关于薪酬设计方案汇编八篇.docx

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1、 关于薪酬设计方案汇编八篇 案例背景 北京A公司是全国大型零售企业之一，旗下拥有两家子公司和多家控股公司，业务领域涉及综合大型超市、精品超市、百货店、商业地产及广告代理等。凭借一流的产品质量和效劳，该公司获得了快速进展，到目前为止，该公司总资产约1.2亿元，在全国20多个重点城市拥有80多家大型超市，建立了掩盖全国范围的连锁零售网络，员工人数近万人。 自成立以来，该公司领导对企业治理，特殊是人力资源治理方面，投入了大量的精力，并明确了以资产为纽带、以市场为导向、以人力资源治理为核心的进展战略规划，盼望能通过商品构造、产业构造、组织机构和业务流程的连接与再造，快速壮大企业规模，提高企业的核心竞争

2、力。 随着企业的逐步进展，其治理体系的漏洞也渐渐显露出来，其中，薪酬治理问题始终是困扰企业治理者的难题。基于此，该公司治理者盼望能借助第三方专业机构的帮忙，搭建一套科学的薪酬治理体系，以促进企业的进一步进展。 通过深入的访谈和分析，参谋专家指出，该企业的薪酬治理存在以下几个方面的问题： 1、缺乏内部公正性，同工不同酬现象较严峻 目前，该公司员工的薪酬水平缺乏明确的标准依据，员工工资水平多是参照外部同等单位的薪酬水平和员工的学历、工作年限等因素制定，即使是同一岗位的员工，其根本工资也可能由于员工学历不同、工作阅历不同，甚至是由于入职时间不同而产生差异。 局部职能部门员工与业务部门员工的工资水平又

3、相差无几，尽管其担当的责任和风险相差很大，不同的付出却得到近乎一样的回报，这就造成了薪酬的内部不公正性，员工对此埋怨也许多。 此外，与外部同行业同等单位的薪酬水平相比，该公司的薪酬水平普遍偏低，这就更加剧了员工对薪酬治理的不满足程度。 2、薪酬构造单一，缺乏鼓励型 目前，该公司的薪酬构造如下：工资总额=根本工资+月度奖金，其中根本工资为固定值，月度奖金依据公司业绩进展调整，为变动值，且大多职位工资的浮动比一样或相差不大，固定工资局部占全部工资的绝大局部，而浮开工资的比例则很小。 在这样的工资构造下，员工奉献与工资水平的关系不大，加上公司没有严格的绩效考核制度，奖金的发放也趋于平均化，只要工作中

4、不消失重大错误就可以拿全奖，这样没有人情愿担当责任和风险，特殊是一线营业人员，对顾客的需求或问题漠不关怀，只是按部就班的开展工作，更不用说主动为客户供应效劳了，严峻影响了员工的工作积极性和企业业绩的提升。 3、薪酬水平确实定及调整缺乏必要的依据 目前，该公司缺乏科学、合理的绩效考核体系以及工作分析和岗位评价体系，也就无法为薪酬水平确实定及调整供应必要的依据，导致该公司确定或调整薪酬水平的随便性较大，多依照员工直接上级的主观评价，这就使得员工不能专注于自身素养的提高，反而热衷于职场政治，通过在上级面前的各种“表现”来实现工资水平的提高。优秀员工的才能得不到施展和发挥，良好的工作气氛受到破坏，制约

5、了企业的长远进展。 参谋团队针对上述问题提出了解决措施，并为该公司搭建了完善的薪酬治理体系，详细如下： 一、优化薪酬构造，建立岗位等级工资制 基于工作分析和岗位评价的根底工作，明确各等级岗位的岗位系数，建立岗位等级工资制，其薪酬构造如下：工资总额=根本工资+绩效工资+奖金+福利+津贴。 其中，根本工资依据岗位评价结果得出的岗位系数乘以薪酬基数得到；绩效工资由公司整体业绩水平及员工绩效考核结果确定；奖金包括年终奖和单项奖。年终奖是企业依据整体业绩和员工个人年度综合考评结果而核发的奖金。单项奖是为了表彰那些为企业做出突出奉献的员工而设立的奖项，有建议奖、创新奖、特别奉献奖等；福利和津贴是公司为了补

