AI加速芯片公司绩效与薪酬管理方案.docx

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1、Al加速芯片公司绩效与薪酬管理方案XXX本建立，文化产业成为支柱性产业，表达徽风皖韵的文化影响力进一 步彰显。生态环境改善。生产方式和生活方式绿色、低碳水平不断上 升，大气、水、土壤等污染得到有效整治，生态环境质量阶段性改善, 城市重污染天气天数逐年降低，重点流域水质优良比例不断提升。能 源资源开发利用效率大幅提高，能源和水资源消耗、建设用地、碳排 放总量和强度得到有效控制，主要污染物排放总量持续下降。主体功 能区布局和生态平安屏障基本形成。制度体系健全。重点领域和关键环节改革取得决定性成果， 形成一批在全国有影响力的改革品牌和改革成果。人民民主更加健全, 法治政府基本建成，司法公信力明显提高

2、。三、GPU工作原理与结构GPU工作原理：GPU的工作通俗的来说就是完成3D图形的生成， 将图形映射到相应的像素点上，对每个像素进行计算确定最终颜色并 完成输出，一般分为顶点处理、光栅化计算、纹理贴图、像素处理、 输出五个步骤。GPU采用流式并行计算模式，可对每个数据行独立的并 行计算。GPU与CPU区别：CPU基于低延时设计，由运算器(ALU)和控制 器(CU),以及假设干个寄存器和高速缓冲存储器组成，功能模块较多, 擅长逻辑控制，串行运算。GPU基于大吞吐量设计，拥有更多的ALU用 于数据处理，适合对密集数据进行并行处理，擅长大规模并发计算， 因此GPU也被应用于AI训练等需要大规模并发计

3、算场景。四、必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务开展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场 知名度，产品销售形势良好，产销率超过100%。预计未来几年公司的 销售规模仍将保持快速增长。随着业务开展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的 市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能 潜力，但仍难以从根本上缓解产能缺乏问题。通过本次工程的建设， 公司将有效克服产能缺乏对公司开展的制约，为公司把握市场机遇奠 定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不 断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研

4、发新产 品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水 准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。五、战略性薪酬管理的基本步骤战略性薪酬管理的基本步骤可概括如下：(1)分析企业内外部环境中的权变因素。战略性薪酬管理的第一 步是了解并分析企业薪酬管理的内外部环境，这些环境因素主要包括 外部宏观政策环境、产业及市场环境、企业内部环境等。每个企业所 面临的薪酬管理环境都不一样，企业只有全面、准确地审视其所面临 的内外环境，才能找出最能影响薪酬战略及其管理过程的权变因素。(2)确定驱动组织绩效的关键因素。在分

5、析企业薪酬管理的内外 部环境基础上，确定驱动组织绩效的关键因素。一般而言，在确定驱 动组织的关键因素时需要考虑的问题主要有：企业的愿景与目标、为 实现愿景和目标所选择的竞争战略、为实现竞争战略而选择的企业的 核心价值观、组织结构及管理流程、企业所面临的内部和外部威胁和 挑战等。(3)明确关键因素对薪酬本钱及员工技能、态度和行为的要求。 战略性薪酬管理的第三步，是要找出驱动组织绩效的关键因素对薪酬 本钱和员工技能、态度与行为的具体要求只有确定了这些战略要求， 薪酬战略的目标才可以落实，才能明确薪酬管理的工作方向和推导方 针。（4）制定薪酬战略以实现上述要求。为了实现企业对薪酬本钱和 员工技能、态

6、度与行为的要求，企业接下来需要制定一套行之有效的 薪酬策略与薪酬政策体系，包括薪酬水平政策、薪酬结构政策、薪酬 组合政策以及行政管理政策等。（5）执行薪酬战略并重新评价与调整。战略性薪酬管理的最后一 步是执行战略，在战略执行过程中不断检查执行效果，并对战略进行 重新评价和调整。由于企业的内外部环境是不断变化的，这种变化很 可能会影响驱动组织绩效的关键因素的变动，因此，薪酬战略及其管 理过程必须能够及时顺应这种变动，以确保企业的薪酬战略与环境之 间的适应性。战略性薪酬管理的原那么及内容（一）战略性薪酬管理的原那么战略性薪酬管理除了应当坚持薪酬管理的公平性、经济性、合法 性和战略性这四项基本原那么

