对6σ的认识(doc 28)18969.docx

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1、6 Sigma论坛对6的认识-上海朱兰质质量研究院-上海质量管管理科学研究究院Lesson 1: thhe reaalizattion ffor 6 SIGMAA Lessonn 2: EEconommics oof Quaality-(Bassic Prrincipple off Six Sigmaa) Lessoon 3: the pplan ffor 6SSIGMA managgementt and its eexecuttion (1) Lessoon 4: the pplan ffor 6SSIGMA managgementt and its eexecuttion (1) Less

2、son 5: the plan for 66SIGMAA manaagemennt andd its execuution (1)Sunday, Junee 23, 2002对6的认识按语：20002年3月月9日至3月月15日，中中国工程院院院士、上海质质量管理科学学研究院首席席研究员、院院学术委员会会主任刘源张张教授来上海海质量管理科科学研究院工工作了一个星星期。3月115日，刘教教授来到6SSIGMA黑黑带培训班上上，深入浅出出地谈了自己己对6SIGGMA管理方方法的看法。现现印发有关内内容。 第一课： 对66的认识Lesson 1: thhe reaalizattion ffor 6 S

3、IGMAA 第二课：质量经经济性-66SIGMAA管理的基本本原则Lesson 2: Ecconomiics off Quallity-(Basiic Priinciplle of Six SSigma)第三课：6SIIGMA管理理的计划和实实施(上) Lesson 3: thhe plaan forr 6SIGGMA maanagemment aand itts exeecutioon (1) 第四课：6SIIGMA管理理的计划和实实施(中)Lesson 4: thhe plaan forr 6SIGGMA maanagemment aand itts exeecutioon (1) 第五课

4、：6SIIGMA管理理的计划和实实施(下)Lesson 5: thhe plaan forr 6SIGGMA maanagemment aand itts exeecutioon (1)第一课： 对66的认识Lesson 1: thhe reaalizattion ffor 6 SIGMAA对6的认识： PPM=00.001 （短期） PPM=3.4 （长长期，即考虑虑1.5的的偏移） 过程能力指指数CP=2 66中包括多多种处理问题题的方法 6方法重重视统计的证证实作用 应用6方方法的成功案案例是证明66效果的最最有力证据 6是一一种哲学，是是方法，也是是战略 6中所用的DDMAIC业业绩改

5、进模型型 Define Meaasure Anaalyze Impprove Conntrol 确 定 测 量 分 析析 改 进 控控 制 1确定改进活活动的目标。高高层次的目标标可以是组织织的战略目标标，如高的投投资回报率或或市场 份份额。在作业业层目标可以以是增加某个个制造部门的的产出。在项项目这一级，目目标可以是降降低 缺陷陷率和增加产产出。2测量现有体系系。制定合理理的、可靠的的衡量标准，以以监督过程的的进展。首先先要确定目前前的 水准准线。3分析体系以确确定应用哪些些方法来消除除当前业绩与与目标业绩之之间的差距。应应用统计工具具来 指导导分析。4改进体系。寻寻找新方法要要具有创造性性

6、，以把事情情做得更好、更更快、更节约约成本。应用用项 目管管理或其他策策划和管理工工具来应用这这些新方法。应应用统计方法法来确认这些些改进。5控制新体系。通通过修订激励励机制、方针针、目标等使使改进后的体体系制度化。可可以应用ISSO 99000之类类的体系来保保证文件化体体系的正确性性。第二课：质量经经济性-66SIGMAA管理的基本本原则Lesson 2: Ecconomiics off Quallity-(Basiic Priinciplle of Six SSigma)质量经济性 (Econoomics of Quualityy)-6SSIGMA管管理的基本原原则 (-Basicc P

7、rinnciplee of SSix Siigma)王金德 张东莉莉Wang Jindee Zhanng Donngli摘要：本文文通过对质量量经济性原理理的研究，阐阐述了质量与与经济的关系系，以及如何何通过提高顾顾客满意度和和降低经营资资源成本来实实现质量经济济性管理。论论述了6SIIGMA管理理与质量经济济管理的关系系，并结合推推行6SIGGMA管理理理论和方法的的运用，描述述了6SIGGMA管理是是致力于把质质量和财务业业绩联系起来来的新概念，提提出质量经济济是6SIGGMA管理的的基本原则的的观点。 在解决复复杂问题时，如如果无法确定定多种因素以以及因素间的的因果关系，是是很困难的。确

