改造工程施工现场抵抗风险的措施.doc

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1、改造工程施工现场抵抗风险的措施在项目开始前，建立以项目经理为核心，合约经理、项目总工、生产经理、机电经理组成的项目风险管理班子，应制订项目风险管理计划，在项目实施过程中应定期对风险进行跟踪管理，每月由各负责人提交一份风险报告，每季召开一次风险分析会等；由于许多风险是项目部自己不能缓解的，因此，在风险计划要及时与公司相关部门沟通，当风险引发时，要及时协调公司部门共同采取缓解措施或应急计划。总承包项目减低风险对策：这种对策可降低风险发生的概率或减少风险发生后的损失量。对于已知风险，可动员项目资源予以减少；对于可预测和不可预测风险，应尽量通过假定和限制条件，使之变为已知风险，再采取措施降低其发生的可

2、能性，降低到风险可以被接受的水平。总承包项目预防风险对策：采取技术组织措施预防风险对策的作用有三个：防止风险因素出现；减少已存在风险因素；减低风险事件发生概率。为项目上意外伤害保险，提高施工企业的安全防范能力，保障应施工项目意外发生时，对人员伤害的赔偿开支。1 风险管理的目的风险是指威胁到项目计划实施的潜在事件或环境。风险管理就是对项目风险从识别到分析至采取应对措施等一系列的过程。在项目管理中应对风险提前加以分析，在项目过程中进行监视控制管理，从而保证项目成功。风险管理的目的在于控制工程成本，保障企业的利润。2 风险管理总则工程的复杂性、唯一性、创新性等因素，决定了工程存在着不确定性和风险性，

3、对这些不确定性和风险性的管理，是项目部最重要管理任务之一。通过对风险因素的分析、预警、控制，以达到降低工程风险的目的，最终使项目的成本、质量、工期得到控制。3 风险的识别做为工程总承包商在施工阶段的风险主要有。工程管理风险：未来的项目经理部是否具有较高素质和管理经验，是保证工程顺利完成的关键。物资管理风险：工程物资包括施工用的原材料、构配件、机具、设备。在管理中尤其以材料管理给工程带来的风险最大。成本管理风险：施工项目成本管理是承包项目获得理想的经济效益的重要保证。成本管理包括成本预测、成本计划、成本控制和成本核算，哪一个环节的疏忽都可能给整个成本管理带来严重风险。与建设单位关联的风险：是否是

4、第一次合作、建设单位的管理能力及效率、是否存在不现实的期望等。分包风险：分包单位水平低，造成质量不合格，又无力承担返修责任，而总包单位要对甲方方负责，不得不为分包单位承担返修责任。项目约束风险：项目的设计、施工或工作环境有特殊的限制，会导致较高的支出，较长的工期及质量的下降。战略风险：对于能够分析出来但又未知的潜在威胁，错误假设，导致工程实施总体设想有误。技术风险：设计内容不全，缺陷设计，错误和遗漏，规范不恰当，为考虑地质条件，为考虑施工可能性等。还有工艺设计未达到先进性指标，工艺流程不合理，为考虑操作安全性等。合同风险：包括合同条款风险和合同管理风险。需要满足的合同条款和条件的是否会造成成本

5、过高，包括绩效惩罚、合同终止惩罚、保证金扣留等。4 风险分析与评价4.1 风险因素分析（系统分解法）因素结果合同管理人员施工人员管理决策设计变更资金采购事故材料施组方案突发事件验收工期质量费用信誉安全工程及设备法律责任4.2 因素评价序号因 素风险分析1合 同签订不合理未及时签订未执行，或中途停止合同变更2管理人员项目部人员素质不够，人员调整材料供应商素质不够监理人员素质不够，人员调整作业队管理人员素质不够，人员调整3施工人员施工人员素质不够4管理、决策管理决策失误管理能力不足控制不严，阶段成果未达标管理流程缺有效的控制环节效果评估不合理5设计变更招标人单位变更设计失误图纸滞后图纸需大量专业深

6、化设计现行规范不充分6资 金融资困难成本超支投资追加利率调整定额调整汇率调整通货膨胀项目部财务风险财务风险7采 购订货单错误，改变订货单供货困难设备缺陷、损坏、遗失、被盗8材 料订货单、加工单错误加工订货准备不充分材料调整价格浮动材料款不足材料商风险材料损坏、失效、丢失9机械故障施工机械损坏、报废其它因素导致机械不能正常使用10事 故机械事故人员伤亡质量事故工程事故，如：吊篮坠落等交通事故11施组、方案施组、方案不完善，存在漏洞施工工艺不成熟方案意见不能统一变更12突发事件战争、动乱、核污染、化学污染等疾病流行恐怖事件地震及其它自然灾害、持续恶劣天气交通瘫痪停电、停水罢工民扰13验 收验收标准