7、外，还应当注重系统性、专业性、信息化 和参与性原那么。（1）系统性原那么。传统的企业实践往往将人力资源管理的各个分 支体系，如薪酬管理体系、绩效管理体系等单独设计，然后汇总成一 个人力资源管理系统。分割设计、孤立管理的思路很容易导致人力资 源管理各个子系统之间的冲突和不相匹配。现代人力资源管理强调各 种人力资源职能的整体性、一致性和协调性。企业在构建薪酬战略和 制定战略性薪图管理方案过程中，必须系统思考薪酬管理系统与整个 人力资源管理系统的契合，以及与其他子系统的匹配问题。（2）专业性原那么。现代薪酬管理是一项技术性和专业性非常强的 管理工作。在薪酬管理上升到战略层面之后，应当从以下几个方面提

8、 升薪酬管理的专业化水平：一是加大薪酬管理方面的技术投入，聘请薪酬专家管理企业薪酬;二是建立与企业总体绩效水平和人力资源战略相匹配的薪酬体系 和方案，并培育保证这一体系和方案有效落实的管理机制；三是降低事务性活动在薪酬管理中的比重。传统薪酬管理模式下 的主要工作是收集分析薪酬数据进行绩效考评、职位评价等常规事务, 战略性薪酬管理要求管理者将更多的时间用于外部信息收集、薪酬战 略规划和员工沟通等。（3）信息化原那么。伴随着网络技术和信息技术的快速开展，管理 高效化必须借助于系统的信息化。在传统的人力资源管理信息系统中, 薪酬管理模块的功能主要集中在核算薪资、记录薪酬数据、生成各类 报表等。而在战

9、略性薪酬管理模式下，薪酬管理信息系统帮助管理人 员从事务性活动中解脱出来，更加注重其专家性和决策支持性功能，解决诸如可变薪酬与基本薪酬的比例到达多少才能与最低本钱战略相 匹配等之类问题。（4）参与性原那么。战略性薪酬管理要求薪酬体系的构建和实施必 须有员工的充分参与。员工的参与程度直接影响薪酬体系作用的发挥, 具体表现在以下三个方面：一是员工参与能给组织提供更加丰富、更为全面的信息，有助于 识别对提高绩效有意义的权变因素，而这些因素为最终识别企业的竞 争力和薪酬管理目标提供帮助；二是有助于增强员工对薪酬体系和薪酬管理机制的理解和接受程 度，而被员工接受和认可的薪酬体系本身就是一种约束和激励员工

10、行 为的机制；三是员工的参与也是一种学习和开发过程，这有助于增强员工的 自我管理意识，促进他们的工作积极性和主动性。（二）战略性薪酬管理的内容战略性薪酬管理在内容上与一般薪酬管理并无多大的差异，不同 的是，战略性薪酬管理是从战略层面确定薪酬管理的目标、选择薪酬 管理政策、制订薪酬管理计划、控制薪酬总额优化与调整薪酬结构的。 战略性薪酬管理的核心内容是做出一系列对组织绩效产生重大影响的 战略性薪酬决策。在通常情况下，企业需要首先做出一系列的根本性决策，即确定企业的战略：我们应该进入并停留在什么行业？我们靠 什么赢得并保持在本行业或相关产品市场上的竞争优势？企业的整体 人力资源政策应该如何设计？在

11、企业战略确定之后，接下来企业需要 继续回答的下一个问题就是：我们如何才能依靠薪酬决策来帮助企业 立于不败之地？这些关于如何帮助组织赢得并保持竞争优势的相关薪 酬决策，就是所谓的战略性薪酬决策。概括起来，战略性薪酬决策主 要需要回答以下几个方面的问题：(1)薪酬管理的目标是什么？即薪酬如何支持企业经营战略？当 企业面临着经营和文化压力时，应当如何调整自身的薪酬战略？(2)如何实现薪酬的内部一致性？即在本企业内部，如何对不同 职位和不同的技能或能力支付不同的薪酬？(3)如何实现薪酬的外部竞争性？即相对于竞争对手，企业在劳 动力市场上的薪酬水平应该如何定位？(4)如何认可员工的贡献？即基本薪酬调整的