6、偿员工特别工作环境下的工作付出而支付的工资。 其中，岗位等级工资制适用于中高层治理人员以外的大局部员工。同工实行岗位工资制，可真正实现“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的薪酬安排原则，将员工努力程度与薪酬水平进展对等，转变传统薪酬体系以职务划分薪酬等级的现状。 此外，专家建议对公司的中高层治理者实行年薪制，其工资总额由基薪和年终结算薪酬两个局部构成。基薪是建立在岗位分类定级的根底上，根据“利益越厚，责任越大，风险越高”的原则确定；年终结算薪酬建立在绩效考评的根底上，年末进展核算确定。 二、建立健全配套机制，保证薪酬治理体系落地实施 薪酬制度的有效执行还需要一系列相关制度的有力支持，其中，绩效考核

7、制度与薪酬制度关系最为严密，是薪酬制度实施的有效保障。 零售企业的薪酬制度是鼓励员工、提高员工工作积极性的重要因素。改革原有的不合理的薪酬制度，不仅有效削减人才流失，也提高了员工工作效率，进而对整个企业的运作产生积极的影响，推动企业不断进展。 但是，大多企业在薪酬治理体系的实施过程中，都存在一些问题，该零售企业的薪酬问题也同样存在于其他企业中，比方同工不同酬、薪酬调整缺乏依据、内部不公正等问题。 针对此，在深入分析企业治理现状的根底上，坚持“按劳安排”的原则，建立了岗位工资制，真正实现了同工同酬，实现了对员工的鼓励，可进一步促进公司业绩的提升。 此外，为保证薪酬治理体系的顺当落地实施，企业应着

8、重留意以下几个方面： 在新的薪酬制度推广执行之前要事先做好培训工作。培训的目的在于使公司自上而下对新的薪酬制度有一个正确和清楚的熟悉，降低推行的阻力。 新的薪酬制度推行后，公司人力资源部要能跟踪新的薪酬制度的运行状况。准时收集员工对于新的薪酬制度的意见和建议，并对薪酬制度中不合理的内容进展修正。 一个科学的薪酬方案可以有效鼓励员工、提高员工工作积极性，进而对整个企业的运作产生积极的影响，推动企业不断进展。由此可见，一个科学有效的薪酬方案是实现零售企业不断进展的前提。 薪酬设计方案 篇2 一、销售薪酬方案预警的15项指标： 你公司没能到达收入或利润目标。 你公司的收入或利润较之上一年并无增长。

9、超过30%的销售人员未能完成收入目标。 你的销售本钱高于净销售收入的20%。 销售漏斗中的潜在客户缺乏，新业务缺乏。 你的销售团队未完成多年合同目标。 市场状况消失波动时，你公司销售人员的年度离职率超过20%。 你的王牌销售人员已经离开了公司。 薪酬调查显示，你公司的薪酬大幅低于或高于竞争对手。 你的销售人员不能轻松地解释薪酬方案。 你的销售人员全年都对薪酬方案不满。 你的销售人员没有针对正确的目标市场进展销售。 多位顶尖的销售人员拒绝了参加你的销售团队的邀请。 销售人员认为他们获得的薪酬鼓励与自己在某个时段的销售业绩不对等。 你公司对于不同的销售人员实行了不同的薪酬方案。 二、最正确销售薪酬

10、方案的标准： 胜利的销售治理者知道，最正确薪酬方案应当将销售人员的活动和所获回报与公司的年度和更长期的目标及战略保持全都。这意味着，假如公司的主要目标是从竞争对手那里夺得市场份额，那么当销售人员从竞争对手那里挖来新客户时，就应当赐予其最丰厚的嘉奖。相反地，假如公司的优先目标是盈利力量，那么应对销售人员制造的利润赐予最丰厚的嘉奖。假如某种新品的销售代表着公司意义最重大的成功，那么这种产品的销售人员应为其业绩获得额外的薪酬。 三、三种销售薪酬方案的利弊 销售薪酬方案可以变化出上百种把戏，但通常都能归为三大类：纯薪金型、纯佣金型和二者结合型。让我们来看看每一种各有哪些利弊。 方案1：纯薪金型 销售人

11、员获得固定金额的货币薪酬，不考虑该销售人员达成的销售数字或营收金额。只要该销售人员仍保持雇佣关系，就不存在薪酬波动的风险。 优点如下： 在市场低迷时赐予销售人员支持 公司可以精确地猜测每年的本钱 鼓舞销售人员在售后支持方面付出更多努力 易于治理 避开在收入方面产生分歧 支持销售人员完成报告和其他非销售活动 促进团队合作 为销售人员供应可猜测的收入 缺点如下： 难以聘请和留住销售明星 销售人员进展的销售访问或工作量可能低于必要的水平 工作成果最少的销售人员受益 超出预期的额外收入可能较少 方案2：纯佣金型 销售人员的薪酬完全基于销售收入( 和/或公司的销售利润)。 优点如下： 最大限度地提高销售