8、确定并解释这这些关系将有有助于问题的的解决。最早早的因果图是是日本的石川川馨于19443年应用的的，因此因果果图也称为石石川图，有时时也因为其图图形象鱼刺的的缘故被称为为鱼刺图。AAbstraact:On thhe ressearchh of eeconommics oof quaality, thiss artiicle eexplaiins thhe rellationnship betweeen quualityy and econoomy annd inttroducces hoow to relizze thee econnomicss of qqualitty thrrough i

9、ncreeasingg the custoomer ssatisffactioon inddex annd deccreasiing opperatiion coost. TThis aarticlle alsso expplainss the relattionshhip beetweenn six sigmaa manaagemennt andd econnomicss of qqualitty , aand deefiness six sigmaa as aa manaagemennt metthod aaims tto connnect qualiity wiith fiinancii

10、al peerformmance.从200世纪90年年代起，6SSIGMA这这个使用频率率日益增多的的词汇引起了了企业界和管管理界的广泛泛关注。摩托托罗拉（Mootorolla）、通用用电气（GEE）等世界顶顶级企业的成成功推行6SSIMGA管管理的典范经经验，向人们们展示一个通通向卓越质量量务实之路，使使依靠质量量取得效益成为现实。 一、质量经经济性质质量问题实际际上是一个经经济问题，中中国古老文化化在创造质量量（品質）这这一词汇时，就就为我们现在在说文解字提提供了佐证。質質，上半部两两个斤，意味味斤斤计较较，下部貝，通解解为钱。也也就是说质量量对企业和顾顾客而言都在在钱即经经济性上斤斤斤计

11、较。质质量经济性如如从利益和成成本两个方面面考虑，就有有：在利益方方面考虑：对对顾客而言，必必须考虑减少少费用、改进进适用性、提提高满意度和和忠诚度；对对企业而言，必必须考虑安全全性、购置费费、运行费、保保养费、等待待损失和修理理费以及可能能的处置费用用；在成本方方面考虑：对对顾客而言，必必须考虑安全全性、购置费费、运行费、保保养费、停机机损失和修理理费以及可能能的处置费用用；对企业而而言，必须考考虑由识别顾顾客需要和设设计中的缺陷陷，包括不满满意的产品返返工、返修、更更换、重新加加工、生产损损失、担保和和现场修理等等发生的费用用，以及承担担产品责任和和索赔风险等等都是围绕经经济性。目前，企业

12、业是如何看待待质量对企业业经营业绩的的影响的呢？通常，他们们能认识到质质量对顾客满满意有影响，但但除非他们能能进一步认识识到不满意的的顾客正导致致销售额下降降，否则一些些企业可能不不会直接关心心这个问题。许许多企业已认认识到质量对对利润等企业业经济效益有有影响，但只只有在质量问问题导致成本本不断上升的的情况下，这这一认识才能能成为企业经经营者关注的的中心。但是是，理解了质质量对企业经经营业绩的影影响，掌握并并成功实施和和应用质量经经济性思想和和原理，可以以促使企业在在市场上更容容易立足和发发展。二、质质量经济性原原理从对对质量经济性性的分析，我我们可以看出出提高企业经经济效益有两两个方面：一一

13、是增加收入入（销售额）、利利润和市场份份额。即通过过诸如加强领领导、提高效效率、改进雇雇员工作、以以及提高雇员员和顾客的满满意度来实现现；二是降低低经营所需资资源的成本。缺缺少资源投资资，由于销售售质量低劣的的产品和服务务，给企业带带来损失，并并使其在市场场竞争中处于于不利地位，其其他的损失可可能会使市场场份额减少，如如组织形象和和信誉不佳、顾顾客抱怨、责责任风险等，以以及人力和财财务资源的浪浪费，减少这这些损失，可可以降低经营营所需资源成成本。IISO/TRR100144质量经济济性指南给给出如下改进进经济效益的的结构图（图图1）。根据改进经济效效益，实施质质量经济性管管理的层次结结构，我们

