2023年管理基础知识笔记.doc

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1、第一章 管理概述第一节 管理的概念和特点一、管理概念：就是管理者这在一定的环境下，为了实现特定组织的目的，动员和运用有效资源而进行的计划、组织、领导、控制等社会活动。管理六点基本含义：1.管理是以管理者为主体进行的活动；2.在一定的环境下进行的；3.为了实现特定的目的；4.需要动员和配置有效资源；5.具有基本职能；6.是一种社会实践活动。二、管理的特点（一）管理具有两重性1.管理的生产力属性和生产关系属性。2.管理的科学性和艺术性。（艺术性即实践性，管理活动对于“度”的把握）（二）目的性1.组织的共同目的；2.目的具有大小层次性；3.具有时间跨度；4.多元价值性（赚钱、地位等）（三）组织性 （

2、四）创新性第二节 管理职能与类型一、管理职能（最早系统并明确分析管理职能的是法国管理学家亨利.法约尔。）（一）计划（做什么）活动条件研究；制定业务决策；编制行动计划。（二）组织（怎么做）设计组织；人员配备；组织变革。（三）领导（靠什么做）（四）控制（如何做得更好及做得如何）二、管理职能发展：20世纪下半叶开始，决策、创新、协调职能受重视。三、管理类型：按照公共领域和非公共领域及其主体组织形式，分为公共管理和公司管理。（一）公共管理是以公共组织为依托，运用公共权力为实现公共利益而进行的管理活动。特点：1.以公共利益为实现目的；2.以公共组织为依托；3.公共管理是公共权力运用过程； 4.独占性（一

3、种公共服务、产品由一个部门承担）；5.接受公众监督。在中国，把非政府组织分为事业单位和公共服务性中介组织。（二）公司管理：公司是以赚钱为目的而进行生产、服务的组织，以公司法人身份活动注重个体利益。特点：1.目的单一即赚钱；2.公司管理具有竞争性；3.典型的经济理性；4.权力来源于生产资料所有权及委托经营权。第三节 管理者职责与技能一、角色类型：人际关系、信息传递、决策制定三方面角色。层次：高层、中层、低层管理者。领域分类：综合管理人员、专业管理人员（如人事、销售）二、具有技能（一）技术职能。使用某一专业领域有关工作程序、技术知识能力。（二）人际技能。沟通协调能力。（三）概念技能。概括洞察决策判

4、断能力。第四节 管理环境一、环境变化为组织生存发展提供想的机会；又对生存环境导致某种不利威胁。环境三大类：（一）一般、宏观环境：政治、社会文化、经济、技术、自然环境五方面。（二）具体微观环境：现有竞争对手研究、潜在竞争对手、替代品厂家、用户、供应商。（三）组织内部环境两种环境分析方法：1.辨认环境不拟定性限度的方法（美.邓肯），从两个方面拟定组织环境因素：稳定（静态）-不稳定(动态)；二是复杂限度：简朴-复杂层面得出评价模型。2.内外部环境综合分析：外部：机会（O）、威胁（T）；内部：优势（S）、劣势（W）。第二章 决策第一节 决策概述一、决策的本质决策是决策者为了达成某种决策目的，运用科学的

5、理论、方法和手段。制定出若干行动方案，对此做出一种具有判断性的选择，予以实行，直到目的实现。简朴的说就是从两个以上的备选方案中选择一个的过程。从系统的观点看，管理决策是由决策主体、决策客体、决策理论与方法、决策信息和决策结果等要素构成的一个有机整体。二、决策的分类1.按决策目的营销限度不同，分为战略性决策和战术性决策。2.按决策问题反复度不同，可以分为程序化决策和非程序化决策。3.按决策条件的可控限度划分，分为拟定型决策、风险型决策、不拟定性决策。此外，按目的多寡，可分为单目的决策和多目的决策；根据所要解决问题性质，原始/追踪决策；时间长短：长期/中期/短期决策；决策者的层次：高层/中层/基层

6、决策；思维方法：经验/推理决策；可选方案数量：开关式/旋钮式决策。决策原则：满意原则、系统原则、信息原则、预测原则、比较优选原则、反馈、效益原则。三、决策基本环节1.问题发现和诊断；2.拟定目的；3.拟定备选方案；4.选择方案四、决策重要方法（一）拟定型决策方法-盈亏平衡点法根据业务量、成本、利润之间互相制约的关系的综合分析，用来预测利润、控制成本的一种数学分析法。以盈亏平衡点为界线，销量大于平衡点为赚钱，小于则亏损。（二）风险型决策方法-决策树法面临两种以上自然状态，估计每种状态出现的概率而采用决策。估计客观概率和主观概率。（三）不拟定型决策方法出现的概率不清楚时，涉及保守法（悲观、小中取大

