，办公室职员的上司安排单独绩效面谈，一般员工可以“考核总结会议”的方式进展，但对于最优秀员工与最差员工，应予以单独面谈，并在考核完毕后的10内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。 12.2绩效面谈的内容详见考核表反面的绩效面谈表，面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改良的目标，培训安排的参考。 十三、本方法执行初期每半年检视争论一次，以后视实际执行需要修订，考核小组总结争论后交人力资源部负责修订，呈报总经理审核后批准执行。 十四、本方法的解释权由人力资源部负责 十五、本方法自公布之日起执行。 制定绩效考评体系和考评规章制度