集团工程项目管理系统规划.pptx

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1、集集团团工程工程项项目管理系目管理系统规统规划划技术创新，变革未来目目录录集集团团IT蓝图规蓝图规划思路划思路2)应应用用间间交互关系交互关系1)目目标应标应用架构用架构4)应应用功能描述用功能描述3)应应用部署架构用部署架构应应用用详细规详细规划划设计设计1本次将按照德勤的成熟方法本次将按照德勤的成熟方法论进论进行行IT蓝图规蓝图规划划 蓝图规蓝图规划划设计设计思思路路业务IT信息化蓝图规划业务 架构基础架 构IT愿景愿景规规划划实实施保障施保障实实施施预预算算业务战业务战略略信信 息息安安 总总体体实实施施计计划划业务业务架构架构应应用用架架构构 数数据据架架构构 基基础础架架构构 治理架

2、构治理架构项项目群目群/项项目目345全全612业务及信应用息化协架构 同2数据 架构治理架 构承接第1阶段梳理的信息化总体需求及业务架构，结合行业经验，分析未来集团应用架构、数据架构、基础设 施架构和信息化治理架构，形成未来集团整体信息化蓝图。信息化信息化应应用用规规划思路及主要内容划思路及主要内容应用架构设计相关业务应 用能力组合行业及产品 实现策略行行业业及及产产品参考品参考战略和 业务目标业务能力 需求业务蓝图业务分析各业务应 用需求相关行业及 产品实践应用能 力覆盖应用能力分析应用架构细化信息交互架构 描述应用部署依据行业采用做法及德勤方法论，项目组采用如下思路进行应用架构的设计。应

3、用架构集成架构部署架构功能描述1应用架构24应用功能312343项项目目组组在在规规划集划集团应团应用系用系统时统时，考，考虑虑了多方因素了多方因素用户界面（展现层）提供客户化能力，有效整合多套应用系统的用户界面，便于操作；系统界面除了面向企业内部，还要面向主机厂、社会客户和供应商，支持打造成为多方统 一入口；考考虑虑因素因素功能扩展，平滑演进有效集成同类功能操作由统一平台承载，按权限区分功能及数据；推动业务流程、管理流程全面电子化，提升运营效率并加强监控；以统一的信息系统平台为基础，促进物流服务资源共享、统一计划调度；充分考虑“资源定向”配备等现有企业运营模式，在保留支撑未来运营模式能力基础

4、上，优先支持现有运营模式，逐步演进至未来运营模式；4将物流服务按照业务形态拆分成仓储、运输等基本服务，以统一共享的信息系统进行支撑，通过系统的可定义性和可扩展性来满足不同客户的需求；统一全公司客户管理及供应商管理；统一管理全公司范围内的基础数据，确保各系统间基础数据统一定义、统一口径；统一集成平台，简化系统间集成接口；各应用系统提供基本功能，通过流程编排灵活实现多种端到端业务流程；核心核心 业务业务项项目目组总结组总结形成的集形成的集团团的的业务业务架构，是架构，是规规划划应应用架构的主要用架构的主要输输入入.运运营营 计计划划职职能能 管理管理公司公司 战战略略采采购购管理管理采购合同管理采

5、购执行管理采购结算管理需求管理供应商管理价格管理招投标管理综综合事合事务务公文档案管理党群和工会管理公共事务管理品牌和文化建设行政服务管理制度流程管理人人资资管理管理人力资源规划组织管理人事信息管理绩效管理招聘管理培训管理员工发展管理薪酬福利管理日常事务管理上市公司管理上市公司管理信息批露管理证券管理投资者关系管理关联交易管理资资源源设备设备管理管理设备需求管理备使用及维修管理设备验收管理设备分析管理报废及处置管理设经营经营企业价值分析战略执行分析财务分析运营分析信息信息系统运维管理信应应IT基础设施管理信息安全管理销销售管理售管理订单管理渠道销售管理价格管理销售机会管理销售合同管理客户关系管