7、）、冒险法（乐观、大中取大）、折中法。第二节 预测一、含义：即立足于过去和现在，预计和推测事物发展的未来。预测与决策关系：1.预测的发展一方面来自于决策的需要，其目的就是为决策提供合理的依据；2.决策所要解决的问题正是预测所要解决的问题，预测内容会随着决策不同需要而变动。预测程序：1.预定预测目的；2.收集和分析有关资料；3.选择预测方法；4.评价预测结果；5.编写预测报告。二、预测的重要方法 按预测自身的性质分，可以将预测分为定性方法和定量方法。（一）定性预测法，也称定性判断法1.专家调查法（专家个人调查法、专家会议调查法）2.德尔菲法：根据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，专家之间不得讨

8、论，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的见解，反复征询修改，得出较一致的见解，作为预测结果。（二）定量预测法，又称分析计算法或记录预测法1.时间序列法。将一经济变量如历史销售数据，准时间顺序排列延伸，预计未来变化趋势。2.因果预测法。根据历史资料，找出预测因素和其他因素之间因果关系，建立数学模型预测。第三节 决策与心理一、决策中常见心理效应心理效应多表现为结识事物的偏见，具有悲观作用，对的结识，有助于提高决策。心理效应涉及：光环效应（晕轮效应）；首因效应（先头效应）；近因效应；从众效应；定型效应；反衬效应；投射效应；还涉及乐队效应、黄灯效应、新闻效应、颂歌效应。二、决策中的心理压力（一）心理压力

9、的表现形式：趋避冲突（想达成某个目的又不想付出某种代价，但两者又不能同时实现而内心矛盾的情况）双趋冲突（两个甚至更多好处都想要，而不可同时兼得的矛盾心理）双避冲突（两种选择都不喜欢却必须选择其一的矛盾心理）（二）逆反心理：受信者态度与说服方向完全相反，对说服心理进行积极地阻扰1超限反映。机体过度接受某种刺激后出现的逃避反映。2自我价值保护逆反。劝导影响到自我价值的时候，人们会进行自我价值保护而逆反。3禁果逆反。理由不充足的严禁反而激发人们更强烈的探究欲望。（三）心理压力连续时间1惊恐阶段、压力来时还不适应产生焦急、恐慌和抑郁情绪。2抗拒阶段、心理慢慢安静，逐渐适应。3力竭阶段、如压力没有缓解，

10、适应能力消耗殆尽，出现沮丧、无助、绝望情绪。（四）影响心理压力的因素1.实现决策目的的难易限度；2.问题复杂限度；3.决策后果对决策者个人的利害关系；4.决策风险的大小；5.时间压力大小；6.决策如达不到目的回旋余地的大小；7.决策目的的多少及互相冲突限度；8.决策环境变化限度；9.决策者经验多少；10.群体决策中责任的分散限度。第四节 群体决策一、群体决策的含义及其利弊含义：又称集体决策，指由两个以上的人完毕的决策。涉及领导群体决策和群体参与决策。利弊：优点：1.提供完整的信息；2.产生更多的方案；3.增长决策可接受性；4.提高决策合法性。缺陷：1.消耗时间长；2.不能避免少数人统治；3.屈

11、从压力；4.责任不清。二、参与决策是指组织的一般成员通过一定的组织系统参与决策影响决策。优点：1.员工感受到自己是受重视的；2.员工能从公司或者部门那里直接获得准确信息。3员工会把决策当作自己的切身责任；4.员工会培养自己的远景能力；5.决策推动工作。缺陷：每个群体成员知识水平、认知能力、实践经验不同，则积极性大小不同，事不关己。要防止领导独断和小集团意识，防止出现失误大家都不负责。三、群体决策中基本择案规则择案规则就是决策群体选定最终决策方案的程序和方法。典型的有：完全一致、商议一致、多数通过、等级决定（最高等级者定夺）。尚有孔多塞标准（两两对比）、博尔达计数（每个备选方案依次排列打分，高者

