企业领导管理风范与管理升级.ppt

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1、第七讲 导入语v公司的领导人是公司的核心，在公司运营公司的领导人是公司的核心，在公司运营中发挥着极为关键的作用。因此，公司领中发挥着极为关键的作用。因此，公司领导者的个人魅力和工作作风往往决定了一导者的个人魅力和工作作风往往决定了一个公司的发展方向和企业管理文化。个公司的发展方向和企业管理文化。惠普经销商大学1创造群雁式管理风范v群雁式的领导风格会产生大量的管理和业务高手。群雁式的领导风格会产生大量的管理和业务高手。v问题问题1：在您管理的公司中，您的下属能否独当一面？：在您管理的公司中，您的下属能否独当一面？惠普经销商大学2创造群雁式管理风范v长久以来，人们总是相信那些古老的领导风范。它让你

2、知道工作需要计长久以来，人们总是相信那些古老的领导风范。它让你知道工作需要计划、组织、指挥、协调及控制。使你把公司运作得象一群划、组织、指挥、协调及控制。使你把公司运作得象一群“野牛野牛”，领，领导者成为唯一的首领，首领走向何方，忠实的导者成为唯一的首领，首领走向何方，忠实的“群牛群牛”就跟随到何方，就跟随到何方，一旦首领不在，一旦首领不在，“群牛群牛”就会等待，直到新的首领出现。在许多类似野就会等待，直到新的首领出现。在许多类似野牛群的组织中，有许多只会静待其变的成员，最糟糕的是人们只会去做牛群的组织中，有许多只会静待其变的成员，最糟糕的是人们只会去做首领所交待的事，其他一概不动，只会继续等

3、待下一步的指示。这样的首领所交待的事，其他一概不动，只会继续等待下一步的指示。这样的公司，所有的责任都将归属于公司领导者，一旦领导者不能强有力地继公司，所有的责任都将归属于公司领导者，一旦领导者不能强有力地继续领导企业，在激烈的市场竞争中，企业一定会溃不成军。续领导企业，在激烈的市场竞争中，企业一定会溃不成军。v其实，我们真正希望在组织中看到的，是一群既负责任又能相互依赖的其实，我们真正希望在组织中看到的，是一群既负责任又能相互依赖的员工。正如同群雁一般，可以看到他们以员工。正如同群雁一般，可以看到他们以V V字型编队飞行，其中的领航权字型编队飞行，其中的领航权时有更替，但无论哪只雁领航，群雁

4、都是沿即定方向飞行，每只雁都能时有更替，但无论哪只雁领航，群雁都是沿即定方向飞行，每只雁都能够在整个行动中扮演相应的角色：领导者或跟随者。在这样的组织中，够在整个行动中扮演相应的角色：领导者或跟随者。在这样的组织中，每个员工都能够自主地发挥能动性，无论领导者在不在，都能够沿着公每个员工都能够自主地发挥能动性，无论领导者在不在，都能够沿着公司的目标而努力工作。司的目标而努力工作。惠普经销商大学3移责任的归属权 v身为领导者，他的工作是去创造环境，使得人们可以去身为领导者，他的工作是去创造环境，使得人们可以去拥有相应的主控权。拥有相应的主控权。v问题问题2：公司的每位员工是否有明确的责任的权利？：

5、公司的每位员工是否有明确的责任的权利？惠普经销商大学4移责任的归属权v我们总是在每件事中间来回奔波，这种我们总是在每件事中间来回奔波，这种“野牛领袖野牛领袖”的性的性格，总是让我们想要去插手控制每件事。这就意味着我格，总是让我们想要去插手控制每件事。这就意味着我们在自己身上揽了太多的责任。这或许是你喜欢的行事们在自己身上揽了太多的责任。这或许是你喜欢的行事方式，但如果这样做，会让你担负更多的责任，会感到方式，但如果这样做，会让你担负更多的责任，会感到没有头绪，事事不能顺心。所以，作为领导者应当对下没有头绪，事事不能顺心。所以，作为领导者应当对下属充分授权，将自己从繁琐的事务中解脱出来，去担负属

6、充分授权，将自己从繁琐的事务中解脱出来，去担负更重要的事。更重要的事。惠普经销商大学5移责任的归属权v那么又该怎样那么又该怎样“授权授权”呢？如果你仅是学会怎样分工并追呢？如果你仅是学会怎样分工并追踪进度，这稍稍减轻了你的工作负担，但是所有的决策踪进度，这稍稍减轻了你的工作负担，但是所有的决策过程仍全部推给了你。员工们很快地学会了你偏好以过程仍全部推给了你。员工们很快地学会了你偏好以“我我的方式的方式”做事。他们会继续问你什么结果是你所希望的，做事。他们会继续问你什么结果是你所希望的，向你询问每个细节，并要你不断提供咨询和决策。不久，向你询问每个细节，并要你不断提供咨询和决策。不久，你花在这些

