2023年孙光夫人力资源管理师三级教材总串讲.doc

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1、第一章 人力资源规划1、广义的人力资源规划是公司所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。2、狭义的人力资源规划是指为了实现公司的发展战略，完毕公司的生产经营目的，根据公司内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对公司人力资源的需求和供应进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使公司人力资源供应和需求达成平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。3、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。4、人力资源是公司内最活跃的因素，人力资源规划是公司规划中起决定性作用的规划。5、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工

2、承担本岗位任务应具有的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。6、工作岗位分析的内容：某一职位应当做什么什么样的人来做最合适制定岗位说明书与任职资格。7、工作岗位分析的作用：招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础为员工考评、晋升提供了依据是公司单位改善工作设计、优化劳动环境的必要条件人才供应和需求预测的重要前提是薪酬（岗位）评价的基础。 8、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质规定等所作的统一规定。9、1（岗位规范）和2（工作说明书）的区别 涉及内容：1覆盖范围、涉及内容广泛2以岗位的“事”和“物”为中心

3、主体不同：1解决“什么样的员工才干胜任本岗位工作”的问题2什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做结构形式：1按公司标准化原则，统一制定并发布执行的。2不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形式呈多样化。10、工作岗位设计的基本原则：明确任务目的合理分工协作责权利相相应11、“因事设岗”是设立岗位的基本原则。12、改善岗位设计的基本内容：岗位工作扩大化与丰富化岗位工作的满负荷岗位的工时制度劳动环境的优化$4工作扩大化(1横向扩大工作:将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；2纵向扩大工作：将经营管理人员的部分智能转由生产者承

4、担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。）14、公司工作岗位分析的中心任务是要为公司的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜。”15、工作岗位设计的基本方法：传统的方法研究技术（程序分析+动作研究）现代工效学方法其他可以借鉴的方法。16、工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设立的一门学科。程序分析1作业程序图：(显示产品在加工制作过程中，各个作业以及保证其效果的检查程序)2流程图：(显示产品在加工过程中，操作、检查、运送、延迟、储存等所有子过程)3线图：(用平面图或立体图来显示产品加工制作的全过程。)4人机程序图：(显示机手并动的

5、操作程序)5多作业程序图：(以多个岗位的多名员工以及所操纵的设备为对象绘制的程序)6操作人员程序图：(按岗位员工操作时的连续动作及先后顺序绘制)17、公司定员：亦称劳动定员或人员编制。公司劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证公司生产经营活动正常进行，按一定素质规定，对公司配备各类人员所预先规定的限额。公司定员是对劳动力使用的一种数量质量界线。18、公司定员管理的作用：合理的劳动定员是公司用人的科学标准合理的劳动定员是公司人力资源计划的基础科学合理定员是公司内部各类员工调配的重要依据先进合理的劳动定员有助于提高员工队伍的素质。19、搞好劳动定员工作，核心是保持先进合理的定员水平。20、强

6、调精简、高效、节约的原则应做好：产品方案设计要科学提倡兼职工作应有明确的分工和职责划分。计算考点：核定人员数量的基本方法 28页21、 劳动定员标准的分类一、按定比例定员员标准的综合限度1单项定员：具体定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象） 2综合定员：概略定员标准（以某类人员为对象） 二、按定员标准的具体形式 1效率定员：根据生产任务量、工作效率、出勤率2设备定员：根据设备性能、技术规定、工作范围、劳动者负荷量3岗位定员：根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量4比例定员：按与员工总数或某类人员总数的比例，拟定另一类人员人数5职责分工：按组织机构、职责范围和业务分工拟定22、编制定员标

7、准的原则：定员标准水平要科学、先进、合理依据要科学方法要先进计算要统一形式要简化内容要协调23、制度化管理的特性：在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任按照各机构、层次不同岗位权利的大小，拟定其在公司的地位，形成有序的等级系统规定岗位特性，对组织成员进行挑选所有权与管理权相分离因事设人、必要权利、权利限制管理者的职业化24、制度规范的类型：公司基本制度管理制度技术规范业务规范行为规范26、公司的两种管理哲学与管理模式的对比内容：1 以任务为中心的管理哲学（见物不见人2 以人为中心的管理哲学（见人不见物）观念：1 员工是人工成本的承担者 2 员工是具有能动性的重要资源目的：1 着眼于公司的近期