6、理安全安全/环环保保/健康健康管理管理安全管理环保管理安保管理6S管理职业健康管理保密管理技技术质术质量管理量管理工程工程项项目管理目管理项目前期建设项目实施管理项目完工管理项目后评价管理审计审计与与风险风险管理管理法律事务内部审计工程审计风控与风险管理财务财务管理管理成本管理资金管理税务管理资产管理财务报告与分析会计核算财务预算结算管理分析分析客户市场分析资源配置分析 专题分析管理管理息系统规划用需求管理 用建设管理财务审计零部件物流整车物流轮胎分装多式联运售后物流国际货运物流金融资资源源调调配配资金管理设施管理运网管理设备管理运力管理支持服支持服务务订单管理计划管理结算管理项目管理客服管理

7、金融服金融服务务仓储仓储服服务务仓储管理仓库出租管理进进出口服出口服务务进出口关务堆场港口出入运运输输服服务务运输调度在途管理联运管理加工服加工服务务分装制造管理分装质量管理包装服包装服务务包装设计包装材料生产包装执行监监管服管服务务融资协议资产控制质押物移交融资授信与偿还战战略管理略管理战略分析规划制定执行与监控资资源源计计划划外部资源计划内部资源优化业务发业务发展展计计划划市场客户 发展计划产品/服务 发展计划投资策划 投资决策预预算管理算管理预算执行监控预算编制 预算调整预算考核与评估投投资资管理管理投资监控投资验收5投资后评价海关监管质量标准制定质量结果考核质量检测管理质量问题检测研发

8、立项研发项目管理技术方案管理6依托行依托行业软业软件解决方案策略及本次信息化件解决方案策略及本次信息化项项目的考目的考虑虑因素，将因素，将应应用能力用能力 组组合形成合形成应应用系用系统统，形成集，形成集团应团应用架构用架构注1：按运送的货物及业务形态，而非公司板块划分统计与 经营分 析企业 门户业 务 运 营运网资源管理监管服务 管理生产服务 管理运输服务 管理关务服务 管理物流金融 服务管理仓储服务 管理业务运营管理计划调度管理战 略 决 策战略及绩效管理经营计划与预算管理投资管理职 能 管 理整车(注1)零部件(注1)分装制造零部件(注1)分装制造整车(注1)其他其他SRM供应商 关系

9、管理CRM客户 关系 管理ERP综合事质量技术/研计费结 务管理管理发管理算管理内控/审计 与风险H.S.E.基础数 据管理IT服务 管理销售订财务设备采购 单管理管理管理管理工程项人力资合同成本 目管理源管理管理管理集集团团信息化信息化应应用架构的核心理念用架构的核心理念流程化打破“部门视角”的传统方式，贯彻“全公司流程化管理”这一理念，以“管事（端到 端流程）”为主，公司内外以“事”为驱动力，各单位/部门按职责分工合作；转变信息化系统建设思路，从“各系统小而全”变为“完整流程下的组件化、专业化”，信息系统功能聚焦至某一专业管理领域、业务领域，做专做精。系统间通过集成技术有效 衔接，组合成完

10、整方案，支撑端到端业务流程；平台化标准化7为实现公司管理上“一点看全、统一抓手”的思路，同类操作由同一平台集中承载，按权 限区分不同业态的功能及数据；信息系统平台化建设，通用功能下沉至应用平台，有利于信息系统随管理要求变化快速调 整，也有利于降低系统重复建设、维护的复杂性；在同类功能统一系统平台的基础上，进一步实现流程及功能的标准化、统一化，形成标准 功能供调用，并根据管理思路，在关键节点固化管控要求；对于非关键节点，允许实现差异化流程、功能，支持不同业务场景的管理需要；根据集根据集团团的的业务业务需求，需求，应应用系用系统统的部署方案要从的部署方案要从逻辑逻辑和物理两方面去和物理两方面去论论