14、可可以看出，质质量经济性管管理的两个基基本要素：提提高顾客满意意度和降低资资源成本。而而这恰恰是66SIMGAA管理的基本本原则。三、66SIGMAA质量66SIGMAA管理，最早早由摩托罗拉拉（Motoorola）提提出，在11992年实实现6SIGGMA。后后来由于通用用电气（GEE）的积极推推行，并取得得市场价值第第一的卓越业业绩，使6SSIGMA管管理的理论逐逐渐完善，并并且应用实践践不断推广。（SIGMMA）一个反反映数据特征征的希腊字母母，已从单纯纯的含义标准准差，被赋于于更新的内容容。6SIGGMA质量意意味着差错率率为百万分33.4（即33.4ppmm）。从统计计意义上讲，一一

15、个过程具有有6（SIIGMA）能能力意味着过过程平均值与与其规格上下下限线的距离离为6倍标准准差，此时过过程波动减小小，每1000万仅有3.4落入规格格限以外。因因此，作为一一种衡量标准准，的数量量越多，质量量就越好。 下面表表1给出的是是对美国企业业的现状（约约4质量水水平）和6质量水平的的对比，可以以看出从4质量提高到到6质量的的意义。4水平（62210ppmm）6水平（3.4ppm）每小时2万件邮件送错错每 小 时有7件邮件送错错每 天15分钟供水不不安全每7个月有1次供水不安安全每 周5000个不正正确的手术每 周1.7个不正确确的手术每 月7小时停电每 34 年有1小时停电每 年20

16、万次错误处处方每 年68次错误处方方表但是，对66（SIGGMA）质量量的理解仅仅仅就是3.44ppm，会会产生偏差，许许多组织和质质量专家认为为，似乎6SSIMGA管管理更适合于于大批量，大大规模产品的的行业，适合合于管理有相相当基础的企企业和组织。因因此，不妨我我们换一个角角度，从经济济性角度，用用财务语言，可可以表明推行行6SIGMMA管理的重重要性（见表表2）4水平质量成本占销售售额的15%25%5水平质量成本占销售售额的5%15%6水平质量成本占销售售额的1%表每个组织和和企业都有成成本核算，从从这个意义上上说，只要想想改进业绩，不不断减少质量量成本占销售售额的比率，66SIGMAA

17、管理就是一一个务实、有有效的途径。因因此，6SIIMGA质量量从经济意义义上讲，对每每一个欲改进进其业绩的企企业都适用。四、6SIGMA管理原则自20世纪30年代在贝尔试验室诞生SPC（统计过程控制）等质量方法以来，美国的质量管理理论和方法在二战后帮助日本恢复了经济，并在20世纪80年代质量危机时帮助美国工业从日本那里赢回了部分市场份额。虽然有这些成功的案例，但有一点值得注意，就是在质量和财务业绩之间没有明显的联系。虽然越来越多的公司采用了各种质量方法，但却极少有公司报告其对利润方面有明显影响。美国质量进展杂志最近公布的一项调查表明，传统的质量活动对财务业绩的影响并不象想象中那样明显，波多里奇

18、国家质量奖的得主并不比其他的一些公司业绩好。有些质量改进方面做得好的公司，其关键的财务指标并不一定能获得改进。这使得许多公司的高层们开始怀疑他们推进质量活动的动力了，这也为我们敲响了警钟。目前的经营环境要求我们改进对质量的理解，需要一个更明确的定义。这个定义能使企业的质量活动同时为顾客、员工、所有者和整个公司创造价值和经济利益。6SIGMA正是这样一种质量实践，它注重质量的经济性，当我们投资改进有缺陷的过程，原先质量低下时的高成本下降，上升的顾客满意度又挽回部分原来失望的顾客。同样，它又会促进顾客对其产品的购买，从而带来年收入的增加。 因此，6SIGMA管理的基本原则是：提高顾客满意度和降低资