8、目的2 重视员工职业生涯规划，着眼于公司长远发展 定位：1 经济人2 社会人 战略：1引诱式 2参与式 手段：1 物质刺激的单一手段 2 激励员工的多种手段 方式：1 权利命令服从2 民主尊重参与 关系：1 职责僵化、画地为牢 2 沟通、协调、合作 态度：1 被动执行 2 自觉积极27、人力资源管理制度规划的原则：共同发展适合公司特点学习创新并重符合法律规定与集体协议协调一致保持动态性28、制定人力资源管理制度的基本规定：从公司具体情况出发满足公司的实际需要符合法律和道德规范注重系统性和配套性保持合理性和先进性29、人力资源管理制度规划的基本环节：提出草案征求意见、组织讨论修改调整、充实完善3

9、0、制定具体人力资源管理制度的程序：概括说明建立人力资源管理制度的因素，在人力资源管理中的地位、作用，及公司中人力资源管理的重要性、必要性。对负责本项人力资源管理的机构设立、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和规定作出具体的规定。明确规定本项人力资源管理的目的、程序、环节，以及具体实行过程中应当遵守的基本原则。说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等做出简要、确切的解释和说明。具体规定本项人力资源管理活动的类别、层次、期限、对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、记录口

10、径、填写方法、文字撰写和上报期限提出具体规定对*活动的结果应用原则和规定，以及与之配套的规章制度的贯彻实行作出明确规定。对各个职能和业务部门奔向人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和规定作出原则规定。9对*活动中员工的权力与义务、具体程序和管理办法作出明确具体的规定。对*8的解释、实行和修改等其他有关问题作出必要的说明。31、工资指导线：基准线、预警线、控制下线。32、人力资源费用支出控制的原则：及时性节约性适应性权责利相结合第二章 招聘与配置1内部招募：优点 （准确性高适应性快激励性强费用较低）缺陷(导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争容易导致近亲繁殖，缺少创新) 外部招募:优点（带来新思

11、想和新发法有助于招聘一流人才树立形象的作用） 缺陷（筛选难度大时间长进入角色慢招募成本大决策风险大影响内部员工的积极性）2、参与招聘会的重要程序：准备展位准备资料和设备招聘人员的准备与协作方沟通联系招聘会的宣传工作招聘会后的工作3、内部招募的重要方法：推荐法布告法档案法4、外部招募的重要方法：发布广告借助中介（人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心、猎头公司）校园招聘网络招聘5、网络招聘的优点：成本较低、方便快捷选择的余地大，涉及的范围广不受地点和时间的限制使应聘重要资料的存贮、分类、解决和检索更加便捷化和规范化。6、笔试：是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据解答的对的限度评估成绩

12、的一种方法。7、筛选简历的方法：分析简历结构审察简历的客观内容判断是否符合岗位技术和经验规定审查简历中的逻辑性看简历的整体印象8、提高笔试的有效性应注意：命题是否恰当拟定评阅计分规则阅卷及成绩复核。9、面试 面试考官的目的：1发明一个融洽的会谈气氛 2 让应聘者更清楚地了解应聘单位的现状3 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质 4 决定应聘者是否通过本次面试 应聘者的目的1 展现自己的实际水平 2 说明自己具有的条件 3 希望被尊重、被理解，得到公平对待 4 充足的了解自己关心的问题 5 决定是否乐意来该单位工作10、面试的基本程序：面试前的准备阶段面试开始阶段正式面试阶段结束面试阶段面