11、 述和考述和考虑虑集中分散分散集中物理分散物理分散+逻辑逻辑集中集中物理集中物理集中+逻辑逻辑集中集中公司总部和下属业务公司共用 一套应用系统，但部署在多套 物理设备上，并可能安置在不 同物理位置公司总部和下属业务公司用一 套应用系统，并部署在同一套 物理设备上、并放置在同一物 理位置一般适用于用户众多、数据量 巨大，实时性极高的应用；这 种分布式的架构主要用来解决 性能瓶颈一般适用于高度管控的集团系 统物理分散物理分散+逻辑逻辑分散分散物理集中物理集中+逻辑逻辑分散分散公司总部及下属业务公司使用 不同应用系统，分别部署在不 同物理设备上，放置在不同物 理位置公司总部及下属业务公司使用 多套不

12、同应用系统，但部署在 同一套物理设备上，放置在同 一物理位置上一般适用系统用户比较分散，而且彼此之间集成要求比较低 的情况一般适应于集中的数据中心管 控要求物理部署物理部署逻逻 辑辑 部部 署署逻逻辑辑部部署署：指采用一套应用系统还是 多套系统；对于多套系统的情况，还 可以根据选型，分为一种系统还是多 种系统；根据集团的实际业务状况，除了根据 与主机厂协议所使用的主机厂系统外，集团公司内部的标准化应用系统都 指同一种（型号）系统；物物理理部部署署：指运行应用系统的设备部 署，采用一套设备还是多套设备，同 时也包括设备的物理部署地点是一个 还是多个。8根据公司管控方式，以及与主机厂合作方式的差异

13、，根据公司管控方式，以及与主机厂合作方式的差异，选选用不同的部署方式用不同的部署方式对对于公司于公司总总部、部、业务业务公司、分公司、子公司公司、分公司、子公司战战略略决决策策类类、职职能能管管理理类类以以及及通通用用型型业业务务运运营营类类应应用用：采取逻辑集中、物理集中的方式进行部署，便于公司统 一组织实施、推广和维护，同时通过数据集中共享和标 准化的流程提升公司总部管控能力；个性化个性化业务业务运运营类应营类应用用：根据客户对个别物流项目的特 定化要求，使用客户的系统或根据客户要求定制开发针 对性系统，此部分采取逻辑分散、物理分散的方式部署。集集团应团应用架构用架构总总体部体部署署说说明

14、明对对于合于合资资公司公司财财务务管管控控类类公公司司：合作对象基本具备比较完善的信息化 业务管理系统，建议采取逻辑分散、物理分散的部署模 式，从对方财务系统抽取所需财务数据；战战略管控、运略管控、运营营管控管控类类公司公司：集团处于主导地位，同时 考虑到此类公司内信息化人才现状，建议采取逻辑集中、物理集中的方式物理部署物理部署逻逻 辑辑 部部 署署物理分散+逻辑集中物理集中+逻辑集中公司总部战略管控业务公司类分公司合资公司 子公司通用系统运营管控 类物理分散+逻辑分散物理集中+合资公司逻辑分散业务公司分公司子公司项目个性化系统财务管控类合资公司9目目录录集集团团IT蓝图规蓝图规划思路划思路2

15、)应用间交互关系1)目目标应标应用架构用架构4)应用功能描述3)应用部署架构应应用用详细规详细规划划设计设计10工程工程项项目管理目管理应应用概述用概述系系统统目目标标通过一体化的项目管理平台，实现在同一平台内管理项目 计划、协调各方面资源、控制项目成本、监控项目风险等 项目管理工作的高效开展，促进各业务线之间协同实现对项目信息的及时、准确及分析，在集中的平台内实 时掌握项目核心的进度、资源、风险、绩效方面的信息，便于及时监控管理，降低项目风险，提高项目效益通过信息系统将项目管理的流程和控制点固化下来，促进 对重点项目管理模式和流程的规范化和标准化应应用用 模模块块实实施施 前提前提项项目信息

16、管理目信息管理项项目目结结构构计计划与划与进进度度 管理管理需要对现有的项目管理流程、管理模板、信息要求、监 控信息点进行全面梳理与优化，一方面形成可复制及推 广的项目管理标准化模板，另一方面发掘现有流程未打 通或不合理的地方，并进行完善和优化，形成各业务线 的协同由于当前集团工程项目量还比较小，规章制度以及管理 模式还处于不断探索和优化的阶段，未来在系统建设初 期，在可以选择某些成熟项目作为蓝本，在此基础上不 断优化和调整，并通过试点的方式，促进项目管理标准 化的推进项项目成本管理目成本管理结结算与决算算与决算项项目后目后评评估估 管理管理项项目分析目分析 与与监监控控项项目档案与知目档案与