7、事务上面的时间和精力有增无减，你花在这些事务上面的时间和精力有增无减，“授权授权”工工作的方式最终未见成效。作的方式最终未见成效。惠普经销商大学6移责任的归属权v所以，授权的工作在本质上是确定谁来负责，谁有权决所以，授权的工作在本质上是确定谁来负责，谁有权决定日常工作。行政首长的工作是明确和确定发展方向和定日常工作。行政首长的工作是明确和确定发展方向和目标，将达到目标的行使权交给下属，目标就是考核下目标，将达到目标的行使权交给下属，目标就是考核下属工作能力和业绩的标准。在实现目标的过程中，不要属工作能力和业绩的标准。在实现目标的过程中，不要过多地干预下属的行为和决策，要使他切实地感受到自过多地

8、干预下属的行为和决策，要使他切实地感受到自己的责任和权利。充分调动下属的能动性，建立群雁式己的责任和权利。充分调动下属的能动性，建立群雁式的领导模式。的领导模式。惠普经销商大学7培养团队精神v高昂的士气是指团体每一位成员都有的一种幸福感或满高昂的士气是指团体每一位成员都有的一种幸福感或满足感；足感；v团队精神是指团体每一位成员都希望接受你的领导的强团队精神是指团体每一位成员都希望接受你的领导的强烈意愿；烈意愿；v这两者形影相随是一个常胜团体不可或缺的这两者形影相随是一个常胜团体不可或缺的惠普经销商大学8培养团队精神v拥有感和归属感对于建设一个团结奋进的团队非常重要。拥有感和归属感对于建设一个团

9、结奋进的团队非常重要。当你使得下属产生拥有感时，他们对工作的感受，就会当你使得下属产生拥有感时，他们对工作的感受，就会和只有你一个人负责的情形大为不同。这种不同，就和和只有你一个人负责的情形大为不同。这种不同，就和一个工作小组的重要成员与一部机器中的齿轮的差别一一个工作小组的重要成员与一部机器中的齿轮的差别一样。当你以拥有权作为报酬，他们所受到的影响完全不样。当你以拥有权作为报酬，他们所受到的影响完全不一样。一样。v对下属的关怀仅次于你作为一个领导者的职能。作为领对下属的关怀仅次于你作为一个领导者的职能。作为领导者，你最优先要做的是完成工作任务，其次是关心下导者，你最优先要做的是完成工作任务，

10、其次是关心下属的工作概况和福利，最后才是自己的利益。这样一来，属的工作概况和福利，最后才是自己的利益。这样一来，下属的忠诚程度必将提高，但这样做必须具备一些条件：下属的忠诚程度必将提高，但这样做必须具备一些条件：首先，你的目标要值得，并可以努力去完成；其次，能首先，你的目标要值得，并可以努力去完成；其次，能表现出以上所说的优先次序。表现出以上所说的优先次序。惠普经销商大学9培养团队精神v肯定下属的工作成就十分重要，即使是小的成效，也要尽量以肯定下属的工作成就十分重要，即使是小的成效，也要尽量以于鼓励，帮助下属建立自信心，稳定工作热情。这样下属就能于鼓励，帮助下属建立自信心，稳定工作热情。这样下

11、属就能不断地提高工作能力，保持公司的发展势头，并能逐渐积累人不断地提高工作能力，保持公司的发展势头，并能逐渐积累人才、吸引人才。才、吸引人才。v问题问题3：团队精神对于保持公司的稳定和迅速发展，具有举足：团队精神对于保持公司的稳定和迅速发展，具有举足轻重的作用，你是否注意培养团队精神？轻重的作用，你是否注意培养团队精神？v问题问题4：您从这个案例中得到什么启示？如果您负责贝尔，您会：您从这个案例中得到什么启示？如果您负责贝尔，您会怎样做？怎样做？v问题问题5：您的企业中，员工是否工作认真负责？是否有权决定他：您的企业中，员工是否工作认真负责？是否有权决定他们职权之内的事，并为此承担相应的责任？

12、们职权之内的事，并为此承担相应的责任？惠普经销商大学10问题与讨论贝尔的一次商展计划v贝尔公司要准备一项盛大的年度商展，会间要展示新产品贝尔公司要准备一项盛大的年度商展，会间要展示新产品并希望促成销售、获得订单，所以必须拟定最好的计划。并希望促成销售、获得订单，所以必须拟定最好的计划。此，贝尔公司特别邀请了一位市场专家来主控大局。他花此，贝尔公司特别邀请了一位市场专家来主控大局。他花了几个星期的时间准备展台、宣传资料及展示品，但他没了几个星期的时间准备展台、宣传资料及展示品，但他没有告知贝尔正在进行的步骤，而当贝尔发觉距离商展揭幕有告知贝尔正在进行的步骤，而当贝尔发觉距离商展揭幕只剩两周，要求