12、依据是什么？是个 人或团队的绩效，还是个人的知识、经验增长以及技能的提高？抑或 仅仅是生活本钱的变化？是否需要根据员工的不同表现及其业绩状况 制订不同薪酬奖励计划？(5)如何管理薪酬系统？即对于所有的员工而言，薪酬决策的公开和透明程度应该是怎样的？应该由谁来设计和管理薪酬体系？（6）如何提高薪酬本钱的有效性，即如何有效控制薪酬本钱?七、传统的薪酬战略（一）传统薪酬战略下的薪酬构成特点在企业中，员工的薪酬构成包括基本薪酬、可变薪酬和员工福利 三局部。在传统的薪酬战略指导下，企业员工的各个薪酬构成局部的 特点如下：1、基本薪酬在传统薪酬战略下，基本薪酬是员工为企业工作所获得的绝大部 分报酬，而这局

13、部薪酬那么主要依赖于三个方面的因素：一是员工所从 事的特定的工作；二是在组织内部维持员工薪酬公平性的需要；三是 与市场上、行业中或地区内的其他企业相比，支付具有竞争力薪酬的 需要。其中，特定工作的价值是决定员工薪酬水平的最关键因素，而 对工作价值的评价通常是通过要素计点法等职位评价方法来完成的。 在传统薪酬战略指导下，企业的基本薪酬往往被划分成很细的、数量 较多的等级，以适应员工在企业内部职位晋升和加薪的需要。因此， 在这种薪酬导向下，员工所关注的主要是职位的提升，而不是技能的 增长，即使涉及技能的问题，员工所重视的往往也只是本职位所需技 能的增长，而不是范围更宽的技能增长。对于那些现代企业非

14、常看重的员工的内在个人能力特征和胜任素质（如灵活性、实践判断能力、 与他人合作的能力等）也不支付报酬。2、员工加薪在传统薪酬战略下，基本薪酬在员工的总体薪酬收入中占据非常 大的比重，所以在最初272!的基本薪酬确定以后，基本薪酬的增长对 于员工来说就显得至关重要。传统上，员工基本薪酬的增长主要取决 于晋升、绩效加薪或生活本钱加薪。尽管后两种基本薪酬增长的依据 是完全不同的，但是在传统薪酬体系中，绩效加薪和生活本钱加薪之 间的界限却变得越来越模糊。尤其是在企业的薪酬预算水平不高时， 绩效加薪的水平可能会仅仅比生活本钱加薪高出一点点。这样，绩效 奖励的含义就被弱化了，员工会逐渐将绩效加薪也看成是一

15、种像生活 本钱加薪一样天经地义的权利，而不考虑个人或组织的绩效水平是否 到达可以加薪的程度，3、可变薪酬：奖金在许多传统的美国企业中，除了组织的高层管理人员和销售部门 的员工有资格获得不确定的奖金或参与年度奖金计划之外，大多数人 都只能拿基本工资，再加上绩效加薪和生活本钱加薪。在我国，随着 社会主义市场经济体制确实立和开展，许多企业也实行了浮开工资或 绩效工资计划。但是，由于在绩效管理尤其是绩效考核方面遇到很多 问题，很多企业的绩效工资也往往演化成了一种变相的固定工资，浮 开工资或绩效工资根本拉不开差距。对于员工而言，他们也同样将这 种浮开工资或绩效工资当成是自己的一种既得权利，而不是一种真正

16、 的绩效奖励或者是与企业分担风险的一种报酬4、员工福利从国际上来看，员工福利和额外补贴主要是在第二次世界大战以 后开展起来的。起初数量不大，开展也比拟缓慢，但是后来已经成为 企业的一个重要本钱开支工程，而对员工来说那么成为一种重要的价值 来源：用于儿童看护、卫生保健、学费报销，以及弹性支出账户的成 本有相当一局部是由企业承当的。过去存在的一个主要问题是，许多 企业在福利上花了不少钱，但是并未将这种支出作为薪酬的一个重要 组成局部来看待，没有认真研究和分析福利如何为企业的人力资源管 理目标乃至企业战略目标服务，结果导致企业在福利上花钱很多，但 是效果却并不明显。（二）传统薪酬战略存在的主要问题2

17、0世纪90年代尤其是进入21世纪以来，随着企业的开展和环境 的变化，传统薪酬战略的弊端越来越明显，主要表现在以下几个方面。（1）传统薪酬战略的目标定位过于单一。传统薪酬战略往往将薪 酬目标界定在吸引、激励和保存员工方面，采用的战略通常是支付市目录一、工程基本情况3二、产业环境分析8三、GPU工作原理与结构10四、必要性分析11五、战略性薪酬管理的基本步骤12六、战略性薪酬管理的原那么及内容13七、传统的薪酬战略17八、全面薪酬战略21九、薪酬战略与企业战略的匹配31十、薪酬战略的含义37十一、薪酬制度的含义及其设计目标42十二、薪酬制度设计的依据45十三、职位薪酬制度体系的概念及特点47十四、