19、源成本。 在任何时候候，顾客满意意的情况对组组织而言都是是极为重要的的，它在很大大程度上决定定着组织的市市场份额，因因此也可以说说决定着组织织的生存和发发展。组织要要取悦于它的的顾客，可能能需要很大的的投入。换句句话说，对顾顾客有益的不不一定会对组组织有益。但但大部分组织织毕竟是以赢赢利为目的，通通常管理层的的首要任务就就是为股东创创造价值，因因此这个问题题困扰了许多多质量学者。传统的做法是将大部分注意力集中在顾客方面，而且，企业为实现顾客满意所作的各种努力与以赢利所做的努力之间是断裂的，没有建立任何联系。6SIGMA则强调从整个经营的角度出发，而不只是强调单一产品、服务或过程的质量，将注意力

20、同时集中在顾客和企业两方面（见图3）。降低资源成成本和风险是是6SIGMMA管理的另另一原则。66SIGMAA中蕴含了这这样的思想，所所有的缺陷和和错误都代表表了风险，但但不是所有风风险都可以以以缺陷的形式式表示。6SSIGMA的的目的在于降降低风险，而而非仅仅降低低缺陷。一方方面可以降低低顾客购买产产品或服务的的风险；另一一方面也降低低了产品或服服务提供者的的风险。换言言之，应用66SIGMAA来降低风险险意味着所有有方面业绩的的提高，如质质量、能力、周周期、库存以以及其他的关关键因素。为此，从从符合性成本本和非符合性性成本的角度度，来寻求和和识别6SIIGMA改进进的机会和项项目是十分关关

21、键的。结合合经典的PAAF（预防、鉴鉴定和故障）模模型，给出下下表3的成本本模型。符合性质量成本本（costt of cconforrmity）预防成本鉴定成本（预先先检验预防）非符合性质量成成本（cosst of noncoonformmity）鉴定成本（查明明故障原因）故障成本（内部部或外部）表6SIGMMA管理，要要求降低经营营资源成本，就就要降低非符符合性成本和和符合性成本本。符合性成成本由有增值值和不增值两两个部分组成成。通过有效效的手段，找找出不增值的的部分，加以以改进。消灭灭所谓的隐蔽蔽工厂（hiidden factoory），从从而降低成本本和风险。当当然，要做到到这一点，就就

22、必须实施质质量成本分析析，界定质量量改进项目。并并通过测量手手段和统计分分析，在测量量和分析中发发现那些对顾顾客来说十分分关键、对组组织来说非常常重要的因素素（变量），采采取有效的改改进措施和控控制手段，使使其达到一个个较高的绩效效水平。即采采用有效的66SIGMAA模式（Smmarterr Six Sigmaa Soluutionss）-MAAIC。通过6SIIGMA努力力，顾客和组组织可以同时时获得满意，对对顾客而言，是是以最可接受受的价格及时时获得最好的的产品；对组组织而言，则则是以最小的的成本和最短短的周期实现现最大的利润润。只有当这这些全部实现现时，质量量这一词汇汇才对组织真真正有了

23、意义义（见图4）。五、6SIGMMA实施应用6SIIGMA方法法实现业绩目目标，有三个个过程也可称称为三种载体体，分别为66 SIGMMA过程（PPFSS）、66 SIGMMA策划（DDFSS）和和6 SIGGMA组织（OOFSS）（见见图5）。6SIGMMA过程（PPFSS）着着重消除与体体系和过程有有关的错误和和风险，特别别是与现行体体系或过程的的操作直接有有关的影响顾顾客满意度和和降低成本的的错误和风险险。PFSSS的目标很简简单，即在对对体系或过程程的操作很关关键的使顾客客满意和成本本最少的价值值点上，使百百万次机会中中出现的不符符合不超过33.4个。6SIGGMA策划（DDFSS）着

24、着重消除与产产品、体系或或过程的设计计有关的多种种形式的错误误和风险。进进一步研究可可以发现，DDFSS具有有两个同等重重要并且通常常相关的目的的。一是降低低与设计的功功能业绩和物物理特性有关关的错误和风风险；二是降降低与设计对对整个组织经经营的影响有有关的错误风风险。通过实实施DFSSS，产品、体体系或过程的的设计能够达达到目标水平平，减少波动动和不确定性性，实现让顾顾客满意和降降低成本的目目的。 6SIGMMA组织（OOFSS）是是领导职能推推进6SIGGMA方法的的基础。它的的重点在于建建立和应用一一些展开计划划、报告系统统和实施过程程来支持PFFSS和DFFSS。OFFSS的目标标是通