13、他简短地报告他的计划时，竟发现他的报只剩两周，要求他简短地报告他的计划时，竟发现他的报告与贝尔公司以往的做法截然不同。贝尔不同意他的计划，告与贝尔公司以往的做法截然不同。贝尔不同意他的计划，并坚持他必须加以调整。但是一切都已太迟，因距商展开并坚持他必须加以调整。但是一切都已太迟，因距商展开幕时间太短而无法做任何调整。贝尔手下的几位经理只好幕时间太短而无法做任何调整。贝尔手下的几位经理只好勉强同意他继续执行该计划。出乎他意料之外，公司办了勉强同意他继续执行该计划。出乎他意料之外，公司办了有史以来最棒的一次商展！展会增加了有史以来最棒的一次商展！展会增加了4141的订单；公司的订单；公司的展台成为

14、会场中最耀眼且最受欢迎的主角。但商展结束的展台成为会场中最耀眼且最受欢迎的主角。但商展结束次日，这位专家就挂冠离去，他说他无法在这种处处制肘次日，这位专家就挂冠离去，他说他无法在这种处处制肘的环境中工作。的环境中工作。惠普经销商大学11问题与讨论作公司的主人 v七十年代末，威尔先生的七十年代末，威尔先生的“波玛波玛”公司（一家熟食品公司）仍以传统方式公司（一家熟食品公司）仍以传统方式在经营。公司整体财务状况看起来颇为健全，然而还是有些地方不对劲。在经营。公司整体财务状况看起来颇为健全，然而还是有些地方不对劲。一些员工懒懒散散地工作着，他们蛮不在乎，粗心大意，因疏忽而造成一些员工懒懒散散地工作着

15、，他们蛮不在乎，粗心大意，因疏忽而造成许多错误，但却不愿对自己的所作所为负起任何责任，因为员工们认为许多错误，但却不愿对自己的所作所为负起任何责任，因为员工们认为“波玛波玛”公司是威尔的公司。威尔对于竞争感到忧心忡忡。现在他领导的这公司是威尔的公司。威尔对于竞争感到忧心忡忡。现在他领导的这个小地区的制造商和几家全国性的大竞争者相比，这些大公司能比个小地区的制造商和几家全国性的大竞争者相比，这些大公司能比“波玛波玛”做更多的广告、更低廉的售价，并把他们逐出这个行业。除了这些全国做更多的广告、更低廉的售价，并把他们逐出这个行业。除了这些全国性的大竞争对手，也有为数极多的地区制造商，它们小得可以对他

16、们的性的大竞争对手，也有为数极多的地区制造商，它们小得可以对他们的本地市场提供额外的服务与品质，以取得竞争优势。尔的公司则相对过本地市场提供额外的服务与品质，以取得竞争优势。尔的公司则相对过于庞大，在与小公司竞争时占不到便宜。因此，威尔感到自己的企业面于庞大，在与小公司竞争时占不到便宜。因此，威尔感到自己的企业面临着严重的危机。威尔决定通过改组公司来解决问题。于是波玛公司的临着严重的危机。威尔决定通过改组公司来解决问题。于是波玛公司的执行部门约见了厂内所有的员工，并且告诉并讨论他们的问题所在。同执行部门约见了厂内所有的员工，并且告诉并讨论他们的问题所在。同时，员工们成立了许多小组，聚集讨论如何

17、决策。两周之后，员工们几时，员工们成立了许多小组，聚集讨论如何决策。两周之后，员工们几乎一致同意，决定他们要承担公司的责任。乎一致同意，决定他们要承担公司的责任。结果如何？玻玛公司的业绩在第一年就超过了原先设定的计划！新员工结果如何？玻玛公司的业绩在第一年就超过了原先设定的计划！新员工学习进展比预期还要快。整座工厂的品质得到大幅度提升，新的厂房也学习进展比预期还要快。整座工厂的品质得到大幅度提升，新的厂房也在一九八七年加入生产线。在一九八七年加入生产线。“品格品格”公司（一家著名的香肠生产商）从那公司（一家著名的香肠生产商）从那时起，开始与时起，开始与“波玛波玛”公司接洽，并且想与公司接洽，并

18、且想与“波玛波玛”有更多的生意往来。有更多的生意往来。惠普经销商大学12第八讲 导入语 v在上一课中我们介绍了现代企业管理中的分权问题，营在上一课中我们介绍了现代企业管理中的分权问题，营造更民主化的管理机制对于一个现代企业而言是必然的造更民主化的管理机制对于一个现代企业而言是必然的选择。但问题在于，从集权到分权需要有一个过程，权选择。但问题在于，从集权到分权需要有一个过程，权力的再分配的完成需要一段时间，否则形成权力真空会力的再分配的完成需要一段时间，否则形成权力真空会给企业带来更大的伤害。给企业带来更大的伤害。v每个企业内部的情况都是不同的。企业应根据自己的情每个企业内部的情况都是不同的。企