12、胜出）、赞成投票制、正负表决法（每个方案投一票正多胜出）第五节 计划的编制一、计划：就是对行动的预先设计，它是在决策目的的指导下，以预测工作为基础，对实现目的的途径作出具体安排的一项活动。计划过程是决策的组织贯彻过程。二、计划的类型和作用（一）计划类型长期计划和短期计划；业务计划、财务计划和人事计划；战略计划和战术计划；具体性计划和指导性计划；程序型计划和非程序型计划。（二）计划的作用与意义1.计划是一种协调过程；2.计划可减小不拟定性；3.可以减少重叠性和浪费性活动；4.计划设立目的和标准以便进行控制。三、计划的编制程序：估量机会设定目的拟定计划前提条件拟定备选方案评价与选择方案拟定备用计划

13、或者应急计划拟定派生计划预算。四、滚动计划法滚动计划法事按照“近细远粗”的原则制定一定期期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。更切合实际，长中短期计划互相衔接，加大计划弹性提高组织应变能力。第三章 组织第一节 组织概述一、组织的概念和特性组织有静态和动态之分。静态的组织是指在一定的环境中，两个或两个以上的个人为实现共同目的而结合起来协同行动的有机整体或人群社会实体单位；动态意义上的组织是指围绕一定目的，设立并建立组织机构，安排群体成员的职位，拟定其职责、权限及其互相关系，从而使其具有较高效率的群体的管理行

14、为或者管理过程。因此，从组织的内在本质和基本属性上来看，组织是静态意义的有机整体或人群社会实体单位和动态意义的组织行为或组织过程的有机统一。组织特性有：目的的一致性；原则的统一性；资源的整合性；活动的协作性；结构的系统性。二、组织的类型按建立和正规化限度，分为正式组织和非正式组织。按灵活性和适应性限度，机械式组织（官僚行政式组织）和有机式组织（适应性组织）。三、组织的功能组织具有整合、凝聚、服务、管理、激励等功能。第二节 组织设计一、组织设计师管理者为实现组织的目的而对组织活动和组织结构进行设计的活动。五个原则：目的一致，分工协作，精简高效，权责对等，动态适应原则。影响组织设计的因素重要有环境

15、、战略、技术和组织结构等四项因素。二、组织设计的内容职能与职位的分析与设计；部门化和部门设计；管理幅度和管理层次的分析设计；决策系统的设计；横向协调和联系的设计；组织行为规范的设计；控制系统的设计；组织变革与组织发展的规划。第三节 组织结构一、常见组织结构类型有：1.直线型组织结构：每个管理人员对其直接下属有直接管理权；每一个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖的范围内，有绝对的管理权或完全管理权。2.职能型组织结构：也叫多线型组织结构，是当参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织结构。3.直线-职能参谋型：取两者优点建立起来的，绝大多数组织采用这种组织结构形式。4.事业部制组

16、织机构：指在总部下面设立有独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式。5.矩阵组织结构：把按职能划分的部门同按项目或任务划分的小组结合成矩阵的一种组织结构形式。6.虚拟网络型组织结构：由一个精干的核心组织通过建立以协议为基础的业务关系网络而形成的组织结构类型。二、组织结构的发展趋势1.组织结构扁平化。管理幅度扩大、管理层次减少趋势，利于信息传递。2.虚拟化。仅保存组织中最关键、最具竞争力的功能，将其他功能虚拟化。3.网络化。联盟、连锁、内部网络化、信息传递网络化。4.柔性化。不设立固定的和正式的组织结构。5.多元化。根据具体环境和目的构建不同类型组织结构。6.结构分立化。大组织里分出若

17、干小组织。第四节 人员配备一、人员配备是指管理者根据组织结构中所规定职务的数量和规定，对所需人员进行恰当而有效地选择、考评和培训，并发明条件推动其发展的管理活动。配备过程:1.根据内外环境制定组织目的和过程；2.拟定管理人员数量、类型；3.招聘选拔培训，业绩考评。配备原则：经济效益、任人唯贤、因事择人、量才合用、制度规范、促进发展原则。二、管理人员选聘（一）选聘标准1.较高政治素质；2.良好道德品质；3.相应业务知识水平；4.良好决策能力；5.较强组织协调能力；6.富于创新精神；7.健康身心素质（二）选聘程序1.制定选聘计划；2.进行职务分析；3.发布招聘信息；4.搜集相关信息；5.测试与筛选