25、过改进进组织的经营营能力获得最最佳经营业绩绩。6SSIGMA管管理从其实施施形式来说，应应该是管理整整个组织经营营的战略和战战术体系。因因此，6SIIGMA管理理有能力让顾顾客和组织同同时获得满意意。组 织目 标远 景长期短期战略战术工具经营5年内成为顶尖尖企业2年内实现指定定的业绩应用6SIGMMA实现经营营目标开发展开计划指标的跟踪和报报告系统操作所有的6SIGGMA指标每每年按一定幅幅度改进实现关键指标的的改进幅度要求6SIGMMA的人力资资源能力确定6SIGMMA项目挑选选标准6SIGMA项项目的跟踪和和报告系统过程与所有过程有关关的关键质量量特性实现33.4PPMM实现与关键过程程有

26、关的关键键质量特性的的指定能力建立6SIGMMA的人力资资源能力把6SIGMAA突破战略应应用于所有项项目6SIGMA突突破的技术和和软件图图6把6SSIGMA管管理放在了经经营、操作和和过程三个层层次上，每一一层次上都有有相关的长期期和短期的业业务目标，要要想实现这些些目标，必须须按6SIGGMA管理的的要求将战略略、战术和工工具展开。参参考文献：16SIGMMA管理的计计划和实施 王金德 上海质量量20011年第2-44期2质量经济济管理的原则则、方法和应应用 王金金德 国际际先进质量管管理技术与方方法，中国国经济出版社社3实施6SIIGMA管理理，推进企业业以质取胜 王金德、张张东莉 中

27、中国质协第二二届中美质量量管理交流研研讨会论文集集20011.644Abaatemennt of Businness RRisk iis Keyy to SSix Siigma， Mikell J. HHarry，QQualitty Proogresss，20000.755ISO/TR100014 Guuideliines ffor maanaginng thee econnomicss of qqualitty 作者单位：王金金德 上海朱朱兰质量研究究院 办公室室主任张东莉莉 上海朱兰兰质量研究院院第三课：6SIIGMA管理理的计划和实实施(上)Lesson 3: thhe plaan fo

28、rr 6SIGGMA maanagemment aand itts exeecutioon (1)6SIGMA管管理的计划和和实施（上） 王金德 6SIGGMA管理其其实是一项以以顾客为中心心、以数据为为基础，以追追求几乎完美美无暇为目标标的管理理念念。其核心是是通过一套以以统计科学为为依据的数据据分析，测量量问题，分析析原因，改进进优化和控制制效果，使企企业在运作能能力方面达到到最佳境界。因因此6SIGGMA管理的的推进也是一一项有序、科科学的方法论论。一、6SSIGMA管管理的实施条条件实施施6SIGMMA管理，可可以把企业质质量管理水平平用数据来反反映，任何一一个企业只要要看其SIGGM

29、A值是多多少就可以与与它的参与市市场竞争的能能力和实力挂挂钩。只有把把6SIGMMA作为企业业的经营管理理的中心环节节，成为一种种规范化的工工作体系，才才能有效地实实施6SIGGMA管理，真真正实现质量量管理的以顾顾客为中心和和以数据为依依据的基本原原则。这就要要求准备实施施6SIGMMA企业：第一，必必须具备长远远发展规划准准备参与全球球竞争；第二，必须须具有一个比比较扎实的管管理基础；第三，必必须拥有一支支素质比较高高的员工队伍伍；第四四，必须能得得到企业最高高管理者的大大力支持。6SIGGMA管理不不仅给顾客提提供满意的产产品，而且在在提供给客户户以满意产品品的质量保证证能力上下功功夫。