19、业应根据自己的情况来选择自己的发展道路，这中间的经验有时是难以互况来选择自己的发展道路，这中间的经验有时是难以互通的。我们这节课主要目的是在介绍企业分权的理论过通的。我们这节课主要目的是在介绍企业分权的理论过程，在具体实践中不同的企业应针对不同的实际情况来程，在具体实践中不同的企业应针对不同的实际情况来加以安排。加以安排。惠普经销商大学13管理升级的时机 v完成从无到有，从小到大的企业管理升级是当务完成从无到有，从小到大的企业管理升级是当务之急。之急。v问题问题1：您的企业已经在当地市场小有名气，如：您的企业已经在当地市场小有名气，如何才能更加强大？何才能更加强大？惠普经销商大学14管理升级的

20、时机v谓管理升级，是指一个企业在完成了原始积累之后，进谓管理升级，是指一个企业在完成了原始积累之后，进入了相对的稳定期时所涉及的一种发展策略。管理升级入了相对的稳定期时所涉及的一种发展策略。管理升级最终的目标是使企业运作更加规范化，从而走上稳步发最终的目标是使企业运作更加规范化，从而走上稳步发展的道路。展的道路。v一般而言，在生存期中的企业大体是以高利润、高增长一般而言，在生存期中的企业大体是以高利润、高增长为特征的。这些企业基本没有融资能力，因此负债的可为特征的。这些企业基本没有融资能力，因此负债的可能性不大，而投资能力也相对有限。而具备管理升级的能性不大，而投资能力也相对有限。而具备管理升

21、级的企业在客户资源开发、利润获取方面基本已经进入了相企业在客户资源开发、利润获取方面基本已经进入了相对缓慢的增长阶段，企业今后的工作主要集中在稳定现对缓慢的增长阶段，企业今后的工作主要集中在稳定现有客户方面。有客户方面。惠普经销商大学15管理升级的时机v从从IT行业发展的角度来看，资产达到行业发展的角度来看，资产达到5000万万1个亿、员个亿、员工人数达到工人数达到4060人、企业建立达到人、企业建立达到35年左右的公司年左右的公司应属于进入了管理升级时期的企业。应属于进入了管理升级时期的企业。v企业是否已经进入了管理升级的阶段是非常重要的，主企业是否已经进入了管理升级的阶段是非常重要的，主要

22、衡量以下几个标准：要衡量以下几个标准：1、企业利润是否有所下降、企业利润是否有所下降2、企业是否已不存在生存危机、企业是否已不存在生存危机3、员工数量是否已经增长到难以管理的地步、员工数量是否已经增长到难以管理的地步4、是否在相当时期内，企业积累没有得到高速的增长、是否在相当时期内，企业积累没有得到高速的增长5、是否已经拥有相当的投资能力、是否已经拥有相当的投资能力6、企业负债情况是否在安全系数之内、企业负债情况是否在安全系数之内惠普经销商大学16管理升级的目的 v管理升级的目的是将企业带入更高的发展目标，管理升级的目的是将企业带入更高的发展目标，并达到这一目标。并达到这一目标。v问题问题2：

23、管理升级是企业能够：管理升级是企业能够“上台阶上台阶”的基础，的基础，您对此有何体会？您对此有何体会？惠普经销商大学17管理升级的目的v对于中小企业而言，管对于中小企业而言，管理升级是企业获得再次理升级是企业获得再次发展的契机。因为业务发展的契机。因为业务已经进入了停滞期，故已经进入了停滞期，故如何将现有资源合理进如何将现有资源合理进行再分配就是企业的当行再分配就是企业的当务之急。管理升级是企务之急。管理升级是企业的调整期，只有完成业的调整期，只有完成了这个调整期，企业的了这个调整期，企业的未来才能有所保障。未来才能有所保障。衡量一个企业管理升级是否成功的标准是：1、企业是否已经能在分权的状态

24、下高效率运转2、质所带来的利润是否已经超过了量的利润3、利润点的分配是否合理（一般而言，公司80%的利润应由20%客户带来）4、企业文化中强制性因素所占比例是否足够低5、监督权是否与管理权分开惠普经销商大学18管理升级的目的v管理升级主要解决管理升级主要解决人力资源、客户资人力资源、客户资源、管理资源和权源、管理资源和权力资源四个方面的力资源四个方面的问题，这四个方面问题，这四个方面事实上都是管理上事实上都是管理上的问题。的问题。管理升级的目的是：1、形成合理的，规范的管理秩序2、在产权、管理和文化上达成最有效的分配3、形成企业文化4、形成科学有效的决策机制5、使业务增长的模式从量的积累到质的

25、飞跃惠普经销商大学19实现管理模式变更的前提条件v管理结构的变革往往面临着巨大的风险，充分认管理结构的变革往往面临着巨大的风险，充分认识各种可能的影响因素对于降低管理升级的风险识各种可能的影响因素对于降低管理升级的风险非常重要。非常重要。v问题问题3：您的企业在管理升级过程中，存在哪些：您的企业在管理升级过程中，存在哪些问题和困难？问题和困难？问题与讨论问题与讨论惠普经销商大学20实现管理模式变更的前提条件v企业由集权走向分权是一种权力构成模式的变更。这个变更必然是要负企业由集权走向分权是一种权力构成模式的变更。这个变更必然是要负担风险的。这个风险有可能导致非常危险的结果。但对于一个企业而言，