17、知 识识管理管理1112项项目管理是一个端到端的目管理是一个端到端的业务过业务过程，程，围绕项围绕项目整体目整体进进度度计计划，划，综综合合协调协调 包括工程、采包括工程、采购购、资资金、成本等跨部金、成本等跨部门门的的协协作作后后评评估估 实施策划概算投投资资项项目目成本成本采采购购/合同合同财务财务初设图设年度预算项目预算采购需求季度/月 度预算建安计划年度资金月度资 计划金计划管理 会计合同执行资金支付在建 工程项目完 工验收固定 资产项项目策划目策划 项项目立目立项项项项目目设计设计项项目目实实施施竣工移交竣工移交投资策划投资监控投资评估资产移 交土地土地项目建议 书项目立项土地需求可

18、研投资估算目标成本采购计划采购执行资资金金合同签订设备/材 料到场付款 申请项目结算 应付管理总帐动态成本进度监控建设施工进度确认项目变更合同变更资产资产资产台帐资产价值土地获取用地情况对对于一个完整于一个完整项项目的管理目的管理过过程，工程程，工程项项目管理信息系目管理信息系统统的支撑如下的支撑如下工程工程项项目管理目管理 投资管理 项项目目储备储备项项目信息管理目信息管理项目信息维护项目前期管理项项目档案与知目档案与知识识管理管理项项目目结结构管理构管理项目模板管理项目结构设定计计划与划与进进度管理度管理采购需求计划项目计划编制项目进度更新项目进度填报项目进度监控项目变更项目档案台帐历史成

19、本库项项目成本管理目成本管理项目概预算项目成本计划项目目标成本动态成本结结算与决算算与决算工程结算申请结算规则设定资产移交工程决算项项目后目后评评估估项目后评估项项目分析与目分析与监监控控13未来在未来在统统一的工程一的工程项项目管理平台内，各目管理平台内，各层级层级人人员员和各和各业务业务部部门协门协同地完同地完 成各自在成各自在项项目管理中的工作目管理中的工作工程工程项项目管理平台目管理平台编制预算、设立项目模板和信 息标准参与项目可研、概算等前期工 作的审核及管理监控项目群计划和进度，对项 目变更进行控制生产设备维修维护；工程物资 采购；提出资金计划要求跟踪问题解决，资源协调采购部公司高

20、层领导监控整体项目计划和进度监控整体投资进度和状态监控关键监控指标状态监控问题的解决风控部监督工程物资质次价高，监理 不到位，项目资金不落实等监督项目验收是否规范项目团队负责项目管理工作的具体执行制定项目计划，审核项目进度，审核施工方进度款对工程现场进行管理和记录监控项目成本，监控项目风险，协调资源解决项目问题监理审核项目进度，审核进度款对工程质量、安全、环境等进 行记录协调项目问题解决施工方填报项目进度报告提起付款申请提报项目问题，与项目团队共 同解决参与项目结算和决算监控项目资金计划，对审核项 目付款建立项目成本标准和模型参与项目前期工作，设定项目 目标成本和成本规则监控项目动态成本，对项

21、目变 更进行控制分析成本差异，积累成本经验财务部发规部牵头开展工程项目后评估工作使用部门参与工程物资采购与采购部进行竣工验收14随随着着主主机机厂厂业业务务的的不不断断扩扩张张，集集团团配配套套的的工工程程项项目目也也将将会会全全面面铺铺开开，需需 要要进进一一步步提提升升项项目目管管理理的的标标准准化化、模模板板化化，确确保保项项目目规规范范高高效效管管理理，实实 现现成熟的成熟的项项目管理能力的快速复制目管理能力的快速复制项目2项目3项项目模板目模板库库维修项目房建项目项目实施管理项目后评估施工准建安工 备程项目1快速复制降水、土方、护坡工程地下结构主体结构电梯工程顶层结构施工结构工程验收