7、不一致未达到标准资料遗失、不全施工缺陷无法修复移交困难5 风险控制5.1 风险控制目标使项目的成本、质量、工期得到控制。具体综合如下：5.1.1 使项目成功。5.1.2 获得安全施工环境，保证安全目标实现。5.1.3 降低成本，提高利润。5.1.4 保证质量目标实现。5.1.5 保证本项目按计划、有秩序地施工，使项目实施始终处于良好的受控状态。5.1.6 使本项目竣工的效益稳定。5.1.7 树立信誉，扩大影响。5.1.8 应付突发事件。5.2 风险的度量采用专家决策法进行度量。考虑可能性、频率、严重程度、影响范围、发生持续时间五个方面。可能性分高、中、低三种；频率分高、中、低三种；严重程度分严

8、重、较重、一般、轻微四种；影响范围分单位工程、分部工程、分项工程、独立的专项工程等四个范围；发生持续时间分全过程、一个阶段（前期准备阶段、开始阶段、施工进行阶段、收尾阶段、验收阶段、交接过程阶段、维修阶段等七个阶段）、一个小段。序号风险可能性频率严重程度影响范围发生时间1签订不合理高低严重都有可能一个阶段2未及时签订低低较重都有可能一个小段3未执行，或中途停止低低严重都有可能一个小段4合同变更高高都有可能都有可能一个小段5管理人员素质不够，人员调整低低较重分项工程一个小段6施工人员素质不够，人员调整低低轻微分项工程一个小段7材料供应商素质不够低低轻微单位工程一个小段8监理人员素质不够，人员调整

9、低低严重单位工程一个小段9作业队管理人员素质不够，人员调整低低轻微专项工程一个小段10劳务施工人员素质不够低低较重分项工程一阶段11管理决策失误低中严重都有可能一个小段12管理能力不足低中较重都有可能一个小段13控制不严阶段成果未达标低低严重分项专项一个阶段14管理流程无效的控制环节低低严重分部一个阶段15效果评估不合理低低较重都有可能一个小段16政府变更低低严重都有可能一个小段17管理我司变更中中较重都有可能一个阶段18设计失误高高都有可能都有可能全过程19图纸滞后高高严重都有可能一个阶段20图纸需大量专业深化设计高中较重都有可能一个阶段21现行规范不充分高中一般都有可能一个阶段22融资困难

10、低中严重都有可能都有可能23成本超支高高严重都有可能都有可能24投资追加高高严重都有可能都有可能25利率调整高高严重都有可能都有可能26定额调整高低严重都有可能都有可能27汇率调整高高严重都有可能都有可能28通货膨胀高高严重都有可能都有可能29财务风险高高严重都有可能一个阶段30改变订货单中中较重都有可能一个阶段31供货困难低低较重都有可能一个小段32设备缺陷、损坏、遗失被盗中中都有可能单项专项都有可能33订货单、加工单错误低低都有可能都有可能一个小段34加工订货准备不充分低低轻微都有可能一个小段35材料调整高高都有可能都有可能都有可能36价格浮动高高严重都有可能都有可能37材料款不足高低一般

11、都有可能一个阶段38材料商风险高低较重都有可能一个阶段39材料损坏、失效、丢失高中都有可能都有可能一个阶段40施工机械损坏、报废中低都有可能分项一个小段41其它因素导致机械不能正常使用中低都有可能分项一个小段42机械事故低低都有可能分项一个小段43人员伤亡低低都有可能分项一个小段44质量事故低低都有可能都有可能一个小段45工程事故低低都有可能都有可能一个小段46交通事故低低都有可能都有可能一个小段47施组、方案不完善，存在漏洞低低都有可能都有可能一个阶段48施工工艺不成熟低低都有可能都有可能一个阶段49方案意见不能统一低低都有可能都有可能一个小段50变更施组、方案低低都有可能都有可能一个小段5