26、担风险的。这个风险有可能导致非常危险的结果。但对于一个企业而言，分权是保障其未来发展的最安全的模式，因此是值得为此投入的。分权是保障其未来发展的最安全的模式，因此是值得为此投入的。v对于管理模式的变更的前提条件主要有对于管理模式的变更的前提条件主要有4 4点：点：v1 1、构建合理的物质平台：构建合理的物质平台：即从股份持有的合理性和薪酬政策的合理性方面解决员工与企业的合理即从股份持有的合理性和薪酬政策的合理性方面解决员工与企业的合理的利益关系，形成长久的利益共同体。对于具备了管理升级的企业而言，的利益关系，形成长久的利益共同体。对于具备了管理升级的企业而言，其核心骨干大体都为公司付出过许多，

27、薪水已经不再是他们唯一追求的其核心骨干大体都为公司付出过许多，薪水已经不再是他们唯一追求的目标，他们需要的是归宿感，因此企业要合理地考虑他们的利益，进行目标，他们需要的是归宿感，因此企业要合理地考虑他们的利益，进行合理的产权分解。合理的产权分解。v2 2、构建健康的文化平台：构建健康的文化平台：努力培养和形成优秀的企业文化。一个优秀的企业文化应包括：努力培养和形成优秀的企业文化。一个优秀的企业文化应包括：a a、全体人员共同的发展目标全体人员共同的发展目标b b、全体人员共同认可的价值观念全体人员共同认可的价值观念c c、对企业的认同感和企业的凝聚力对企业的认同感和企业的凝聚力d d、对不良文

28、化与行为的抵制对不良文化与行为的抵制惠普经销商大学21实现管理模式变更的前提条件v3、建设科学的运作平台：建设科学的运作平台：即建立健全企业决策体系与管理体系。对于中小企业而即建立健全企业决策体系与管理体系。对于中小企业而言，企业财务制度是核心，随着产权分割的实现，企业言，企业财务制度是核心，随着产权分割的实现，企业领导者必须在财务管理上严格依照规章制度，否则难以领导者必须在财务管理上严格依照规章制度，否则难以取信于人。取信于人。v4、构建高绩效的素质平台：构建高绩效的素质平台：在素质平台的建设中，必须考虑到企业人员合理流动与在素质平台的建设中，必须考虑到企业人员合理流动与升迁的问题。升迁的问

29、题。v以上以上4点是完成企业管理模式改变的前提条件。值得提出点是完成企业管理模式改变的前提条件。值得提出的是，这样的建设不能旷日持久，如果迟迟不能改变企的是，这样的建设不能旷日持久，如果迟迟不能改变企业管理模式的转变，难免怨声载道，反而会产生坏的影业管理模式的转变，难免怨声载道，反而会产生坏的影响。企业可以寻找专业的经理人促成这种转变。响。企业可以寻找专业的经理人促成这种转变。惠普经销商大学22实现管理模式变更的前提条件v5、转型期领导者素质的要求、转型期领导者素质的要求对于管理升级中的企业领导者而言，是在完成从个人独对于管理升级中的企业领导者而言，是在完成从个人独裁到集体管理角色的转变。企业

30、的管理人员必须在裁到集体管理角色的转变。企业的管理人员必须在5个方个方面改变自己的心态：面改变自己的心态：A、权力分配后产生的失落感权力分配后产生的失落感B、急功近利的心态急功近利的心态C、对财务管理的公开化产生的抵触心理对财务管理的公开化产生的抵触心理D、对具体工作的热情对具体工作的热情E、对自己打江山的骄傲感对自己打江山的骄傲感v只有企业的领导者能超越昔日的小公司情结，企业才能只有企业的领导者能超越昔日的小公司情结，企业才能真正获得发展。真正获得发展。惠普经销商大学23问题与讨论发展失控的恶果v亚当亚当奥斯伯乐的奥斯伯乐计算机公司成立于奥斯伯乐的奥斯伯乐计算机公司成立于19811981年。

31、不久，奥斯伯年。不久，奥斯伯格公司就推出了一种便携式个人计算机，比其它的产品先进很多，产格公司就推出了一种便携式个人计算机，比其它的产品先进很多，产品价格比其它生产商推出的产品低几百美元，因为经营成本低。品价格比其它生产商推出的产品低几百美元，因为经营成本低。v在成功的市场营销策略下，奥斯伯乐公司的产品很快成为抢手货。到在成功的市场营销策略下，奥斯伯乐公司的产品很快成为抢手货。到19811981年底，销售额就超过了年底，销售额就超过了10001000万美元。到万美元。到19821982年年底，销售额更超年年底，销售额更超过了一亿美元。由于竞争者已进入便携机市场，奥斯伯乐公司开发出过了一亿美元。