18、；6.正式聘用人员三、管理人员考评：道德品质、工作能力、工作态度、工作业绩、工作特性五方面予以考评。四、管理人员培训的作用1.可以转变管理者管理观念，植入管理新思想。2.进一步提高管理人员管理水平。3.增强组织运作效率。4.增强组织竞争力。5.可以增长潜在管理者管理知识和经验。6.增长认同感和归属感。培训内容：业务技能、管理理论、管理能力、交际能力及心理素质培训。第五节 组织文化一、组织文化得概念和特性组织文化是组织在长期的生存与发展过程中形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目的、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。组织文化的特性：无形性；实践性；独

19、特性；传承性；可塑性。二、组织文化的结构与类型指构成组织文化的成分及其互相关系，它由物质层文化、制度层文化与精神层文化的三元结构构成。物质：组织名称标志建筑环境旗帜生活设施纪念品等。制度：一般规章制度组织风俗如典礼典礼等。精神：组织目的、信念、价值标准、职业道德和精神风貌。类型：学院型（为新人准备）；俱乐部型（适应、忠诚、资历）；棒球队型（鼓励冒险革新）；堡垒型（着眼生存）三、组织文化得的功能导向、凝聚、激励、约束、辐射功能。四、组织文化内容显性内容：组织标志、工作环境、规章制度、经营管理行为。隐性内容：组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神、组织素养。美学意识、组织心理、管理思维方式等。影响

20、因素：政治制度、经济制度、社会文化科学技术与生产力发展水平、行业技术经济特点、组织所在地理位置、组织基本员工的特点、组织的历史传统。此外，外来文化、领导风格、组织规模也会影响组织文化形成和发展。第四章 领导第一节 领导和领导者一、领导及领导者的含义管理学家关于领导定义的论述。作为管理职能的领导，是指引导和影响人们为实现组织和群体目的而做出努力与奉献的过程。而领导者就是实行这种行为的人。领导者和管理者的区别：管理者是正式组织中的各级主管人员，他们对自己主管部门或单位负责。管理者是被任命的，具有法定权利去进行奖励和处罚。而领导者则也许是被正式组织任命的，也也许只是群体内自然产生的。领导者影响下属行

21、为的能力要大大超过正式职权所富于他们的范围。当然，有效的管理者也是有效的领导者。二、领导的构成要素领导的构成要素重要涉及：权力或 影响力；对人的理解和激励；营造组织气氛，建构组织文化。三、领导艺术领导一书与权术的本质区别重要表现在：两者的目的、试试标准、活动方式和实际效果不同。四、领导者素质领导者素质的含义及特性素质是指人的生理和心理特性的外在表现。所谓领导者素质，是指领导者在一定的先天禀赋的胜利特性的基础上，通过后天的学习、教育和实践锻炼，逐渐形成的德智体各方面因素的综合评估。领导者素质具有综合性、时代性、动态性、层次性的特性。管理史上有代表性的素质理论（1）英国学者厄威克认为，领导者应具有

22、的基本素质涉及：自信心、个性、活力、潜力、判断力。（2）斯托根蒂通过调查，总结出领导者的品质涉及：5种身体特性，如精力、外貌、身体、年龄、体重。4种智力特性，假如断性、说话流利、知识广博等。16种个性特性，如适应性、进取心、特新、自信、独立性、外向、见解独到等。6种与工作有关的特性，如责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、对人的关心等。9种社交特性，如能力、合作、正直、诚实、与人共事的技巧等。（3）美国普林斯顿大学包莫尔提出了领导者 应具有的10个条件，颇具代表性。这10个条件是：合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变、敢于求新、敢于负责、敢担风险、尊重他们、品德崇高。公共管理部门领导

23、着的基本素质结构：1、政治素质；2、业务素质；3、身体素质；4、心理素质。第二节 领导理论一、 领导行为和领导风格理论 领导行为的结构维度和关怀维度领导风格四分图理论管理方格论；领导风格理论：专制型、民主型和自由放任型三种基本领导风格。领导风格连续统一体理论。1、领导者做出并宣布决策；2、领导者“推销决策”；3、领导者提出计划并允许提出问题；4、领导者提出一个可以修改的临时性决策；5、领导者提出问题，征求建议，做出决策；6、领导者决定界线，让集体做出决策；7、领导者允许下属在规定的界线内行使职权。二、领导权变理论（一）菲德勒权变理论1、三种情景因素：领导者和下属之间的关系。任务结构。职位权力。