12、1战争、动乱、核污染、化学污染等低低都有可能都有可能都有可能52疾病流行低低都有可能都有可能都有可能53恐怖事件低低都有可能都有可能一个小段54地震及其它自然灾害、持续恶劣天气低低都有可能都有可能一个小段55交通瘫痪低低都有可能都有可能一个小段56停电、停水低低一般都有可能一个小段57罢工低低一般都有可能一个小段58民扰高高一般都有可能都有可能59验收标准不一致中低较重都有可能一个小段60未达到标准低低都有可能分项一个小段61资料遗失、不全低低严重都有可能一个阶段62施工缺陷无法修复低低严重单位工程一个阶段63移交困难低低严重单位工程一个阶段5.3 风险控制方法和步骤5.3.1 方法回避：对于

13、影响程度重且发生概率高的事件，放弃产生此类风险的办法。预防：在事先采用采取一定的手段，避免有预警信息风险的发生或降低发生的概率、影响程度等。分散：把由一个单位承担的风险由多个单位共同承担。转移：把由一个单位承担的风险由另外的一个或多个单位承担。分离：把由多个单位承担的风险由分解到每个单位。容忍：容忍小概率的且影响程度轻的风险事件。应急：对于发生高率较高的风险，在事先或事中采用采取一定的手段，减小无预警信息风险的发生的影响程度和范围，控制事态进一步恶化。遏制：从遏制风险事件发生的角度出发，去控制和应付项目风险的一种措施。削减：对付无预警信息风险的一种措施之一，在事中或事后采用采取措施，减小风险的

14、发生的范围，缩短发生的持续时间，减少损失。序号风险控制方法1签订不合理预防2未及时签订回避3未执行，或中途停止预防、转移、应急4合同变更预防、转移、应急5项目部人员素质不够，人员调整回避6劳务人员素质不够，人员调整预防、遏制7材料供应商素质不够分散、预防8监理人员素质不够，人员调整分离、容忍9作业队人员素质不够，人员调整转移、遏制10管理决策失误预防、分散11管理能力不足预防、遏制12控制不严，阶段成果未达标预防、遏制13管理流程缺有效的控制环节预防、遏制14效果评估不合理预防、应急15政府变更分散、应急、容忍16管理公司变更转移、应急、容忍17设计失误转移、应急、容忍18图纸滞后分散、应急、

15、容忍19图纸需大量专业深化设计分散、应急、容忍20现行规范不充分应急、容忍21融资困难分散、应急22成本超支预防、遏制23投资追加预防、应急24利率调整应急、削减25定额调整应急、容忍26汇率调整应急、削减27通货膨胀容忍、预防28财务风险预防、分散、应急、遏制29订货单错误，改变订货单转移、应急30供货困难转移、应急、遏制31设备缺陷、损坏、遗失、被盗转移、应急、遏制32订货单、加工单错误转移、应急33加工订货准备不充分预防34材料调整转移、应急35价格浮动预防、分散36材料款不足预防、应急37材料商风险预防、分散、应急、削减38材料损坏、失效、丢失转移、应急、遏制39施工机械损坏、报废预防

16、、应急、削减40其它因素导致机械不能正常使用预防、应急、削减41机械事故预防、应急、遏制42人员伤亡预防、应急、分散、转移43质量事故转移、预防、应急、分散、遏制44工程事故转移、预防45交通事故转移、应急46施组、方案不完善，存在漏洞回避、预防、应急47施工工艺不成熟回避、转移、应急48方案意见不能统一转移、应急49变更施组、方案转移、应急50战争、动乱、核污染、化学污染等转移、应急51疾病流行预防、应急52恐怖事件转移、应急53地震及其它自然灾害、持续恶劣天气转移、应急、削减54交通瘫痪应急、削减55停电、停水预防、应急、削减56罢工预防、应急57民扰预防、应急58验收标准不一致预防、回避

17、59未达到标准转移、预防、遏制60资料遗失、不全预防61施工缺陷无法修复转移、预防、遏制62移交困难预防、转移、遏制5.3.2 步骤（1）确定和分配、落实风险控制责任制。（2）制订各种具体风险因素控制行动方案。比如：合同签订不合理的风险，采取方案是在合同签订前，将合同按级别成立谈判小组，明确责任人，聘请相关专家，建立合同评审会签制度等等，预防此类风险的发生。（3）监督实施具体风险因素控制行动方案。比如合同签订不合理的风险：采用明确合同评审程序，统一评定标准，合同管理软件规范化管理，纪委全过程参与（必要时采取公正）等。（4）跟踪具体风险因素控制行动结果。比如合同签订不合理的风险：在合同终止后一个