13、试评价阶段11、面试的方法：初步面试和诊断面试结构化面试和非结构化面试12、面试提问的技巧：开放式提问封闭式提问清单式提问假设式提问反复式提问确认式提问举例式提问13、面试提问时应关注的问题：尽量避免提出引导性的问题故意提问一些互相矛盾的问题了解应聘者的求职动机所提问题要直截了当，语言简练观测他的非语言行为15、人格测试涉及：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。16、爱好分为：现实型、智慧型、常规型、公司型、社交型、艺术型。17、情景模拟测试的分类 1 语言表达测试 （侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通）2 组织能力测试（ 侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利

14、益协调、团队组建）3 事务解决能力（侧重于考察事务解决能力，如公文解决、冲突解决、行政工作解决)18、情景模拟测试的方法：公文解决模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演19、应专心理测试法的基本规定：要注意相应聘者的隐私加以保护要有严格的程序结果不能作为唯一的评估依据。19、人员录用的重要策略：多重淘汰式补偿式结合式20、做出录用决策应注意：尽量使用全面衡量的方法减少作出录用决策的人员不能求全责备。21、人员配置的原理：要素有用能位相应互补增值动态适应弹性冗余22、工作地组织的基本内容：合理装备和布置工作地保持工作地的正常秩序和良好的工作环境对的组织工作地的供应和服务工作23、

15、工作地组织的规定：有助于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作有助于发挥工作地装备有助于工人的身心健康为公司所有人员发明良好的劳动环境24、员工配置的基本方法：以人为标准、以岗位为标准、以双向选择为标准。25、5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养26、劳动环境优化涉及：照明与色彩噪声温度和湿度绿色27、工作轮班组织应注意的问题：28、工作轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制29、劳务外派与引进：指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。30、外派劳务工作的基本程序：个人填写劳务人员申请表，进行预约登记外派公司负责安排雇主面试劳务人员外派公司与雇主签订劳

16、务协议录用人员递交办理手续所需的有关资料劳务人员接受出境培训劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书防止接种证书外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续离境前缴纳有关费用31、外派劳务人员的培训：培训内容培训方式32、聘用外国人提供的有效文献：拟聘用的外国人履历证明聘用意向书拟聘用外国人因素的报告拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明拟聘用的外国人健康状况证明法律、法规规定的其他文献。第三章 培训与开发1、培训需求分析的作用：有助于找出差距确立培训目的、有助于找出解决问题的方法、有助于进行前瞻性预测分析、有助于进行培训成本的预算、有助于促进公司各方达成共识2、培训需求分析的实行程序：做好培训

17、前期的准备工作、制定培训需求调查计划、实行培训需求调查工作3、重点团队分析法：通常由8-12人组成一个组，一人组织讨论、另一人负责记录4、调查问卷应注意以下问题：问题清除明了，不会产生歧义语言简洁问卷尽量采用匿名方式多采用客观问题方式，易于填写主观问题要有足够空间填写意见5、实行培训需求信息调查工作应注意的问题：了解受训员工的现状寻找受训员工存在的问题在调查中，应拟定受训员工盼望可以达成的效果调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。6、培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提高素质”的基本原则。7、制定培训规划的环节和方法：培训需求工

18、作说明任务分析排序陈述目的设计测验制定培训策略设计培训内容实验（目的、结果、方法）8、培训前对培训师的基本规定：做好准备工作决定如何在学员之间分组对“培训者指南”中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。9、公司外部培训的实行需做好：自己提出申请，经部门批准后交人力资源审核，按管理权限上报公司主管领导审批需签订员工培训协议，协议规定双方的责任、义务不影响工作，不提倡全脱产学习10、如何实现培训资源的充足运用：让受训者变成培训者培训时间的开发和运用培训空间的充足运用。11、培训效果信息的种类：培训及时性信息培训目的设定合理与否的信息培训内容设立方面的信息教材选用与编方面的信息教师选定方面的信