24、2、两种基本风格：关系取向和任务取向。3、三种情景因素根据各自限度不同组合成八种不同的类型（二）赫塞和布兰查德的情境领导理论四种不同的领导风格：命令型、说服型、参与型、授权型。同时，与上述四种领导风格相相应，赫塞和布兰查德又把下属的成熟度从低到高提成四个等级，并把两者联系起来构成衣服关于不同情景下领导者风格曲线图。各个阶段的成熟度有其自身的特点。第一阶段（M1）：下属对执行某项任务既无能力，又不情愿，因此他们既不能圣人工作又不能被信任；第二阶段（M2）：下属缺少能力，但乐意完毕必要的工作，他们有积极性，但目前缺少足够的技能；第三阶段（M3）：下属有能力却不乐意干领导希望他们做的工作；第四阶段（

25、M4）：下属既有能力又乐意干让他们做的工作。（三）罗伯特.豪斯的途径目的理论四种类型：支持型、参与型、指令型、成就型。（四）史蒂文.克尔和约翰.杰迈尔的领导替代理论具体表现如下：就下属的特点而言，下属通过专业培训，并有丰富的工作经验和实践能力，工作自身就让人感到满意，这时候对他进行知道就没有必要，由于他已经具有必须的知识和能力，知道该如何做，如何去做。就任务的特点而言，假如任务自身比较简朴，属程序化的或反复性的，下属能不久掌握基本的技能，无须领导哦进行管饭的培训和知道。此外，当任务能由计算机给于反馈时，领导者就不那么重要了。就组织的特点而言，一个具有了完备具体的规章制度的组织，下属在认真学习熟

26、悉以后，过多的知道显得没有必要。第三节 激励理论一、激励的含义激励是指针对人的各种需要而给于适当满足，从而激发、加强和维持人的行为并指引行为指向特定目的的一个过程。这一含义涉及需要、努力和组织的目的三个方面的因素。二、人性假设理论现代管理思想的发展，实质上也体现了组织管理人员对人的本性及其行为的基本观点 和见解的发展。（一）麦格雷戈的X理论Y理论X理论认为：一般人天生就懒惰，已有机会就会逃避工作；一般人缺少雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导；一般人天生以自我为中心，对组织需要漠不关心；一般人天生反对变革，安于现状；一般人都缺少励志，易于受到欺骗和煽动。Y理论认为：人并非天生懒惰，规定工作是人

27、的本能；在适当的条件下，人不仅能接受，并且能积极地承担责任；大多数人对自己参与的工作目的可以自我只会和自我控制，不需要组织的强制和处罚；大多数人都具有丰富的想象力和发明力，都能解决好工作中碰到的问题；在现代社会生活条件下，一些人的潜能只得到了部分的发挥。（二）沙因有关人类特性的四种假设：理性经济人假设；社会人假设；自我实现人假设；复杂人假设。三、激励理论（三）维克多.弗洛姆的盼望理论激励力量（M）=效价（V）盼望值（E）。需要做好以下几个方面的工作：一方面，应合理设立工作目的，协调好努力与绩效的关系；另一方面，贯彻功绩制原则；最后，领导者还应注意了解员工的需求，尽量使报酬与需要相相应。（四）亚

28、当斯的公平理论（五）强化理论两大类型：正强化、负强化。四、激励技巧管理者不仅需要了解和研究激励理论，在运用这些理论时还需掌握激励人的技巧。（一）了解人的真实需要，碰见和引导人的行为1、一般人常有的基本需要和愿望；2、掌握人真实的需要（二）激发人们积极性的管理技巧1、成功的激励管理技巧（1）发明条件，增长职工收入（2）满足一个人发表创见的愿望（3）满足一个人发明价值的愿望（4）赋予一个人归属感（5）满足一个人需要自由的愿望（6）赏识人们的努力（7）满足人们对获取新经验的欲望（8）尊重人格（9）参与控制2、可考虑的奖励及表扬方法薪酬与奖励增长责任对个人和群体实行适当灵活的优惠职务与地位的升迁衷心的

29、嘉许与表扬社交活动第四节 沟通一、沟通的特点和功能沟通是意义的传递与理解。沟通的特点涉及语言沟通和非语言沟通。沟通的重要功能：控制、激励、情绪表达、获取信息。二、沟通的过程与流向沟通过程及其七个构成部分：信息的发送者；信息联结的各个部分；编码；渠道；译码；接受者；反馈。沟通的流向：1、横向沟通即平行沟通，是指发生在内部记录层次成员之间互相的信息沟通。如组织内部各职能部门之间、员工之间的信息交流。在组织中，横向沟通比纵向沟通更经常，因素是横向沟通通常被认为要少一些障碍。这种沟通方式在组织信息沟通中有特殊的作用，有助于加强各部门之间的联系、了解、协作与团结，减少各部门之间的矛盾和冲突，改善人际关系