30、因此，66SIGMAA管理需要一一定的预算投投入，必须在在企业的长远远发展规划中中体现。根据据摩托罗拉和和通用电气的的经验，一般般需投入每年年总营业额的的0.1%0.2%。此此数字不是一一成不变，可可根据企业不不同发展阶段段作调整，在在开展6SIIGMA管理理的第一年，投投入比例相对对会高些。根据美国国质量协会（AASQ）研究究结果，6SSIGMA要要求企业质量量管理运作达达到一个相当当高的层次，假假如一个产品品交样合格率率只有85%，就不必用用6SIGMMA管理。此此时可用比66SIGMAA管理更简单单的办法，将将85%提高高到95%即即可。例如推推行ISO 9000质质量体系认证证、顾客满

31、意意度、零缺陷陷管理等。另另外，6SIIGMA管理理对企业员工工的素质提出出了较高的要要求，6SIIGMA需要要员工参与测测量、分析、改改进和控制的的各种项目，要要自我管理而而不像ISOO 90000那样需有人人督促。二、66SIGMAA管理的三部部曲成功功的实施要求求从以下几个个步骤开始：6SIIGMA计划划（DFSSS）、6SIIGMA（MMFSS）和和6SIGMMA过程（PPFSS），如如图1所示：16SIGMMA管理（MMFSS）6SIGGMA管理的的一大特点是是要创建一流流的基础设施施，确保企业业提高绩效活活动具备必要要的资源。首首先是从必需需的人力资源源，一般6SSIGMA管管理的

32、成员组组成如下（详详见参考文献献(1)）。倡导者（Champion）：一般由企业高级管理层组成。通常由行政总裁（CEO）、总经理、副总经理组成，大多数为兼职。一般会由一到两位副总全职负责6SIGMA管理的组织和推行，其主要职责为调动和提供企业内部和外部的各项资源，确认和支持6SIGMA管理全面推行，决定该做什么，检查进展了解6SIGMA管理工具和技术的应用，提出正确的问题。确保按时、按质完成既定目标。管理和领导黑带主管和黑带。 黑带主管（Master Black Belt）：与倡导者一起协调6SIGMA项目的选择和培训。该职位为全职6SIGMA管理人员。其主要职责理顺人员，组织和协调项目实施，

33、执行和实施由倡导者提出的该做什么的工作。在6SIGMA管理中，决定该如何做，培训黑带和为其提供技术支持，推动黑带们领导的多个项目。黑带（Black Belt）：为企业全面推行6SIGMA管理的中坚力量。该职位也为全职6SIGMA管理人员，负责具体执行和推广6SIGMA管理。同时肩负培训绿带的任务。为绿带和员工提供6SIGMA管理工具和技术的培训，提供一对一的支持。绿带（Green Belt）：为兼职人员。是企业内部推行6SIGMA管理众多底线收益项目的负责人。他们侧重于6SIGMA在每天工作中的应用。他们通常为企业各基层部门的骨干或负责人。实施过程中可根据实际情况决定6SIGMA与其工作的比例

34、。6SIGMA管理的全面推行要求整个企业从上至下使用同样的6SIGMA语言和采用同样的6SIGMA工具。因此，要建一支符合项目开展要求的6SIGMA专业队伍。根据国外资料表明，一般可以采用如下公式来确定黑带和黑带主管的人数：黑带总数=公司每年营业总额（美元）1000000；黑带主管总数黑带总数10。尤其是培训推广，必须有切实有效的培训。对从事6SIGMA管理的人员予以专门培训。资料表明须约20%的人员接受6SIGMA管理的专业性培训（如工具的正确使用），从而形成如下图所示的6SIGMA组织结构（图2）。26SIGMMA计划（DDFSS）6SIGGMA成功的的关键是要求求找出合适的的（突破性）项

35、项目，也即应应做项目界定定。这是6SSIGMA模模型的基础，也也是6SIGGMA成功实实施的前程。界界定（Deffine）即即识别、评估估和选择正确确的项目，其其主程程序是是（图3）。在界定阶段段，要识别潜潜在的6SIIGMA项目目。项目的信信息有多种来来源，包括来来自顾客（内内部和外部）的的调查报告。为为了避免局部部优化，黑带带和黑带主管管们必须对项项目进行评价价和选择。然然后准备项目目使命，进行行目标比较并并得到倡导者者和黑带主管管层的认可。黑黑带主管要为为项目挑选最最适合的人组组成团队，并并安排必要的的优先顺序。黑黑带主管要监监督项目进程程确保有效实实施。作为团团队队员，主主要是由绿带带