12、收入，促进销售活动 薪酬方案完全与公司的大多数目标保持全都，与绩效挂钩 能吸引最激进的销售人员 可能产生超出预期的额外收入（销售人员会更努力地促成销售） 缺点如下： 销售人员供应的售后支持较少，客户效劳较弱 销售人员可能会督促客户定夺 市场低迷时离职率较高，销售人员的忠诚度较低 进展报告和非销售活动时合作性较差 方案3：组合型方案 销售人员除固定薪金外，还有时机获得基于其销售成绩的、金额上下波动的薪酬( 佣金和/ 或奖金)。 优点如下： 比纯佣金型方案更简单吸引销售人员 可能鼓舞众人的工作效率 在市场低迷时爱护销售人员 与纯佣金型方案相比，销售人员更情愿履行报告和行政职责 缺点如下： 治理的难

13、度比纯薪金型更高 增加了企业用于支付薪酬的固定本钱 可能会向销售人员传达不全都的信息 胜利企业使用组合型方案 尽管纯薪金型和纯佣金型方案各有优点，销售导向趋势最明显且收入和市场份额增长幅度最大的公司通常会使用组合型方案（又被称作“混合型方案”）。因此，他们在吸引和留住生产力最高的销售人员方面是做得最胜利的。不过，对于销售经理来说，更麻烦的问题是如何构建在市场低迷时最适合你公司和销售人员的组合型方案。 依据以往的阅历，最抱负的组合型方案的构造应当是让销售人员在到达了销售目标时获得的薪酬中，至少有40%属于可变薪酬即佣金和奖金，而非固定薪酬或根本工资。 四、制定销售薪酬方案需考虑的15个关键因素

14、1. 为全部销售人员安排收入目标 只有当你把收入目标( 配额) 安排给全部销售人员时，你的薪酬方案才可以说是与公司的整体规划保持了高度全都且最有效。假如你的企业需要随着季节的变化而调整，那么应当在上一年业绩的根底上，依据不同的月份安排不同的收入目标。配额既要让人觉得具有肯定的难度，也要确保其实际可行性，否则就会有“打击销售团队士气”的风险。在制定配额时，应了解销售人员的意见，但也要让他们知道你的最终决策要基于很多因素，包括公司的预算和增长需求、指定领域内的上年收入和利润，其收入潜力和销售人员的效劳年限。 2. 取消薪酬上限 尽管某些公司可能会在这方面遇到麻烦，但取消薪酬上限对大多数公司都有好处

15、。假如你给薪酬设置了上限，就等于无意中告知销售人员在销售收入到达特定水平常应当停顿销售。 3. 冻结根本工资 由于你盼望销售人员凭借业绩拿到大笔的绩效薪酬，而不是由于每天上班而领取固定工资，所以我建议你停顿上调根本工资。 4. 全部销售人员适用同一套薪酬方案 对特定的销售人员区分对待，实施特别的薪酬方案，这会在团队内形成混乱和引发怨恨。 5. 保证局部鼓励薪酬 聘请销售人员( 尤其是销售明星) 时，应当保证他们获得局部的鼓励薪酬，但不应超过6 个月。 6. 至少90%的鼓励薪酬应基于客观的标准 薪酬方案中的鼓励薪酬至少应有90%（100% 最好）与客观、可衡量的业绩挂钩。 基于主观标准的薪酬不

16、应超过10%。否则，会有人指责你偏心，从而导致团队士气低下。 7. 完成季度配额后应支付季度奖金 为提高士气和鼓舞销售人员连续扩大战果，在每月的佣金之外，还应为到达季度配额赐予他们季度奖金。 8. 采纳累进制计算给销售人员的佣金 以下例如为计算年度销售水平的累进制佣金计算方式，佣金比例从1%始终上升到11%：销售收入的第一个20 万美金佣金比例为1%；下一个20 万的佣金比例为2%；下一个20 万的佣金比例为3%；下一个20 万的佣金比例为4%；下一个20 万的佣金比例为5%；下一个40 万的佣金比例为7%；下一个40 万的佣金比例为9%；超出这一水平的全部销售收入的佣金比例为11%。 假如你