18、技能薪酬制度体系的概念及特点49十五、公司简介50公司合并资产负债表主要数据51公司合并利润表主要数据52十六、SWOT分析52十七、开展规划分析61十八、法人治理64场化的薪酬。由于不同的企业在目标以及结构方面存在很大的差异， 因此仅仅以吸引、保存、激励员工为目标的薪酬体系，无法保证薪酬 战略配合企业的经营战略和人力资源战略。其结果往往是无法在组织 中保持目标的一致性，薪酬体系是“自己过自己的日子“，很多企业 的薪酬体系甚至是简单地对竞争对手的一种拷贝。此外，传统薪酬战 略下的薪酬体系大多以利润最大化为单一目标，只关注生产率和市场 占有率等一些可量化的指标，对于处于激烈竞争环境当中的需要达成

19、 多元目标的现代企业来说存在很大的局限性。(2)传统薪酬战略过于强调单个职位的价值，而对跨职能和跨部 门的团队价值重视不够。基本薪酬加上绩效加薪的战略，对于强调稳 定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与 特定的、单个的职位紧紧地联系在一起的做法，对于强调创新、绩效、 服务、流程以及速度等的组织来说却存在局限性。这是因为，这类组 织依赖的往往是要求团队成员共同提供工作角色的跨职能团队，组织 的整体绩效比员工的个人绩效更为重要。在这种情况下，过分强调单 个职位价值的薪酬体系显然是不适用的。(3)传统的薪酬战略难以适应扁平化组织的需要。自20世纪90 年代以来的一个重大变化，就

20、是企业的组织结构开始从原来的金字塔 状职能型结构向扁平型结构转化。而传统薪酬战略的基本薪酬局部所强调的，却是保障性和职位的持续晋升，显然，这种薪酬导向是难以 适应扁平型组织的要求的。在扁平型组织中，员工向上垂直流动或晋 升的机会是非常有限的，个人和组织的成功也主要取决于绩效和员工 的“横向成长”，即新的技能和能力的获得，而不是所谓的保障性。 因此，原来的薪酬设计理念和思路就必须改变，以适应组织结构扁平 化的需要。（4）传统薪酬战略的激励性和灵活性缺乏。新的竞争环境要求企 业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的 工作和生活质量，从而谋取竞争优势。而传统薪酬战略的激励性和灵

21、活性却较差，尽管其中也有绩效加薪的成分，但是加薪的幅度很多时 候仅仅维持在每年3%4%这种几乎接近生活本钱上升率的水平，对员工 和组织绩效的影响实际上并不明显。不仅如此，在传统薪酬系统中， 除了福利局部外，其他局部为员工所带来的价值增值是停滞的或者是 下降的，这对于追求生活质量的新一代劳动者来说也是非常缺乏吸引 力的。八、全面薪酬战略（一）全面薪酬战略的含义全面薪酬战略是兴旺国家普遍推行的一种新型薪酬支付方式，它源自20世纪80年代中期的美国。当时美国的企业处在结构大调整时 期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、 基于绩效的薪酬战略，使薪酬与绩效紧密挂钩。全面薪酬战略的概

22、念 那么在此基础上产生。全面薪酬战略(totalcompensationstrategy),也叫整体薪酬战 略或总薪酬战略，是一种以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续 的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励的新型薪酬战略。它摒弃 了原有的科层体系和官僚结构，在员工和企业之间营造出了一种双赢 的工作环境。全面薪酬战略关注的对象，主要是那些帮助企业到达组 织目标的行动、态度和成就，其关键在于设计正确的奖酬计划组合， 将传统的薪资工程和新型的奖酬工程结合起来，最大限度地发挥薪酬 对于组织战略的支撑作用。全面薪酬战略与传统的薪酬战略强调的着 重点是不同的，它们的具体差异传统的薪酬战略与全面薪酬战略比

23、拟。(二)全面薪酬战略下的薪酬构成特点在全面薪酬战略下，不同的薪酬构成要素所扮演的角色和发挥的 作用出现了变化，这些薪酬构成局部的变化特点如下：1、基本薪酬在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞 争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才一利用基本工资来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。同时，基 本薪酬还起着充当可变薪酬的一个平台的作用。2、可变薪酬全面薪酬战略非常强调可变薪酬的运用。与基本薪酬相比，可变 薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化。在动态环境下，面向较 大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为 复杂的挑战做出灵活的反响，这