32、由于竞争者已进入便携机市场，奥斯伯乐公司开发出了更多更好的便携式个人计算机，这些计算机甚至与了更多更好的便携式个人计算机，这些计算机甚至与IBMIBM推出的推出的IBM PCIBM PC不相上下。许多投资公司开始看好奥斯伯乐，并要求入股投资，奥斯不相上下。许多投资公司开始看好奥斯伯乐，并要求入股投资，奥斯伯乐是美国硅谷当时一段时间发展最迅速的公司，其发展速度甚至超伯乐是美国硅谷当时一段时间发展最迅速的公司，其发展速度甚至超过了苹果公司。过了苹果公司。v但好运不长，由于亚当但好运不长，由于亚当奥斯伯乐是实干家，而非优秀的管理者，公奥斯伯乐是实干家，而非优秀的管理者，公司规模扩大后，管理出现混乱，

33、在大量的广告的设备投入之后，司规模扩大后，管理出现混乱，在大量的广告的设备投入之后，19831983年公司出现了亏损，这个消息使众多的投资者开始观望，从而造成公年公司出现了亏损，这个消息使众多的投资者开始观望，从而造成公司股票上市失败，在大量债款挤压下，奥斯伯乐公司被迫提出了破产司股票上市失败，在大量债款挤压下，奥斯伯乐公司被迫提出了破产保护，自此便殒落了。保护，自此便殒落了。v问题问题4 4：奥斯伯乐公司在短短的几个月问题从高峰掉到破产的边缘，根：奥斯伯乐公司在短短的几个月问题从高峰掉到破产的边缘，根据您的经验，您认为它的问题出在哪里？据您的经验，您认为它的问题出在哪里？惠普经销商大学24问

34、题与讨论缺乏管理，扩张成患 v19671967年，通用食品公司以年，通用食品公司以16001600万美元收购了伯格厨师系统公司。这是一家拥万美元收购了伯格厨师系统公司。这是一家拥有有700700个特许经营网点的快餐公司。被通用食品公司收购后，该公司执行了个特许经营网点的快餐公司。被通用食品公司收购后，该公司执行了一项雄心勃勃的扩张计划。到一项雄心勃勃的扩张计划。到19691969年年3 3月，伯格厨师公司的分店已达月，伯格厨师公司的分店已达900900家。家。19701970年，在美国和加拿大的分店总数分别超过了年，在美国和加拿大的分店总数分别超过了12001200家和家和3636家。这表明在

35、家。这表明在3 3年内，其增长速度超过了年内，其增长速度超过了70%70%。广告费用平均每年为。广告费用平均每年为250250万美元。万美元。v然而，在收购伯格厨师公司时，通用食品公司却没能留住几个关键的管理人然而，在收购伯格厨师公司时，通用食品公司却没能留住几个关键的管理人员，致使该公司在最初的两年里几乎出现了管理队伍的彻底崩溃。员，致使该公司在最初的两年里几乎出现了管理队伍的彻底崩溃。19721972年年1 1月，通用食品公司宣布帐面资产减少月，通用食品公司宣布帐面资产减少83008300万美元（税前），相当于税后每股万美元（税前），相当于税后每股减少减少1 1美元。公司通知其股东们，在公

36、司雄心勃勃地扩展并打入快餐领域后，美元。公司通知其股东们，在公司雄心勃勃地扩展并打入快餐领域后，它现在不得不进入紧缩阶段，它现在不得不进入紧缩阶段，12001200家分店中已宣布关闭的有家分店中已宣布关闭的有100100家。正在注家。正在注销的就更多了。尽管伯格厨师公司每年的销售额都略有增长，但无论如何，销的就更多了。尽管伯格厨师公司每年的销售额都略有增长，但无论如何，都赶不上它的主要竞争对手，因而其市场占有率每年都在下滑。从此，伯格都赶不上它的主要竞争对手，因而其市场占有率每年都在下滑。从此，伯格厨师公司便再也没有盈利。最后，通用食品公司不得不于厨师公司便再也没有盈利。最后，通用食品公司不得

37、不于19821982年将其出售。年将其出售。v问题问题5 5：通用食品公司收购后并未达到扩张目的反而亏损了，您认为症结何：通用食品公司收购后并未达到扩张目的反而亏损了，您认为症结何在？在？惠普经销商大学25第九讲 导入语v在上一课中，我们讲述了企业在进行管理提升时在上一课中，我们讲述了企业在进行管理提升时应进行的应进行的4个方面的准备工作，这一课我们将重个方面的准备工作，这一课我们将重点介绍管理提升的具体实施方法。由于管理提升点介绍管理提升的具体实施方法。由于管理提升对于企业而言是转型期，存在着一定的风险，故对于企业而言是转型期，存在着一定的风险，故而谨慎永远是必要的。对于面临管理提升的国内而