17、过去支付给你的销售人员很高的根本工资，你可以为他们全额获得该收入建立一个销售收入门槛，即销售人员需要到达这一标准才有资格获得佣金。举个例子，多年来你支付给销售人员的年度根本工资为10万美金，你的竞争对手支付的根本工资则为75,000 美元。大多数状况下，你不会突然将根本工资砍掉25,000 美元。你可以建立一个门槛，让销售人员在销售收入到达肯定金额时才能拿到那25,000 美元佣金。 9. 对新业务的鼓励力度应高于重复性业务 假如可行的话，对新业务的鼓励力度要高于重复性业务（由于前者需要更多时间和更高级的技能）。 10. 按时支付薪酬 在销售人员达成业绩之后应当尽快支付薪酬。这意味着上一个月的

18、业绩薪酬会在下一个月支付。同样，在他们完成季度收入目标后，应在季度完毕时马上支付季度奖金。 11. 为销售人员的业绩而非活动支付薪酬 尽管你盼望指导销售人员尽可能多地进展（高质量的）销售访问，但只有在他们的确完成了销售的时候才能向他们支付薪酬。同样，作为治理者，你盼望鼓舞团队合作，但你不应为此支付薪酬。最公正的方案会依据每位销售人员的绩效支付薪酬，而不是他/ 她“合作和相处”的融洽程度。你可以通过强有力的领导和指导做到这一点，但不应“贿赂”销售人员去完成他们原本就应当做到的事情。 12. 简化你的薪酬方案 将其限制在三到五个元素之内，让销售人员能够保持用心。 13. 让销售人员阅读和签署薪酬方

19、案 让每一位销售人员阅读并签署薪酬方案，以成认他们通读其内容并会据此领取薪酬。这么做能够削减分歧。 14. 为薪酬方案制定一份治理文档并与每位销售人员共享 治理文档会说明方案，定义术语( 例如“新”客户和“重复”客户)，并探讨与以下内容相关的政策和程序：资格( 符合资格的人选与条件) ；薪酬和分割佣金的公式；解决争议的方式和最终裁决的人选； 销售人员离职时佣金如何处理；薪酬方案是否可停顿执行或变更；执行或变更的条件；销售人员是在业务被预订时、产品发货时、已供应效劳时还是发 票已支付时获得薪酬；假如客户未能为产品或效劳付款，销售人员的佣金是否会受到影响。 销售人员获得鼓励薪酬的资格问题和离职时的

20、处理特殊简单引起争议。因此，你应当明确说明公司的政策，这样对公司各方都好。 15.公司保存变更或取消薪酬方案的可能 尽管你可能盼望永久不必这么做，你的薪酬方案中还是应当参加一份声明，表示公司有权随时自行打算更改或取消该薪酬方案。 能够让公司在竞争中取胜的薪酬方案会吸引和留住绩效最高的销售人员每家正在成长中的公司的必要元素。出于这个缘由，你应当制定出最适合你的销售团队的薪酬方案，让销售人员情愿为了这一方案而四处奔波，与客户接洽。 薪酬设计方案 篇3 依据目前公司的经营现状和进展方向，特对公司零售系统的全部终端店铺制定本薪酬方案，详细内容如下： 一、薪酬构成： 月度总收入 = 根本工资 + 岗位津

21、贴 + 公司福利 + 月销售提成 + 其他嘉奖 二、分项说明： 1、根本工资：根据不同的职级，分为6个职级，分别是：高级店长、中级店长、初级店长、专职收银员、资深导购员、导购员。 （1）各级别店铺人员配置标准: 2、岗位津贴：根据不同的岗位设定，不同岗位，享受不同的岗位津贴，岗位津贴随岗位的变动而变动。 设置标准同于相应的根本工资的职级。 3、店铺员工福利： （1）形象费：全部店铺员工均须严格根据公司每季度公布的制服要求着装；根据培训部公布的扮装标准 化装，执行者可依据职级可享受100300元/月的形象费补助；如有违反形象标准者，每次 将按形象费的10%予以扣罚，超过3次，全额扣罚形象费。请假

22、者按出勤天数计算给付。 （2）资料费：培训部将按公司的进展要求，对店铺员工组织进展每月、每季的技能考核和培训课程，按时参与及到达考核标准者，可据职级享受100250元/月的资料费。为保证学习效果，资料费每半年集中发放，于每年的7月,次年的1月份的15日发放上一半年的资料费，缺勤者根据出勤天数计算给付，中途离职者，取消资料费。 （3）全勤奖：当月符合公司考勤规定者享受50元/月的全勤奖。 （4）餐 费：每天补助餐费5元，按实际出勤天数计算。 （5）社会保险购置费：公司将按有关规定购置相应的工伤、医疗、养老等社会保险。 三、月销售提成： 1、销售指标的安排原则： （1）公司将依据市场状况设定店铺每