19、息培时间选定方面的信息培训场地选定方面的信息受训群体选择方面的信息培训形式选择方面的信息培训组织与管理方面的信息。12、培训效果评估的指标：认知成果技能成果情感成果绩效成果投资回报率13、直接传授培训法合用于知识类培训，重要涉及讲授法、专题讲座法和研讨法。14、研讨法的类型：以教师或受训者为中心的研讨以任务或过程为取向的研讨。15、研讨法的优点：多向式信息交流规定学员积极参与，有助于培训学员的综合能力加深学员对知识的理解形式多样，适应性强/16、研讨法的难点：对研讨题目、内容的准备规定较高对指导教师的规定较高。17、实践法的常用方式如下：工作指导法工作轮换法特别任务法个别指导法18、工作指导法

20、：又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。19、工作轮换法：工作轮换法是指让受训者在预定期期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。20、参与型培训法形式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法和管理者训练法。21、案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件解决法。22、解决问题的7个环节：找问题、分主次、查因素、提方案、细比较、做决策、试运营。23、态度型培训法重要针对行为调整和心理训练，具体涉及角色扮演法和拓展训练等。24

21、、科技时代的培训方式：网上培训虚拟培训25、5W2H原则：何人、何事、何时、何地、何物、如何做、多少费用。26、畅谈是头脑风暴的创意阶段。规则：不要私下交谈，以免分散注意力不妨碍及评论别人发言，每人只谈自己的想法发表见解时要简朴明了，一次发言只谈一种见解27、公司培训制度的构成涉及：培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度。28、培训服务制度涉及（培训服务制度条款）和（培训服务协议条款）。29、起草入职培训制度涉及：培训的意义和目的需要参与的人员界定特殊情况不能参与入职培训的解决措施入职培训的重要责任区入职培训的基本规定标准入职培训的方法30、

22、制定培训风险管理制度考虑的问题：公司根据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训协议，明确双方的权利义务和违约责任在培训前，公司要与受训者签订培训协议，明确公司和受训者各自承担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。第四章 绩效管理1、绩效管理系统的设计涉及（绩效管理制度的设计）与（绩效管理程序的设计）。2、成功的绩效管理组成：指导、激励、控制、奖励。3、绩效管理总流程的设计：准备阶段、实行阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。4、绩效管理涉及五类人员：考评

23、者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、公司外部人员。5、拟定具体绩效考评方法的重要因素：管理成本工作实用性工作合用性6、为了切实保证公司绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采用“抓住两头，吃透中间”的策略，具体办法：获得高层领导的全面支持赢得一般员工的理解和认同寻求中间各层管理人员的全心投入。7、提高员工工作绩效的环节：目的第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五、8、对公司绩效管理系统的诊断内容：对公司绩效管理制度的诊断对公司绩效管理体系的诊断对绩效考评指标和标准体系的诊断对考评者全面过程的诊断对被考评者全面的、全过程的诊断对公司组织的诊断。9、在绩效管理的总结会议上，主

24、管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性。10、应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个绩效管理工作循环始点。在这个阶段，推动公司绩效管理顺利开展的方法：重视考评者绩效管理能力的开发被考评者的绩效开发绩效管理的系统开发公司组织的绩效开发。11、绩效面谈具体内容区分：计划面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈。12、绩效面谈的类型：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈。13、信息反馈方式：针对性、真实性、及时性、积极性、适应性。14、分析工作绩效的差距的方法：目的比较法、水平比较法、横向比较法。$ 员工绩效的影响因素：1公司外部环境（资源、市场、客户、对手、机遇、挑战）2

25、公司内部因素（资源、组织、文化、人力资源制度3 个别因素（个人、体力、条件、性别、年龄、智力、能力、经验、阅历）4个人因素（心理/条件/个性态度/爱好/动机、价值观/结识论15、负激励策略，也称反向激励策略。处罚的手段有：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。16、激励策略有效性体现的原则：及时性、同一性、预告性、开发性。17、绩效管理中的三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛、组织自我矛盾。18、化解绩效矛盾冲突的措施：在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流在绩效评价总，