18、月内，合同管理员提交合同履行结果调查会签表。6 损失处理6.1 组织机构成立应急小组，由项目经理任组长，商务经理任副组长，各部室负责人任组员。6.2 应急制度应急计划、职责：风险储备金它是项目储备金的其中一部分，其使用和管理必须符合有关规定。技术后备措施建立后备措施的项目，保险理赔。本工程必须保险的项目为施工人员意外伤害保险，保险期为工程开工之日起至竣工验收合格之日止。7 工期风险控制措施按我集团公司对类似工程施工管理的经验和自身实力，将采取有效措施确保我方承诺的工期。为抵抗由于不可抗力造成的工期风险，将会采取以下措施：7.1 总进度计划安排在总体进度计划安排上充分考虑不利因素，如重大政治活动

19、期间、季节性期间施工工期安排等。7.2 人力资源保证措施加强组织管理，组织指挥得力、效率高、应变力强的项目管理班子，配备一批业务素质高、技术能力强且实践经验比较丰富的技术骨干。施工队伍选择具有长期合作经历并能提供充足有施工经验人员的队伍。7.3 材料设备保证措施根据施工进度安排，制订合理的材料供应计划和采购计划，避免停工待料的现象发生。并积极与发包人指定供应商协调，保证材料的供应。7.4 施工进度的检查进度计划的检查方法主要是对比法，即实际进度与计划进度进行对比，从而发现偏差，以便调整或修改计划。7.5 图纸会审项目经理部的技术部门组织经验丰富的技术人员对施工设计图纸进行会审，发现问题及时汇总

20、，并提交到有关部门进行处理。以免在施工过程中造成不必要的返工。技术部门对各种施工方案应反复论证，以减少因施工方案的失误而对工程质量影响。7.6 进度计划的调整在进度监测过程中，一旦发现实际进度与计划进度不符即有偏差时，进度控制人员必须认真寻找产生进度偏差的原因，分析进度偏差对后续工作产生的影响，及时调整施工计划，并采取必要的措施以确保总体进度目标实现。8 安全风险控制措施8.1 危险源的辨识危险源及其带来的安全风险是项目安全管理的核心。在工程开工前,必须进行工程项目危险源的辨识，一般为以下一些方面：8.1.1 项目的常规活动，如正常的施工活动。8.1.2 项目的非常规活动，如加班加点，抢修活动

21、等。8.1.3 所有进入作业场所的人员的活动，包括项目部成员，施工人员，监理及发包人代表和访问者的活动。8.1.4 作业场所内所有的设施，包括项目自有设施，施工队伍的设施，租赁的设施等。编制危险源清单有助于辨识危险源，及时采取预防措施，减少事故的发生。该清单应在项目初始阶段进行编制。清单的内容一般包括：危险源名称、性质、风险评价、可能的影响后果，应采取的对策或措施。8.2 安全管理计划的主要管理内容8.2.1 工程总承包企业最高管理者、企业各部门和项目部为实施、控制和改进项目安全管理计划提供必要的资源。8.2.2 项目部建立健全项目安全管理保证体系。对项目部所有成员，特别是对项目的活动、设施和

22、管理过程的安全风险有影响的、从事管理、执行和验证工作的人员，明确其职责和权限，并形成文件，建立安全生产责任制。项目安全管理计划进行在施工前交底，传达到相关人员，做到施工人员人人皆知。8.2.3 项目安全管理计划的执行，需要项目部全体人员参与各个环节的成功协作，这种参与和协作要建立在顺畅沟通的基础上。为此，项目部建立并保持顼目安全管理计划执行状态的沟通与监控程序。项目内部的协商与沟通主要是指员工的参与和协商，以及项目内部各部门、各层次之间的沟通。8.2.4 项目外部的协商与沟通主要是指与相关方（政府、发包人、监理、设计、供应商等）的沟通。8.2.5 相关方给项目带来的风险主要指来自供应商的设备材

23、料、租赁设备、劳动力安全意识和安全能力等方面。因此必须制定相应的措施并有效落实。8.3 项目安全管理的检查内容8.3.1 项目安全管理计划的执行情况。8.3.2 未按计划要求实施的原因，并提出改进措施。8.3.3 可能造成伤害的危险及其风险状态。8.3.4 物的不安全状态，人的不安全行为和环境的不安全因素。8.4 对不符合项的处理措施8.4.1 纠正措施：消除不符合状态。8.4.2 预防措施，防止再发生的措施或完善标准。8.4.3 确认措施的有效性。8.5 安全风险控制措施8.5.1 在施工过程中，制订安全技术措施并组织安全验收，确保施工过程安全。8.5.2 加强对机械设备、施工临时用电、高空