36、和有关员工工组成。对团团队成员的职职责是：必须须参加所有团团队活动包括括会议；完成成每次会议所所布置的工作作；积极地参参与并发挥专专业知识和技技能；注意倾倾听其他成员员的意见；有有效运用6SSIGMA实实施各阶段（MMAIC）适适用工具来解解决阶段问题题，致力于降降低成本，提提高顾客满意意度，从而实实施效益目标标。项目目选择和评价价准则会有很很多，但最基基本的应该是是企业或部门门的劣质成本本（COPQQ）以及产品品或服务形成成过程的动态态生产能力（又又称流通合格格率）（RTTY）分析。（1）劣质成本COPQ根据劣质成本的定义是指不给过程增值的那一部分运行成本。它既包括非符合性成本，又包括符合性

37、成本不增值的一部分。如果根据费根堡姆博士的PAF质量模型，则劣质成本应由这样组成：由于6SIIGMA质量量的含义是要要具有使顾客客忠诚的产品品（服务）特特性，又无缺缺陷，如图44所示：由于6SIIGMA管理理的根本目的的是提高效益益，因此，减减少不增值的的劣质成本是是识别项目，以以及挑选评估估直至界定项项目都是重要要的依据和标标准。摩托罗罗拉（Mottorolaa）和通用电电气（GE）推推行6SIGGMA之所以以成功是因为为他们发现了了企业中还有有一个不增值值的隐藏的的工厂（Thhe hiddden ffactorry），如如图5所示。图中是增增值的活动，是不增值的的活动。 产产品形成理论论周

38、期就是不不用等待、停停止和准备就就完成全部阶阶段的过程时时间。可见，关关键就是要减减少不增值的的活动，也就就是降低劣质质成本。 美美国朱兰研究究院（Jurran Innstituute）给出出的图6十分分形象地说明明了劣质成本本在企业生产产经营中的远远处不在。 从图6中可以看看出浮出水面面的一部分，就就是我们传统统定义的非符符合成本。如如浪费、报废废、返工/返返修、测试和和检验成本（分分析不合格原原因）、顾客客投诉、退货货等，其总数数约占销售额额的4%55%；但是隐隐含在水下的的一部分就是是6SIGMMA所要强调调的劣质成本本，约占总成成本的15%20%。包包括：加班过过多、上门服服务支出过多

39、多、文件延迟迟、对现状缺缺少跟踪、报报价或结帐错错误、未正确确完成销售定定单、不必要要的快递、人人员流动过于于频繁、顾客客赔偿备用金金（保险）、产产品开发失败败、计划延迟迟（生产安排排脱节）、接接待和处理不不满顾客投诉诉（耗时、耗耗费）、推动动居交的机会会、未使用的的能力等等。这这些看上支不不足为奇，习习以为常，有有时会计入符符合性成本，但但确实不给企企业增值，是是应引起6SSIGMA管管理关注的目目标。由此在在界定项目中中，把劣质成成本分析作为为一项重要的的工具。（2）流通通合格率（RRTY，又称称动态生产能能力）RRTY是6SSIGMA项项目界定又一一个经常采用用的重要工具具，RTY的的定

40、义是在每每个过程中首首批生产合格格产品的能力力。这是一个个暴露隐藏藏工厂的有有力的数据，也也是揭示劣质质成本存在的的有效的方法法。可以帮助助对产生缺陷陷的过程领域域步骤以及它它们对整个过过程的关系和和影响有更清清楚的了解。流流通合格率（RRTY）和整整个过程的总总过程合格率率（TPY）之之间的关系如如下图所示。总的过程合合格率为： TPY=00.9550.970.9444=0.8774=87.4%RRTY和TPPY指标的引引入为6SIIGMA项目目的界定提供供了一个有效效的依据，下下面的例子就就是6SIGGMA思想和和传统管理间间的区别： 有一个个过程，在SS2，S5，SS7设置质量量检验点（