30、。2、纵向沟通总系那个沟通是指在等级组织中，按照上下级从属关系所进行的信息沟通。纵向沟通涉及自上而下的沟通和自下而上的沟通。前者指信息在组织内部从较高层次向较低层次传递的沟通过程。它可以表现为上级给于下级的命令、指示、知道、文献和规定等。后者是指信息在组织内部从较低层向较高层传递的沟通过程，如下级向上级反映一件、回报工作情况、提出建议和规定等。在实践中，由于种种因素，大多数组织较重视自上而下的沟通，而忽视了自下而上的沟通。成功的沟通应当在两者之间实现平衡。在管理中，横向沟通、自上而下的沟通和自下而上的沟通都缺一不可。恒心啊过沟通应尽量做到广泛和及时，以保证协调一致和人际和谐。纵向沟通应尽量缩短

31、渠道，以保证信息传递的快速与准确。三、沟通网络正式沟通的含义及优缺陷正式沟通一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的沟通，前面所提的横向和纵向沟通都属于正式沟通。正式沟通的有点是约束力强、沟通效果好，但其缺陷是组织管理层次多、沟通渠道长，因而信息传递速度慢，容易导致信息损失。正式沟通有五种形态：链式沟通；环式沟通；Y式沟通；轮式沟通；全通道式沟通。沟通媒介的丰富性非正式沟通的含义及优缺陷非正式沟通是指在正式沟通不受组织监督，是由组织成员自行选择途径进行的。如员工的生日聚会，工会组织的文员活动。走访，传播小道消息等。其特点是比较灵活方便，信息交流速度快。但非正式沟通也有一定的片面性，信息

32、容易被夸大或曲解。四、沟通障碍及其克服沟通中的障碍：个人因素、人际因素、结构因素、技术因素。沟通障碍的克服沟通障碍的克服一般有以下准则：理解沟通的重要性，对的对待沟通；培养“听”的艺术；发明一个互相信任、有助于沟通的小环境；缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性；建立特别委员会，定期加强上下级的沟通；加强平行沟通，促进横向交流。五、冲突与谈判冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。冲突产生的因素重要有：沟通差异结构差异个体差异冲突的管理冲突管理世纪上涉及两个方面：一是管理者要设法消除冲入产生的负面效应；而是规定管理者激发冲突，运用和扩大冲入对组织产生的正式效应

33、。具体来讲：谨慎地选择你想解决的冲入；仔细研究冲入双方的代表任务；进一步了解冲入的根源；妥善选择解决办法。通常的解决办法有五种：回避、迁就、强制、妥协、合作。有效谈判的实现管理者实现有效的谈判，一般要坚持以下原则：理性分析谈判的时间；了解谈判对手；抱着诚意开始谈判；原则性与灵活性相结合。第五章 控制第一节 控制概述一、控制的含义控制是根据既定的标准，检查和衡量管理工作是否按计划进行，若有偏差就查找分析因素，发出指令，并做出改善，以保证组织目的顺利实现的管理活动过程。控制的必要性1、组织环境的不拟定性；2、组织活动的复杂性；3、管理失误的不可避免性。二、控制的基本条件、特点与功能实行控制的三个基

34、本条件1、制定科学的、切实可行的计划；2、建立专门履行控制职能的组织机构；3、建立畅通的信息沟通渠道。控制的特点：控制具有整体性；管理控制具有动态性；管理控制是作为人的控制；管理控制是提高职工能力的重要控制。控制的基本功能：1、监督功能；2、纠偏功能；3、协调功能；4、激励功能。三、控制的类型控制按照不同的分类标准可以提成若干类型。典型的分类 有：防止性控制和更整形控制；预先控制、过程控制和事后控制；反馈控制和前馈控制；直接控制和间接控制。各种控制的内容、方法、优缺陷等（一）根据控制活动的性质，可以把控制氛围防止性控制和更整形控制1、防止性控制防止性控制是为了防止资金、时间或其他资源的损耗，而