22、首层结构施工 业务现业务现状状工程项目建设有公司管理办法作为参考，但是目前还未完全建立起各类项目的标准化管理体系，这包 括制度、流程、结构、档案、信息等；特别是前期 工作的下放，更需要标准化的流程进行指导和控制尽管民生物流已有少部分项目经验，但尚未在公司层面将经验转化为项目模板；集团公司可以借助信 息系统，将项目经验进行固化和模板化，进行快速 复制，降低新项目建设的风险信息化提供支撑服信息化提供支撑服务务为满足管理要求，需要制定标准化的项目流程、项目结构、信息要求等系统固化相应的管理标准，并形成不同类型项目的 模板，通过项目模板的快速复制，实现项目经验的 推广项目前期管理项目完工管理11551

23、支持民生物流、监理、施工单位在同一平台内共享项目信息，民生物流定义项目结合和关键节点，施 工单位输入/导入关键任务通过建立进度信息录入及审核机制，标准化进度描 述和统计口径，确保项目进度信息的及时可靠，提 升精细化管理水平从精细化的信息出发，可以准确分析和预测潜在的风险，提升项目监控的科学性6未未来来随随着着主主机机厂厂业业务务的的不不断断扩扩张张，如如反反聘聘引引进进项项目目经经理理管管理理制制，可可通通过过 建建立立工工程程项项目目管管理理平平台台，及及时时反反映映工工程程项项目目计计划划及及进进度度、投投资资进进度度、安安 全全质质量等信息，控制量等信息，控制项项目目风险风险主要主要业务

24、业务介介绍绍邀请第三方造价咨询公司、设计公司、监理公司，对项目造价、质量、实施过程进行全面的管理，每个项目采购部会安排一位现场代表人员，协调参建 单位共同开展工作，每周会有工地例会，遇到专业 的技术问题，会召开专题会未来需要更加科学地管理项目进度。通过外聘项目 经理制打通内外通道，引入实施方和监理单位去确 认精细化任务的进度，通过自动汇总分析，生成更 加准确、科学的进度分析预测信息化提供支撑服信息化提供支撑服务务施工施工单单位位监监理理单单位位依照标准模 板确认子任 务完成进度集集团项团项目目经经理理确认质量、进度审核项目进度 和项目信息自自动汇总统计动汇总统计科学地分析科学地分析预测预测项项

25、目管理目管理应应用功能用功能说说明（明（1/4）应应用模用模块块模模块说块说明明备备注注项项目信息目信息 管理管理支持根据储备项目建立并维护项目基本信息，包括项目名称、项目周期、项目公司、责任人等，系统自动生成编号，并同步到财务、合同、物资等系统支持项目前期工作的标准化、流程化管理，并设定流程执行过程中各阶段的关键信息要求以及 档案搜集要求，指导前期工作开展支持建立项目设计供图计划，并关联设计图纸等设计成果支持项目全视图信息的汇总和管理，支持从计划、合同、档案、成本、资金等多个维度查看项 目信息，并进行汇总统计支持项目前期电子化的审批流程，实现流程审核过程节点的透明化管理，并有提醒预警机制项项

26、目目结结构构支持项目结构关系及结构对象进行编码，建立标准项目模板；支持项目模板的复制和调整支持根据设计结果，建立项目工作分解结构，包括项目定义、工作结构、项目里程碑、成本对 象、预算、采购点、人员和岗位等支持定义项目里各种作业的集合体，通过定义一系列作业活动的先后关系，构建项目的处理流 程支持多个子项目嵌套关联到父类项目中，以便为项目群结构化管理提供信息基础支持设定标准化的项目管理组织结构及岗位要求，支持矩阵式的项目管理结构计计划与划与进进度度 管理管理支持根据项目结构、活动间关系、活动所需时间等因素，建立项目网络和依赖关系，编制项目 总体计划支持通过图形化界面方式，编制项目任务计划，并生成和