41、CCTQ） 由于在最终终检验处，经经检验发现55个产品不合合格，因此，传传统分析和计计算合格率和和过程生产能能力Y1=pp=95%。但但是在S2，SS5，S7三三个过程中间间发现的缺陷陷却没有考虑虑，这些都给给隐藏工厂厂给消化掉掉了，而流通通合格率RTTY则可以把把过程进行分分析，通过测测量改进，对对过程不同部部分的影响来来研究整个过过程：RRTY分析 先计算各个个阶段上的合合格率： 流通合合格率RTYY YYRT=Y11Y5YY7=0.9980.9990.995=87.6% 因此考虑了了RTY的因因素，同样一一个过程的总总过程合格率率完全不同，RRTY有效揭揭示了“隐藏藏工厂”而不不产生增值

42、的的劣质成本的的存在，为66SIGMAA项目的界定定提供了可靠靠的分析工具具。 参考文献1跟上上世界管理潮潮流 开展66西格玛管理理邓绩上上海质量22000年第第1期226管管理-企业业追求卓越的的有效途径王金德上上海质量11999年第第1期33Sixx Sigmma LeaadershhipJuuran IInstittute. Inc. 1999第四课：6SIIGMA管理理的计划和实实施(中)Lesson 4: thhe plaan forr 6SIGGMA maanagemment aand itts exeecutioon (1)6SIGMA管管理的计划和和实施（中） 王金德6 SIG

43、GMA管理已已不只是简单单的要求企业业的百万不合合格品率少于于3.4，而而是一套增强强企业核心竞竞争力，保持持持续发展的的理论和实施施方法。其实实施过程可归归纳为S4模模式（有效的的6 SIGGMA模式SSmarteer SIXX SIGMMA Sollutionns）。3. 6 SIGMAA过程（PFFSS）6 SIGGMA过程可可描述为MAAIC四个阶阶段：M，测测量（meaasure)、A，分析析（anallysis)、I，改进进（imprrove)和和C，控制（CControol）。在项项目界定之后后，依照MAAIC过程实实施6 SIIGMA管理理：过程阶段要求M（测量）识别关键产品特

44、特性和过程参参数，了解过过程并测量性性能A（分析）确定关键的过程程业绩和决定定因素I（改进）策划设计优化过过程业绩C（控制）实施和监控以保保持成果图由于6 SIGGMA管理的的关键是通过过一套以统计计科学为依据据的数据分析析，测量问题题，分析问题题，改进优化化和控制效果果。因此6 SIGMAA管理非常重重视过程每个个阶段的项目目工具的准确确选择和正确确使用：（图图9）过程项目工具测量（M）过程流程图因果图（C&E）控制图项目的的质量排列图（Paareto）散布图测量系统分析析（MSA）失效模式分析析（FMEAA）（识别潜的关键键过程输入变变理和输出变变量）过程能力指数数顾客满意度指指数分析（A

45、）头脑风暴法多变量图（mmulti-Vari chartts）确定关键质量量的置倍区间间假设检验箱线图（Boox Ploots）直方图排列图多变量相关分分析回归分析方差分析（AANOVA）改进（I）质量功能展于于（QFD）试验设计（DDOE）正交试验响应曲面方法法（RSM）展开操作（EEVOP）控制（C）控制图统计过程控制制（SPC）防故障程序（PPoka YYoke）过程能力指数数（Cp,CCpk）标准操作程序序（SOPSS）过程文件（程程序）控制6 SIGGMA的过程程中所使用的的统计方法不不是新的。但但S4过程模模式的统计方方法是一个协协调系统，准准确选择和合合理使用可使使6 SIGGMA的过程程计划得以实实现。这需要要倡导者和黑黑带大师的推推进和黑带们们的有效使用用，同样也需需要类似miinitabb这样的软件件系统的支持持。三、6 SIGGMA管理的的实施过程之之一-测量量阶段根根据S4模式式，6 SIIGMA管理理实施的第一一个阶段是测测量阶段，在在这个阶段需需要开始描述述过程，测量量业绩并将过过程文件化；开始计划数数据的收集；验证测量系系统后，开始始测量过程能能力。以达到到识别产品特特性和过程参参数，了解过过程并测量其其性能的目的的。使6 SSIGMA管管理一开始，即即对过程现状状有