35、才去的一种防止保证措施。使用这种控制措施，规定对整个运动活动的关键点有比较深刻的理解，能预见问题。一般说来，像法律法规、规章制度、工作程序、人员训练和培养计划等，在管理活动中，都起着重要的防止控制的作用。当然，这些防止性措施能否真正被遵守，还必须有良好的监控机构作为保证。2、更正性控制更正性控制往往是由于管理者没有预见到问题，当问题出现后而使用的一种控制措施。在实践中，这种控制用得也是较为广发的。这一控制的目的是，当出现偏差时，使行为或实行进程返回到预见拟定的或所希望的水平。（二）根据控制活动进程的阶段，可以讲控制划分为预见控制、过程控制和事后控制。1、预见控制预见控制位于管理活动过程的初试端

36、。在这一点上进行控制，可以防止组值使用不合规定的资源，保证组织的投入在数量和质量上达成预定的目的，在整个活动开始之前能剔除那些在制造过程中难于挽回的先天缺陷。如干部的招录考核、入学的考试和体验。领导审查工作方案等，都是预见控制的例子。2、过程控制过程控制是对正在进行的活动给于知道与监督，以保证活动按规定的政策程序和方法进行。这一控制一般都是在现场进行，而遥控不能取得良好的效果。知道和监督应当遵循计划中所拟定的组织方针、政策与标准。同时，知道和控制的内容应当和被控制对象的工作特点行适应。一般地讲，对于简朴反复的体力劳动也可以才去眼里的监督可以导致良好的工作效果；而对于发明性劳动，控制的内容应当转

37、向如何发明出良好的工作环境。德高望重、秉公执法且能具体问题具体分析，恰本地运用了控制方法和技巧的人，从事指控工作往往容易收到良好的控制效果。3、事后控制事后控制是在管理活动中出现最早 因而历史最久的控制类型，传统的控制办法几乎都是属于这一类型。事后控制位于管理活动过程的终点，把好这最后一关，才不会使错误的势态扩大，有助于保证系统处在正常状态。但是事后控制的致命缺陷在于，整个管理过程已经借宿或者说整个活动已经告一段落，管理活动中出现的偏差已在系统内部导致损害，并且无法补偿。（三）根据控制信息的类型可以把管理控制划分为反馈控制和前馈控制1、反馈控制反馈控制就是用过去的情况指导现在和将来，从而实现对

38、管理过程的控制。控制论的创始人维纳曾指出，自然界经由信息反馈来发现错误，并引导纠正错误的过程，以此来控制他们自身。维纳的控制论及控制系统几乎适合于一切控制过程，管理控制也不例外，管理控制活动往往是借助信息反馈来实现的。在世纪工作中，管理人员在分析偏差产生的因素之后，必须设计出采用更正措施的程序或方法，以便保证控制活动达成预期的目的。2、前馈控制尽管反馈控制运用广泛，但它不能解决一切问题，其重要因素是时滞问题，即从发现偏差到采用更正措施之间也许有时间延迟现象。为了解决这类问题，前馈控制可以收到很好的效果。前馈控制又称知道将来的控制，它的具体办法是不断运用最新信息进行预测，把所盼望的结果同预测的结

39、果进行比较，才去措施使投入的实行活动与盼望的结果相吻合。如一个公司预测下个月销售要比这个月低得多，于是采用广告措施、推销以及引进新产品等，以便改善世纪销售量。可以说，前馈控制的着眼点是通过预测被控制对象的投入或者过程而进行控制，以保证获得所盼望的产出。前馈控制可以有效地解决反馈控制也许出现的时滞问题。（四）根据控制的手段可以把控制划分为直接控制和简介控制1、直接控制直接控制是控制者与被控制对象直接接触进行控制的形式。在等级制度中，厂长对各职能科室的控制属于直接控制。在现代管理活动中，人们能把通过行政进行的控制理解为直接控制，这重要是指国家同公司的关系。直接控制是一种运用权力等级结构体系，采用行

40、政命令的方法，它是一种最直观、也是最简朴、能获得直接效果的控制方法。但是，这一方法的运用，要注意解决好信息反馈的时滞现象和直接可控制容易无虐组织中人的因素等问题，避免这一方法的负面作用。2、间接控制间接控制是控制者与被控制对象之间不直接接触，而是通过中间媒介进行控制的形式。如公司中工段长的控制，就是借助于车间主任而实行的间接控制。在现代经济管理中，人们习惯于把运用经济杠杆进行的控制称为间接控制。在市场经济条件下，重要的经济杠杆有税收、价格、信贷等。间接控制减少了需要解决的信息量，调动了公司的积极性，有助于整个经济系统达成更优的小姑。当然，在实际运用中，也要注意克服这一方法也许的缺陷：假如被控制