27、维护相应的采购计划、成本计划、资 金计划17项项目管理目管理应应用功能用功能说说明（明（2/4）应应用模用模块块模模块说块说明明备备注注计计划与划与进进度度 管理管理支持对项目中的任务分配资源清单，实现项目所需要的物料或设备采购的计划管理，触发采购 流程；通过关联任务合同，实现对采购任务的监控支持现场人员根据项目任务进度，如建设进度、物资领用、设备到场、设备安装、重大事项处 理等，填报任务完成情况支持汇总各任务完成情况，形成项目投资进度，并确认项目形象进度，并按照里程碑确认项目 整体进度支持通过对项目进度和项目计划的比对分析和自动预警功能，并借助甘特图、挣值管理分析法，对进度和成本提供形象化的

28、分析支持对项目执行在策划、立项、设计、实施、竣工移交等各阶段中中不同的项目状态的管理，实现清晰的项目状态管理和汇总分析支持项目变更的规范化管理，相关变动有迹可寻支持建立不同版本的项目计划，并通过调整原先计划，自动生成采购、成本、资金计划的变动，辅助评估变更的影响支持项目变更前后不同版本间计划的比较支持项目预算版本管理：根据调整需要形成多个预算版本，可以查询历史版本的预算情况支持交付验收的闭环管理，从客户（主机厂）提出整改需求到需求跟踪，再到整改直到客户（主机厂）满意为止项项目成本目成本 管理管理支持根据项目结构和项目计划，结合各工作项的成本预测，制定项目的成本结构和成本计划，并基于造价软件和历

29、史成本库，形成项目的成本结构，编制项目概算，并制定目标成本支持根据项目成本计划，编制项目的总体和年度预算，并为后续项目活动的预算控制做准备18项项目管理目管理应应用功能用功能说说明（明（3/4）应应用模用模块块模模块说块说明明备备注注项项目成本目成本 管理管理通过和财务信息的集成，根据项目进度，实时计算项目动态成本、投资进度、支付进度等成本信 息，对于经营性项目，可以按照产品类型进行成本分摊支持对历史成本按类别、环节、偏离程度等维度进行分析和统计，形成历史成本库，以便后续项 目的使用结结算与决算算与决算支持实现对项目结构对象设定结算规则的功能，以便业务部门可以在财务月结时自动完成项目结 算，或

30、对单个项目进行随时的结算管理，及时、准确的获取项目成本和收益数据支持根据已确认工作量，发起结算付款申请支持项目竣工决算阶段，对项目整体进行成本结算，结算信息的来源包括：采购结算、成本分摊、期间费用、财务费用等支持项目资产的移交和登记，并做到帐物相符项项目分析目分析 与与监监控控支持根据填报的进度信息，自动生成符合管理要求的日报、周报、月报等管理报表支持对项目及项目群的进度、投资成本、资金使用等维度进行项目分析和监控，并支持包括图表、看板等方式进行展示支持对人员安排及工作负荷进行汇总分析支持对项目问题的跟踪支持根据项目状态、风险评级、关注度等进行分类和排列，支持对重点项目、高风险项目的关注支持对

31、项目长期未付款的告警19项项目管理目管理应应用功能用功能说说明（明（4/4）应应用模用模块块模模块说块说明明备备注注项项目后目后评评估估支持根据统一制定的评估的内容以及评估标准，实现评估模型的建立，实现各种评估内容的跟踪 记录，并提供绩效评估结果的多种展现方式支持项目后评估工作的记录支持对项目后评价的系统化管理，包括项目预期目标的实现情况、项目的总结报告、项目投资效 益、绩效考核等信息的分类、查询，以便于对历史数据进行追溯和管理项项目档案目档案 管理管理支持通过与合同系统对接，对项目合同进行汇总管理支持项目各阶段档案统一管理，并支持文档的分类、入库、版本、移交支持项目文档管理，把与项目各阶段相关的文档，例如周报、专题文档、现场照片等进行分类集中管理，以便查询支持项目从策划开始到验收档案结束，全过程的档案模板管理，便于验收工作的开展20P A G E 43THANKS