38、谨慎永远是必要的。对于面临管理提升的国内企业而言，如何正确把握变更的节奏，将是确保企业而言，如何正确把握变更的节奏，将是确保成功的关键。成功的关键。惠普经销商大学26有效的管理提升v管理平台的建设是能否建设正确、有效的管理平台的建设是能否建设正确、有效的管理机制之基础。管理机制之基础。v问题问题1：管理升级的过程中，您完成了哪些：管理升级的过程中，您完成了哪些方面的建设？是否达到了设定的目标？方面的建设？是否达到了设定的目标？惠普经销商大学27有效的管理提升v1、衡量管理提升成功与否的客观标准、衡量管理提升成功与否的客观标准v一般的情况下，应从以下的几个角度来进行评估：一般的情况下，应从以下的

39、几个角度来进行评估：A、是否已经建立了合理的管理平台。是否已经建立了合理的管理平台。B、是否建立了高效的业务流程。是否建立了高效的业务流程。C、是否具备了与国际接轨的可能。是否具备了与国际接轨的可能。D、是否建立了科学的决策体制。是否建立了科学的决策体制。E、是否具备了一定的企业文化。是否具备了一定的企业文化。v在以上的在以上的5个方面中，最难以把握的是管理平台这一项，个方面中，最难以把握的是管理平台这一项，因为不同的企业构筑的管理平台是完全不同的，无法用因为不同的企业构筑的管理平台是完全不同的，无法用一个模式来套用。一个模式来套用。惠普经销商大学28有效的管理提升v2、合理的管理平台、合理的

40、管理平台v合理的管理平台包括以下合理的管理平台包括以下5个方面的内容：个方面的内容：A、是否已经完成管理权与监督权的分割。是否已经完成管理权与监督权的分割。B、管理的模式是否是扁平的，而非金字塔式的。管理的模式是否是扁平的，而非金字塔式的。C、管理是集权的，还是分权的。管理是集权的，还是分权的。D、管理成本的付出是否与收益相匹配。管理成本的付出是否与收益相匹配。E、是否有充分的手段防止低效率的现象发生。是否有充分的手段防止低效率的现象发生。v必须指出的是，合理的管理平台必须建立在合理的产权必须指出的是，合理的管理平台必须建立在合理的产权结构的基础上，否则任何似乎高效的管理模式都将是暂结构的基础

41、上，否则任何似乎高效的管理模式都将是暂时的，无法达成企业的长治久安。时的，无法达成企业的长治久安。惠普经销商大学29有效的管理提升v3、管理提升所面对的风险、管理提升所面对的风险v管理提升的过程是充满风险的，它的根本在于旧的管理管理提升的过程是充满风险的，它的根本在于旧的管理体制给员工带来的熟悉感将随管理提升的实行而失去，体制给员工带来的熟悉感将随管理提升的实行而失去，如何疏导员工的失落感将是化解风险的关键。如何疏导员工的失落感将是化解风险的关键。vA、管理提升将导致人员位置的变动，容易引进部分员管理提升将导致人员位置的变动，容易引进部分员工的不满。工的不满。B、管理提升的过程中，将有新员工加

42、盟，不能处理好管理提升的过程中，将有新员工加盟，不能处理好新旧员工关系将是危险的。新旧员工关系将是危险的。C、管理提升将是一个分权的过程，企业中是否有足够管理提升将是一个分权的过程，企业中是否有足够的管理人员来承担分出的权力。的管理人员来承担分出的权力。D、产权划分是否会导致部分员工不满。产权划分是否会导致部分员工不满。惠普经销商大学30管理升级的合理流程 v管理升级只能一步一步的展开，欲速则不达。关键在于抓住公管理升级只能一步一步的展开，欲速则不达。关键在于抓住公司管理的症结所在。司管理的症结所在。v问题问题2：您认为公司管理升级的关键是什么？：您认为公司管理升级的关键是什么？惠普经销商大学

43、31有效的管理提升v4、对管理提升的建议、对管理提升的建议vA、避免黑箱操作。、避免黑箱操作。B、做好员工的工作，对于存在矛盾的管理人员，不必做好员工的工作，对于存在矛盾的管理人员，不必做硬性的调和，正确解决企业内部员工可能存在的派性做硬性的调和，正确解决企业内部员工可能存在的派性问题。问题。C、寻找合理的经理人，或具备操作大企业经验的管理寻找合理的经理人，或具备操作大企业经验的管理人员。人员。D、不必追求速度，但也要防止朝令夕改，重大的决策不必追求速度，但也要防止朝令夕改，重大的决策要反复论证，一旦实行就不应更改。要反复论证，一旦实行就不应更改。E、企业的领导者必须坚定管理升级的信念，坚信管

44、理企业的领导者必须坚定管理升级的信念，坚信管理升级是企业正确的选择。升级是企业正确的选择。惠普经销商大学32管理升级的合理流程 v管理升级只能一步一步的展开，欲速则不管理升级只能一步一步的展开，欲速则不达。关键在于抓住公司管理的症结所在。达。关键在于抓住公司管理的症结所在。v问题问题2：您认为公司管理升级的关键是什么：您认为公司管理升级的关键是什么？惠普经销商大学33管理升级的合理流程v由于不同企业的具体情况不尽相同，因此在管理升级过程由于不同企业的具体情况不尽相同，因此在管理升级过程中所采取的流程也会有所区别，在这里介绍的流程未必能中所采取的流程也会有所区别，在这里介绍的流程未必能符合所有企