41、者缺少自我约束力，容易导致失控；经济政策的稳定性和灵活性之间的矛盾，有时会影响到间接控制的有效性。四、有效控制的基本规定控制应当同计划与组织想适应；控制应当突出重点，强调例外；控制应当具有灵活性、及时性和适度性；控制应当具有客观性、精确性和具体性；控制过程应避免出现目的扭曲问题；控制工作做应注意培养成员的自我控制能力。第二节 控制过程一、指定控制标准指定控制标准是控制工作的起点。控制标准的实质和规定：简明性、合用性、一致性、可行性、可操作性、相对稳定性、前瞻性。控制标准的指定涉及三方面的内容：确立控制对象；选择关键控制点；制定控制标准。控制标准可分为定量标准和定性标准两大类。制定控制标准常用的

42、方法有：记录计算法、经验估计法、工程方法。二、衡量实际工作拟定衡量的项目、衡量的方法、衡量的频度、衡量的主体等适宜的衡量方式。衡量实际工作的规定衡量实际工作，应掌握以下四项基本规定：以系统检查为主，综合运用各种衡量方法，全面、确切地了解和反映世纪的工作业绩；定期进行，使之称为经常性的工作；要有制度保证，建立记录制度、报告制度、保镖制度、总结制度等必要的规章制度，以保证衡量工作的顺利进行和取得良好效果；抓住重点，对于需要加强控制的关键环节，应重点检查，以使控制更有针对性。建立管理信息系统：信息及其分类；管理信息系统。三、鉴定偏差并采用矫正措施偏差可以分为有利偏差和不理偏差。偏差产生的因素产生偏差

43、一般有四类因素：由于外部环境的变化，使得组织原定目的和计划无法实现。对于这类 因素管理者一般无法控制，只能调整组织的目的和计划，以消除不良影响；由于组织调整了经营方针和经营策略；本来制定的计划不合理，需要调整计划；管理不佳。拟定矫正措施实行的对象导致计划目的或标准调整的因素可以归纳为两方面：原先的计划或标准指定得不科学，在执行中发生了问题；由于客观环境发生了预料不到的变化，本来被认为对的的计划不在适应新形势的需要。选择适当的矫正措施管理控制中的控制或矫正措施选择：1、纠偏；2、调适。在控制措施的选择与实行过程中需要注意的问题：1、保持矫正方案的双重优化；2、充足考虑原有计划实行的影响；3、进行

44、纠偏时要努力争取多数人的支持。控制偏差的六种手段：1、人员配备控制；2、实行评价控制；3、正式组织结构控制；4、政策与法规控制；5、财务控制；6、自适应控制。第三节 控制方法一、财务控制财务控制的方法：预算控制、财务审计、财务分析。二、人员行为的控制管理控制中最重要的就是对人的行为的控制，由于任何组织中最关键的资源是人，任何搞笑的组织都拥有能高效率完毕指派任务的优秀人员。人员行为的控制方法重要是：坚定式评价方法，实地审查法。三、综合控制法综合控制法使用范围较广，综合控制法的方法有：资料设计控制法；审计控制法；网络分析技术；目的管理。第六章 创新第一节 创新及其作用 一创新的含义 率先提出创新一

45、词的学者是著名的美籍奥地利经济学家约瑟夫.阿罗思。熊彼特。中外学者关于创新概念的讨论。 创新一方面是一种思想以及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。二 创新与维持的关系 作为管理的基本内容，维持与创新对系统的存在都是非常重要的。 创新与维持的关系。创新与发明发明、创新与研究开发、创新与模仿的关系。三 创新的类别与特性创新的类别重要涉及：局部创新和整体创新；悲观防御性创新与积极袭击性创新；系统初建期的创新和运营中的创新；自发创新与有组织的创新；概念创新、技术创新、产品创新余市场创新、制度创新等。创新的特性。四 创新的作用创新的重要作用第二节 创新职能的基本内容一 概念创新创新始于概念的创新。概念创新的基础是逆向思维。概念创新需要具有专业知识、自身的力量以及市场的动力三个条件。概念创新的基本来源是激发创新和创新路劲。二 组织创新 组织创新是指打破原有的组织结构，并根据环境和条件的变化对组织的目的加以变革，并对组织成员的责、权、利关系加以重新设立，形成新的人际关系，并使组织的功能得到发展。现代公司的组织创新重要表现在公司组织创新与公司内部组织体制构造的创新两个方面。三 技术创新 技术创新是以其构思新奇和实现商业成功为特性和前提的活动。技术创新具有市场性、非独占性、系统性、不