26、将过去的、当前的以及此后也许的目的适当区分开，将近期与远期的目的分开适当下放权限，鼓励下属参与。19、员工绩效的特性：多因性、多维性、动态性。20、绩效考评分为：品质主导型、行为主导型、效果主导型。21、考评的三类效标：特性性、行为性、结果性。22、品质主导型着眼于“他这个人怎么样”，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、以及一系列能力素质。23、行为主导型着眼“干什么、如何去干的”。重点考量员工的工作方式和工作行为。24、强制分布法：亦称逼迫分派法、硬性分布法。（综合分析题考点）25、行为导向客观考评方法：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观测法、加权选择量表法、26、结果导向考

27、评的形式：目的管理法（可测量的工作结果）、绩效标准法（指标要具体、合理、明确）、直接指标法（可监测、可核算的指标构成）、成绩记录法（适合从事科研教学工作的人员）。27、为了有效避免、防止和解决在绩效考评中出现的各种偏误，应采用必要的措施和方法：以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料为前提，制定出科学合理的评价要素指标强调绩效管理的灵活性和综合性，避免考评误差的出现绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上为了避免个人偏见，可采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验重视绩效考评过程中各个环节的管理第五章 薪酬管理1、外部回报指员工

28、由于雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部薪酬。2、外部薪酬涉及：直接薪酬和间接薪酬。3、内部回报指员工自身心理上感受到的回报，重要体现为一些社会和心理方面的回报。（参与公司决策）4、影响薪酬水平的重要因素：个人：劳动绩效、岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄公司：生活费用与物价水平、公司工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、工会的力量、公司的薪酬策略。5、公司薪酬管理的基本原则：对外具有竞争力对内具有公平性对员工具有激励性对成本具有控制性。6、公司薪酬制度设计的基本规定：体现保障、激励和调节三大职能体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态、凝固

29、形态体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件建立劳动力市场的决定机制合理拟定薪资水平，解决好工资关系确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制构建相应的支持系统。7、制定公司薪酬管理制度的基本依据：岗位薪酬调查岗位分析与评价明确掌握公司劳动力供应与需求关系明确掌握竞争对手的人工成本状况明确公司总体发展战略规划的目的和规定。明确公司的使命、价值观和经营理念掌握公司的财力状况掌握公司生产经营特点和员工特点。8、在薪酬方面，国家的重要政策法规重要体现在最低工资、经济补偿金两大方面。9、常用工资管理制度制定的基本程序：岗位工资或能力工资的制定程序、奖金制度的制定程序10、工资奖金调整的方式：奖励性

30、调整生活指数调整工龄工资调整特殊调整11、工资岗位评价的原则：对岗不对人参与评价结果公开12、工作岗位评价的重要环节：将所有岗位划分为若干个大类收集有关岗位的各种信息建立工作岗位评价小组制定出工作岗位评价的总体计划找出与岗位有直接联系、密切相关的各种重要因素及其指标抓几个重点岗位进行试点全面贯彻工作岗位评价计划撰写各个层级岗位的评价报告书对工作岗位评价工作进行全面总结。13、测评误差的分类：登记误差、代表性误差第六章 劳动关系管理1、劳动关系通常是指用人单位（雇主）与劳动者（雇员）之间在运用劳动者的劳动能力，实现劳动过程中所发生的关系。2、体现中国特色的劳动关系：国有公司的劳动关系仍然占重要地

31、位，在肯定利益差别的前提下，坚持利益一致的价值取向劳动关系的转型具有过度性，体制转换，利益主体的分化和独立需要一个过程，工会职能的转变集体注意的观念、和谐的文化传统与西方国家自由主义、个人主义的价值取向的文化传统有巨大的差别。3、集体协商比个别协商重要的因素：由于公司内的分工、协作和资本使用的统一性和社会性，使得公司中很多事务属于“公共事务”工作于公司组织内的雇员个人，由于其劳动力的本质特性以及劳动力市场的状况不也许与雇主保持力量上的均衡。4、劳动争议解决制度中调解的基本特点：群众性自治性非强制性5、集体协议与劳动协议的区别 主体不同:1 当事人一方是公司，另一方是工会组织 2 当事人是公司和