23、月月销售指标。 （2）全部店长奖金以公佣提成方式表达，提成比例与店铺总指标达成率挂钩。 （3）资深导购员与导购员的提成奖金以私佣提成方式表达，提成比例与个人销售指标达成率挂钩，个人 指标计算公式：（店铺总指标-专职收银员个人指标总和）（店铺总人数店长人数专职收银员人数） （4）专职收银员的提成奖金以私佣提成方式表达，提成比例与个人销售指标达成率挂钩，个人指标计算公式：个人销售指标计算 = 店铺总指标（店铺总人数店长人数）50% （5）店铺指标根据公正公正原则进展安排，工作满一个月的员工，销售指标按全月安排；假如属新员工 入职不满一个月的，由店长依据相关计算公式和新员工出勤天数计算当月指标。 四

24、、达标率标准及销售提成公式： 1、达标率标准： （1）全部店长级别员工销售提成标准：店铺当月总销售目标达标率在80%（含）以上。 （2）资深导购员/导购员、收银员销售提成标准：个人当月销售目标达成率在80%（含）以上。 （3）试用期员工销售提成标准：按各职级达标率为70%（含）以上，转正后按正职员工标准执行。 （4）当月店铺的总销售目标达标率超100%的,将依据超标额度赐予相应的超标团体嘉奖。 2、销售提成公式： 依据店铺总达标率或个人销售达标率设定: A局部：员工销售提成公式，B局部：超指标团队嘉奖公式 入职工作不满一个月的新员工，超指标团队嘉奖按出勤天数支付。 五、其他嘉奖： 1、每月销售

25、推广的即时奖：公司将依据不同的销售阶段设计各种推销嘉奖（按零售部所出的每月推广活 动方案执行）。 2、销售冠军奖：针对零售店铺的全体导购人员及专职收银员。 （1）每月个人指标100%达标奖： 当月个人销售100%达标,且销售额排在店铺的第一名的，则当月获价值200元的公司服装券。 全年有8个月以上100%完成个人销售目标的，则获公司服装现金券1000元/人,并晋升一职级。 （2）全年月销售额的累积奖: 全年在店铺工作6个月以上，且全年的月销售额的累积为： 各零售区域的最高的前三名，则获公司服装现金券1000元/人, 全国零售系统的最高的前三名，则分别获公司服装券4000，3000，20xx元/

26、人, 并晋升一职级。 (以上两项均可重复获奖!) 3、优秀店长治理奖: （1）当月店铺100%达标，且目标达标率排全国零售系统内的第一名的店铺，其店长于次月内,则获价值400元的服装券。 六、有关规定： 1、作息时间：店铺员工每周工作6天，休息1天，每月合计带薪休息日为4天，每月工作时间不少于正 常工作日8小时。每天工作8小时，含半小时吃饭时间。 2、日工资核算方法：日工资按（根本工资+岗位津贴+公司福利）/30天计算。非带薪休假的按30天扣除休假天数核算工资。 3、请假：员工请假三天及以上扣除1个带薪日，请假9天及以上扣除2天带薪日，并依次类推。 4、加班规定： （1）法定节假日加班：按国家

27、规定，店铺员工享受带薪假期如下：元旦1天（元月1日），五一节3天（五月13日），国庆节3天（十月13日），春节3天（正月初一初三）。如因工作需要正常上班的，按日工资核算，享受三薪待遇。法定节假日加班申请需提前十天上报区域经理和公司，经同意才可以执行。 （2）加班：公司秉承“当日事当日毕”的原则，对没有完成当天工作的员工延长工作时间的，不包括在加班时间范畴。因公司特别工作安排员工延长工作时间的，须在事前向区域最高主管申请，经同意后才予成认“加班”。加班的员工原则上安排补休，不另行计发加班工资，特别状况不能安排补休者，经公司批准后，以日工资标准按加班时间计发加班费。 5、业绩考核： （1）店铺指标

28、达成连续三个月未到达80%的，全部店长或（店铺最高主管）降职和降薪一级，并取消其店铺治理职能。 （2）资深/一般导购员的个人销售目标连续三个月不达80%的(试用期除外)，将赐予降职,调铺及再培训或辞退处理。 （3）资深导购员在全年的考核中，不能到达8个月完成个人销售的，次年将降级降薪为一般营业员。 （4）店铺员工晋升按：零售部终端员工晋升制度执行。 （3）资深销售员的评核标准为全年有8个月以上是100%完成每月的个人销售目标的,且个人全年总销售排名为店铺的前三名之内。 6、员工试用期： （1）店铺各级人员的试用期均为23个月，相关的操作请见上文。 （2）各职级的试用期的薪酬水平均从各级层级的较