24、作业等方面安全管理。8.5.3 项目经理部安全监管部门加强对进场施工劳务队伍的有效监管，要求各项有关资料必须齐全，现场各专业施工队伍必须有专职安全员，避免一切伤亡事故的出现。8.5.4 项目经理部质量部门加强对现场施工质量的监管，严格要求，避免不合格产品的出现。8.5.5 项目经理部加强对各作业队的管理，严格控制质量及各主要施工工序，避免不合格产品的出现。8.5.6 设置专职成品保护人员，每天进行巡查，以减少故意或非故意的成品破坏，从而减少雇主的损失。8.6 成本风险控制措施采用项目全过程成本管理的方法，开展成本预测，参与经营决策，制定成本计划，实施成本控制，反映经营成果，考核成本水平，落实成

25、本责任，分析盈亏原因，提高经济效益。为了保障项目实际发生的成本不超过项目的预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。为了确保项目在批准的预算范围内按时、优质、经济高效地完成项目的既定目标而开展的项目管理过程。8.6.1 成本费用的开支范围项目组织成本核算时，必须严格执行国家规定的成本费用开支范围，正确归集和分配成本费用。（1）制造成本开支范围材料费、人工费、工资等。序号项 目1主要材料、构件、周转材料、机械配件、燃料、易耗品原价等2固定资产折旧和修理费等3租赁费、机械进出场费等4人员基本工资、岗位工资、加班工资等5返工损失、报废损失、停工损失、窝工损失等6福利费用等

26、7水电费、采暖费、交通费、办公费、保险费、保修费、试验费、排污费等8材料二次搬运、工具使用费、场地清理费、工程复测费等9临时设施摊消等10外包结算款等（2）期间费用开支范围管理费用、财务费用等（3）不在制造成本和期间费用中列支的项目序号项 目1固定资产的盘亏、损毁、报废清理出售净损失等2非季节性和非修理期停工损失等3固定资产和存货非常损失等4临时设施报废清理净损失等5公益性支出等6赔偿金等7违约金、罚款等8.6.2 成本费用的管理（1）成本管理责任制按照项目内部分工和岗位责任，在各级之间建立全过程成本管理的责任制，形成纵横配套的管理网络，保证工程质量，缩短工期，降低成本耗费。（2）成本费用的预

27、测为了克服成本费用管理中的盲目性，提高预见性。项目成本估算，分析和确定项目的成本。包括：项目造价，不可预见费，顾问费、建设期保险费、建设期利息等费用，其它费用。（3）成本费用的计划编制项目成本预算，它是一项制订项目成本控制标准的项目管理工作。项目成本预算计划主要包括：确定项目总预算，确定项目各项活动预算，确定项目各项活动预算的投入时间。（4）成本费用的控制项目成本控制最根本的任务就是控制项目各方面的变动，从而实现全面控制成本变动的目标。通过成本管理绩效报告，确定控制方法。着重对不确定性成本加以控制。对变化的成本进行变更，并在此基础上重新对成本控制。（5）成本费用的管理根据预算成本的分解项目建立

28、成本核算台帐，对当期发生的成本及时登记，期末对当期发生的成本与预算成本进行对比分析，总结改进。8.6.3 成本费用的核算（1）成本费用核算的组织形式：分为两级核算（2）建安工程成本核算：将作业队上报的工程预算进行核实，然后汇总，并按照物资部门及财务部门的要求，形成报表，上报监理审核。（3）其它业务工程成本核算（4）期间费用的核算8.6.4 成本费用的考核与分析（1）考核范围基础工作考核，目标成本执行结果考核，综合经济效益考核；分月度、季度、年度和竣工结算四个阶段，定期或不定期进行监督和考核，随时掌握工程成本的盈亏，确保工程最终成本指标的完成；成立成本考核自查小组，在日常工作中严格按照与各业务部签定的鉴定的指标责任书进行自我考核，与上级考核相对应，责任到人。考核内容包括：成本降低率、资金回收率。（2）分析综合分析与详细分解分析相结合。1）综合分析对阶段综合成本进行评价，以目标成本为依据，从结果分析成本变化部位、原因，寻找对策，以便改进控制方法，提高控制能力和控制水平。具体分析有目标成本与实际成本比较、预算收入与实际收入比较、与前期目标成本与实际成本比较、与相似工程之间比较。2）详细分解分析将综合成本内的分项逐一进行评价，找出成本变化的具体项目，有针对性地提出对策，以便改进。8.6.5 处罚对责任人进行必要的监督，对违反制度的按规定进行处罚。