45、业的需求，每个企业家应具体问题具体分析。符合所有企业的需求，每个企业家应具体问题具体分析。v1、寻找合理的经理人寻找合理的经理人v因为专业的经理人所带来的管理经验比较规范，将这种规因为专业的经理人所带来的管理经验比较规范，将这种规范的管理事先在企业中加以推行，能使员工及早地适应。范的管理事先在企业中加以推行，能使员工及早地适应。v2、从财务制度入手从财务制度入手v中小型企业与大企业非常重要的区别就在于财务制度是否中小型企业与大企业非常重要的区别就在于财务制度是否规范化上，原始积累时期的企业往往体现出规范化上，原始积累时期的企业往往体现出“一言堂一言堂”的组的组织形式，在财务上，管理者往往公私不

46、分。当企业面临管织形式，在财务上，管理者往往公私不分。当企业面临管理升级的问题时，必然要进行产权分割，如何保护其他股理升级的问题时，必然要进行产权分割，如何保护其他股东的利益将决定升级的目的是否能很好的实现。建立规范东的利益将决定升级的目的是否能很好的实现。建立规范透明（指对企业的股东）的财务制度，将体现出企业管理透明（指对企业的股东）的财务制度，将体现出企业管理升级的决心。升级的决心。惠普经销商大学34管理升级的合理流程v3、把握好产权分割这一环节把握好产权分割这一环节v产权分割是为了防止企业家族化的倾向，同时也是稳定员工队伍的产权分割是为了防止企业家族化的倾向，同时也是稳定员工队伍的重要手

47、段。产权分割由于涉及员工具体的利益，因此如果存在不公重要手段。产权分割由于涉及员工具体的利益，因此如果存在不公的情况，反而会在员工之间形成新的矛盾。产权分割工作本身就需的情况，反而会在员工之间形成新的矛盾。产权分割工作本身就需要形成一个流程。要形成一个流程。v4、形成科学的决策机制形成科学的决策机制v在产权分割的基础上，形成股东大会，通过股东大会来选择经理人，在产权分割的基础上，形成股东大会，通过股东大会来选择经理人，这个流程的环节将是企业管理提升的最终完成阶段，对于国内的企这个流程的环节将是企业管理提升的最终完成阶段，对于国内的企业而言，很快实现这个流程是不现实的。必须说明的是，企业的最业而

48、言，很快实现这个流程是不现实的。必须说明的是，企业的最大股东虽然仍然是企业原来的领导者，但作为股东将不再直接干预大股东虽然仍然是企业原来的领导者，但作为股东将不再直接干预企业的具体管理工作。管理权与股权的分割是现代企业管理的重要企业的具体管理工作。管理权与股权的分割是现代企业管理的重要理念，而完全实现这一点需要时间。理念，而完全实现这一点需要时间。惠普经销商大学35管理升级的合理流程v管理升级的步骤还会存在着许多具体而微的流程，但无管理升级的步骤还会存在着许多具体而微的流程，但无论如何，这个过程必须是充满理性的，它应该建立在法论如何，这个过程必须是充满理性的，它应该建立在法制的基础上。比如股东

49、与经理人的权限、股东拥有的权制的基础上。比如股东与经理人的权限、股东拥有的权力等等，都需要制度化。力等等，都需要制度化。v此外，以上的流程都是管理流程，而作为企业，实现管此外，以上的流程都是管理流程，而作为企业，实现管理流程的核心仍然是业务的稳定增长，因此管理升级的理流程的核心仍然是业务的稳定增长，因此管理升级的契机一般都是发现了新的增长点，没有增长点的刺激，契机一般都是发现了新的增长点，没有增长点的刺激，管理升级往往会成为无本之木，无法给员工带来希望。管理升级往往会成为无本之木，无法给员工带来希望。v总之，管理升级对于企业而言，虽然是重要的，但合理总之，管理升级对于企业而言，虽然是重要的，但

50、合理进行管理升级同样重要，错误的升级导致失败的例子非进行管理升级同样重要，错误的升级导致失败的例子非常多，同样，希望用旧的管理平台去适应企业新的发展常多，同样，希望用旧的管理平台去适应企业新的发展也会给企业带来危险。稳重而有序，这才是把握明天的也会给企业带来危险。稳重而有序，这才是把握明天的成功之道。成功之道。惠普经销商大学36问题与讨论变革的成功v1910年，彭尼将公司重新命名为年，彭尼将公司重新命名为JC彭尼公司。这时，他的连锁彭尼公司。这时，他的连锁商店已发展到拥有商店已发展到拥有26家零售店，分布在西部的家零售店，分布在西部的6个州。其后的个州。其后的30年年中，公司的商店便从中，公司