29、低程度一级起，三个月试用期通过后将视员工的考核标准再重新调整层级：或保存原层级，或提升一个层级，标准参照零售部终端员工晋升制度执行。 （3）试用期内的导购员的计“A”提成的达标率起点低至70%。 （4）试用期的资深/一般导购员如有两个月未到达个人销售标的70%，店长如有两个月未帮忙店铺到达80%的销售目标的,试用期均不通过,可延长一个月的试用期或辞退处理。 7、制服购置费： （1）入职店铺的全部员工均按公司标准购置制服，制服费为500元/两套/每季。自领用新一季制服起，工作不满4个月的店铺员工离职，制服购置费按40%收取折旧费，余额退还离职员工；满4个月离职的员工，制服费全额退还员工。 （2）

30、离职员工的制服购置费于离职后的两个月后退还。 七、工资发放规定：每月十五日公司以转帐方式统发上月工资（遇节假日顺延）。 八、其他规定按终端销售精英培训手册、终端店铺员工手册和公司公布的规章制度执行。 附件： 1、各级别店铺人员配置标准 2、制服要求及扮装标准 3、相关的培训及考核规划及标准 4、零售部终端员工晋升制度 5、零售部终端店铺财务制度 薪酬设计方案 篇4 薪酬治理效果的好坏，往往不在于薪酬水平的肯定凹凸，而取决于薪酬的支付是否恰当地满意被鼓励者员工的需求。 随着中国作为世界制造中心的地位的增加，和国内制造力量的持续提升，越来越多的大型制造企业脱壳而出，这些企业有的是某制造集团新成立的

31、下属公司，或是强强合作的新生儿，或是产业整合后诞生的生力军。他们从诞生之日起，就担当着领导行业进展、振兴市场的重任，并快速投入到市场的拼杀中去。 在成立初期的重点工作之一，即是依靠市场化、标准化的薪酬体系，吸引和保存高素养的员工，并鼓励员工为了企业的超速进展而奉献才智。 这样的企业虽然实力超群、前途远大，但在初创期间同样具有难以克制的弱点，在薪酬体系的问题主要表现在：一是整合后的企业文化冲突，将影响薪酬策略的制订与执行；二是这类企业的许多员工来源于其母公司或股权公司，独立运行后也和母公司（股权公司）保持着人员沟通，如何在新公司的高水平薪酬与母公司（股权公司）的人员心理稳定性之间取得平衡，避开母

32、公司（股权公司）人员的薪酬不公正感，是必需面对和解决的难题；三是新公司的品牌尚未建立，产能尚未完全发挥，短期内薪酬和福利水平不行能太高，只有给应聘者充分展现出薪酬和福利的增长性，才能吸引和保存住企业需要的顶尖人材。 笔者在一个初创大型制造企业的询问过程中，就遇到了上述各方面的典型问题，以下就将笔者针对上述问题的工作思路和方法做简洁介绍，以供志同道合者参考。 企业特点 Z有限公司是国内上市企业H与日本S集团合资成立，生产船用机械的大型制造企业。Z公司在成立之初即确定了“产能世界第一，技术国内第一”的进展目标，并投入了巨额的资金和精兵强将。 Z公司的股权特点和它的投资规模、战略定位打算了它具有不同

33、于一般企业的薪酬特点： 1、企业的治理理念、治理水平必需与企业的行业定位、经营水平相适应。作为Z公司治理体系搭建的第一步，薪酬福利制度的设计必需表达出科学、先进、系统的特点； 2、Z公司的股权特点打算了它必需适应中国员工的治理特性，同时又必需被中、日双方治理者所认可与承受。在薪酬福利体系的设计中，需要充分考虑中国员工高流淌性、强鼓励性的特点； 3、薪酬水平的提升往往是与企业效益、劳动生产率的提升相联系的。企业规模、企业效益的提高是渐进的过程，与之相应，Z公司员工薪酬水平的提升也应当是一个逐步的过程； 4、Z公司处于诞生之初，但它的员工却有其历史沿革，员工的一只眼看着世界先进的生产技术与经营规模