32、劳动者个人 内容不同:1 全体劳动者共同权利和义务 2 只涉及单个劳动者的权利义务 功能不同:1 拟定公司的一般劳动条件 2 确立劳动者和公司的劳动关系 法律效力不同：1 法律效力高于劳动协议 2 低于集体协议标准的法律一律无效6、订立集体协议应遵循的原则：内容合法互相尊重，平等协商诚实守信，公平合作兼顾双方合法权益不得采用过激行为。7、集体协议的形式分为：主件（综合性集体协议）和附件（专项集体协议）。期限为13年。8、集体协议的内容涉及：劳动条件标准部分（劳动协议内容的基础）一般性规定（规定劳动协议和集体协议履行的有关规则）过度性规定（集体协议的监督、检查、争议解决、违约责任等）其他规定（此

33、条款通常为劳动条件标准部的补充条款。9、政府劳动行政部门审核：由公司一方将签字的集体协议文本及说明材料一式三份，在集体协议签订后的10天内报送县级以上政府劳动行政部门审查。说明材料应涉及：公司的营业执照、工会的社团法人证明材料、双方代表的身份证（均为复印件）、委托授权书、职工代表的劳动协议书、相关审议会议通过的集体协议的决议、集体协议条款的必要说明等。10、集体协议审核期限和生效：劳动行政部门在收到集体协议后的15天内将审核意见书送达，审核意见书的确认日期为生效日期。15日内未提出异议，即行生效。经审核认定存在无效条款的，签约双方应对其进行修改，并在15日内重新报送审核。11、职工代表大会：由

34、公司职工通过民主选举产生的职工代表组成的，代表全体职工实行民主管理权利的机构。12、职工代表大会的职权：审议建议权审议通过权审议决定权评议监督权推荐选举权13、信息沟通制度：一、纵向信息沟通下向沟通上向沟通；二、横向信息沟通；三、建立标准信息载体制定标准劳动管理表单汇总报表正式通报、组织刊物例会制度14、解决劳动关系中信息沟通障碍的方法和环节：15、最低工资：是国家以一定的立法程序规定的，劳动者在法定期间内提供了正常劳动的前提下，其所在单位应支付的最低劳动报酬。16、拟定和调整最低工资应考虑的因素：劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用社会平均工资水平劳动生产率就业状况地区之间经济发展水平的差

35、异。17、工资支付的一般规则：货币支付直接支付准时支付全额支付18、职业安全卫生保护费用分类：劳动安全卫生保护设施建设费用劳动安全卫生保护设施更新改造费用个人劳动安全卫生防护用品费用劳动安全卫生教育培训经费健康检查和职业病防治费用有毒有害作业场合定期检测费用工伤保险费用工伤认定、评残费用等。19、工伤医疗期待遇：医疗待遇（治疗工伤所需费用符合工伤保险诊疗项目目录、工伤保险药品目录、工伤保险住院服务标准的，从工伤保险基金支付）工伤津贴（在停工留薪期内，原工资福利待遇不变，由所在单位按月支付）职工死亡，按照下列规定从工伤保险基金领取：1 丧葬补贴金 （为6个月的统筹地区上年度职工月平均工资）2 供

36、养亲属抚恤金（ 按照职工本人工资的一定比例发给由因工死亡职工生前提供重要生活来源、无劳动能力的亲属。配偶每月40%，亲属每人每月30%，孤寡老人或孤儿每人每月在上述标准的基础上增长10%）3 一次性工亡补贴金（标准为4860个月的统筹地区上年度职工月平均工资）招聘相关公式：1招聘总成本=直接成本+间接成本 2 招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数 3 总成本效用=录用人数/招聘总成本 4 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 5 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用 6 人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用 7 招聘收益成本比=所有新员工为组织发明的总价值/招聘成本 8 录用比=录用人数/应聘人数*100% 9 招聘完毕比=录用人数/计划招聘人数*100% 10 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%