34、，另一只眼看着其他企业的酬劳待遇，因此在衡量Z公司的薪酬体系与薪酬福利水平常，都会以其母公司H作为重要参考。 Z公司的薪酬理念与方法 东方人的酬劳观念自古是“不患寡而患不均”，西方心理学家也告知我们，员工更加在意的是酬劳的“相对凹凸”，因此，“公正”就成为衡量薪酬福利体系的最重要标准。 1、外部公正。核心员工是企业保持核心竞争力的关键因素，而导致核心员工流失的关键缘由，往往是企业薪酬水平与市场上其他企业薪酬相比偏低。为了保证Z公司薪酬水平的竞争力，我们通过正规的薪酬调研机构，采纳标准的薪酬调研手段与方法，采集了与Z公司特性相像的企业的薪酬数据，通过比拟分析的方式拟订了Z公司的薪酬水平。目前拟订

35、的Z公司薪酬水平，处于市场75分位（假设有100个薪酬数据，从低往高排序，排在第75位的薪酬数据即为75分位）与50分位之间，比其母公司H相应岗位的薪酬略高。这样的薪酬定位，一方面给予了肯定的市场竞争力，另一方面符合Z公司近几年的生产规模与企业预期效益，同时利于吸引和稳定原H公司员工在Z公司安心工作； 2、内部公正。被鼓励者心目中的内部公正包括两个方面，其一是影响更大、要求更高的岗位的薪酬水平相对更高；其二是付出多、奉献大的员工比奉献少的员工的薪酬更高； 为了取得第一个方面的内部公正，我们应用了“岗位价值评估”的方法来衡量不同岗位价值水平及其相应的薪酬水平。“岗位价值评估”借鉴国际先进的岗位价

36、值评估系统，从“教育背景”、“工作阅历”、“学问技能”、“沟通难度”、“工作难度”、“治理难度”、“责任范围”、“影响程度”、“工作安全性与稳定性”等方面，全面系统地对全部岗位进展了评价和排序，排序结果最终经过Z公司高管的综合考虑与宏观调整，具备了很强了公正性和说服力； 为了表达“效率优先，兼顾公正”的安排原则，鼓励员工多劳多得，我们在薪酬体系中设计了“绩效工资”局部，并针对不同层级员工的特点设计了不同的“绩效工资比例”，比方职级较高、对最终结果掌握力较强的岗位的绩效工资额度更大，反之较小，从而使员工的绩效工资真正与其绩效水平相匹配；同时，为了使日方治理人员理解中方员工的鼓励特点，工程组还列举

37、了网20xx年中国企业绩效考核现状调查数据说明白进展绩效考核与设置绩效工资的必要性； 3、自我公正。自我公正一方面是指当员工力量和绩效水平提升时，其薪酬水平应当相应提高，为此我们设计了Z公司的薪等薪级体系和简洁易行的人岗匹配系统，使得员工在其岗位上，随着力量的不同具有不同的薪酬水平； 自我公正的另一个方面，是在某一个岗位上工作的员工，随着其岗位技能的提升，其薪酬应当能够随之持续提升，甚至到达更高职级岗位的薪酬水平（例如，一个特别娴熟的职能人员，其薪酬水平应能到达科级、副科级岗位的薪酬），只有这样，才不会由于职数的限制，而导致员工的进展受阻而流失（假如在企业中，只有随着职级的提高，薪酬水平才能大

38、幅增加，同时由于随着职级的提高其数量渐渐削减，就会使许多的员工看不到晋升和涨薪的明朗前景，而离开企业）。为了解决这个问题，我们在Z公司的薪等薪级表设计中，使每个薪等的薪酬，与更高薪等的薪酬具有肯定的重合度，从而使得员工在本岗位上，只要安心工作、不断提升，同样可以获得高水平的薪酬。目前，许多治理水平先进的大型企业如中国电信、上汽集团、东风日产、西门子、三星都是采纳这样的薪酬构造。 Z公司薪酬福利方案的细节特点 联想集团董事长柳传志说，企业治理好比做菜，厨师水平的凹凸往往表达在细节的处理上。Z公司薪酬福利方案借鉴了许多优秀企业的做法，借助双方工程组丰厚的工程阅历，在细节处理上具有明显的特点： 1、

39、在薪等薪级的设计中，依据Z公司员工晋升频率和进展特点，来设计薪等和薪级的数量，使得薪等薪级的设置简洁易行，同时又赐予员工较大的进展空间； 2、依据人岗匹配的原则与方法确定员工的最初薪级；在员工岗位变化导致薪酬提升时，设定“就近更高”的原则，即晋升到上一薪等中，比目前薪酬高，同时离目前薪酬最近的薪级； 3、年功工资的设计，在员工进入公司14年后实行封顶，一方面更有利于掌握薪酬本钱，另一方面避开了由于老员工年功工资过高，而降低了绩效工资对他们的鼓励作用； 4、设置总经理特殊奖，凸现了薪酬标准性和敏捷性的平衡； 5、将年终奖与绩效考核成绩挂钩，增加了年终奖的鼓励效应； 6、设置了可选福利，一方面使员

40、工的福利鼓励更有针对性，另一方面“福利弹性支出账户”的设置，使得员工的将来福利收益“目前可见，将来可得”，更有利于保存员工。 薪酬设计方案 篇5 1、薪酬安排 薪酬就是工资，是组织对员工为组织所做的奉献包括他们实现的绩效、付出的时间、学识、技能、阅历、与制造所付给的相应的回报或答谢。薪酬的根本构成有：工资（劳动的价格）、奖金（对职工超额劳动的酬劳）、津贴与补贴（对职工在特别劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与工作相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴）、福利（对职工生活的照看）。薪酬除了代表金钱外，还代表着身份、地位、业绩、力量、前景。 是不是一个

41、医院的薪酬越高，就越有鼓励性呢？通过君合医疗的长期询问及调研发觉，绝大局部医院的薪酬问题不是在于工资水平的肯定凹凸，而在于内部的公正性、外部的竞争性，自我的公正性。那么什么样的薪酬更具有鼓励性呢？ 可变薪酬是解决薪酬的内在鼓励性、内部合理性和外部竞争性的重大转变！它具有四个维度，即职位、市场、业绩、力量。任何一个维度发生变化，员工的收入都会发生相应变动。可变薪酬是目前世界上运用得最好的一种薪酬方法，也是一种适应面最广的薪酬思想。 2、完善的薪酬安排体系给医院带来的收益 1）薪酬鼓励系统与医院战略相匹配，能有力促使医院战略的实现； 2）薪酬策略与导向明确，薪酬体系的设计合理； 3）薪酬类型的选择

42、符合医院战略思维； 4）总劳动本钱与财务规划相适应； 5）薪酬方案具有内部公正性和外部竞争性，能鼓励员工更加努力工作； 6）薪酬与工作业绩挂钩，员工们是按业绩受到嘉奖，员工对薪酬水平、构造满足； 7）薪酬不同组成局部的作用清楚； 8）薪酬体系、薪酬构造富含鼓励机制，具有外部竞争力、牵引性； 9）能将医院的长期鼓励机制与短期鼓励机制完善结合。 3、我们供应的效劳 1）制定医院的总体薪酬策略； 2）依据职位职责、价值、对医院的奉献度及所要求的任职技能方面的差异，对公司现有各职位进展价值评估，从而确定不同职位之间的相对价值大小，为建立科学的薪酬等级制系统做预备； 3）依据职位评估结果，结合外部薪酬水

43、平及内部财务状况，设计薪点表； 4）指导医院建立薪酬方案、设计薪酬组合及薪酬框架； 5）设计长期鼓励方案及期权方案； 6）依据我们的薪酬建议和客户的财务状况，提交薪酬改革方案； 7）设计薪酬福利治理体系和期权治理方案，建立具有竞争性和公正性的鼓励机制。 薪酬设计方案 篇6 一、企业薪酬福利待遇的评估要素 1.表达内部公正 企业薪酬福利要表达出相对公正，即薪资待遇要和工作性质、工作构造对等，不这样一刀切的公正，依据不同岗位工作的简单状况和对公司的奉献大小，来合理设置公司员工的薪资福利。员工在衡量企业薪资福利这样否合理时，不能只进展同事间薪资的衡量比拟，还应当考虑到不同员工对公司的奉献大小，以及岗

44、位职责和作业环境。 2.参考外部竞争性 评估企业的外部竞争性的凹凸，不只这样简洁的同行业薪酬福利数据的比对，要细化到相像岗位职能和相像外部环境上。外部环境尤其这样当地劳动力市场的状况，这样打算企业薪酬待遇的重要方面。比方有一些岗位，工作相对轻松，但由于符合条件的人才较少，企业要想招到适宜的员工，也必需提高薪酬福利水平。在这一点上，外部竞争性有时和内部公正这样冲突的。 二、增加企业薪酬福利设计效果的策略 1.强化企业和员工的目标全都性 在大多数企业，员工工作的目的这样为了获得薪酬，维持自己的生存，所以企业在制定薪酬福利时，要考虑员工的需求，把薪酬福利和他们的需求联系起来，满意他们的期望，这样才能挽留住人才，并且使得他们的个人进展目标和公司的进展目标达成全都，更好地为公司的进展效劳。 2.加强和员工薪酬问题的沟通 现在大多数企业在薪酬问题上始终强调保密性，不允许员工私下争论工资待遇等，以求稳定人心，增加员