24、不仅能够以一种积极的方式将员工和 企业联系在一起，为在双方之间建立起伙伴关系提供便利，而且还能 起到鼓励团队合作的效果。可变薪酬一方面能够对员工所达成的、有 利于企业成功的绩效提供灵活的奖励；另一方面在企业经营不利时， 还有利于控制本钱开支。事实上，集体可变薪酬、利润提供、一次性 奖励以及个人可变薪酬等多种可变薪酬形式的灵活运用，以及由此而 产生的激励性和灵活性，恰恰是全面薪酬战略的一个重要特征。3、福利基于全面薪酬战略的企业福利计划，也是针对企业的绩效并强调 经营目标的实现，而不是像过去那样单纯为了追随其他企业。全面薪 酬战略强调为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划，要求企业必 须重视对间

25、接薪酬本钱进行管理，以及实行合理的福利本钱分担。企 业必须认识到，间接薪酬只是作为全面薪酬管理核心要素的基本薪酬 和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬战略的 引导下，许多企业的收益基准制养老金计划已经被利润提供计划或缴 费基准制的养老金计划所代替，原有的许多针对性不强的福利计划也 逐渐被弹性福利计划所取代。（三）全面薪酬战略的主要特征全面薪酬战略具有以下几个方面的特征：1、战略性全面薪酬战略是基于组织的经营战略和组织文化制定的全方位薪 酬战略，它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面。它要求运用 所有各种可能的“弹药”一基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬、福利、 工作体验等，来到达

26、适当的绩效目标，从而力图最大限度地发挥薪酬 对组织战略的支持功效。组织在财务、产品与服务、客户等方面的特 定战略目标，是企业制订薪酬方案以及进行薪酬沟通的重要基础。薪 酬方案要根据组织的特定经营状况以及面临的重要人力资源挑战进行 及时调整。除此之外，企业还必须全面审查总薪酬本钱，其中包括薪 酬的分配方式以及从每一单位薪酬支出中获得的价值，从而从总体上 在薪酬与组织绩效之间得出一条明确的线索。2、激励性全面薪酬战略关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩 效标准的一个很好传播者。它会对与组织目标保持一致的结果和行为 给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得 到经济回报，而

27、对于绩效缺乏者，那么会诱导他们离开组织）。实际上, 关注绩效而不是等级秩序是全面薪酬战略的一个至关重要的特征。在 全面薪酬战略指导下，企业可以采取多种激励计划，以对员工个人及 团队绩效提供回报。3、灵活性全面薪酬战略认为，并不存在适用于所有企业的所谓最正确薪酬方 案，甚至也不存在对于一家企业来说总是有效的薪酬计划。因此，企 业应当能够根据不同的要求设计出不同的薪酬应对方案，以充分满足 组织对灵活性的要求，从而帮助组织更加适应不断变化的环境和客户 的需求。4、创新性与传统的薪酬制度类似，基于全面薪酬战略的薪酬管理也沿袭了 诸如收益提供这些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取 了与以往不同

28、的方式，以使其适用于不同的环境，并因时因地加以改 进，从而使它们更好地支持企业的战略和各项管理措施。全面薪酬战 略非常强调的一点是，薪酬制度的设计必须取决于组织的战略和目标, 充分发挥良好的导向作用，而不能是机械地照搬原有的一些做法，或 者是简单地复制其他企业的薪酬计划。5、沟通性全面薪酬战略强调通过薪酬系统将组织的价值观、使命、愿景、 战略以及规划等传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮 演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。企业 与员工之间能否建立起一种积极的、双赢的关系，能否进行有效的沟 通，是组织成功与否的关键。全面薪酬战略非常重视制定和实施全面 薪酬管理战略

29、的过程它把制订薪酬计划和薪酬实施方案的过程本身看 成是一个沟通过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解，组 织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。（四）全面薪酬战略下的主要激励模式全面薪酬战略下的激励模式主要包括奖酬激励、福利激励、成就 激励和组织激励这四个方面1、奖酬激励（1）谈判工资制度。谈判工资制度就是指在市场经济条件下，以 企业、雇主或其组织为方，以雇员或工会组织为另一方，双方就工资 分配问题通过谈判后签订合同。它是兼顾双方利益的表达，既能充分 反映知识型员工的自身价值，调动其工作积极性和对企业的忠诚度， 又有利于维护企业的利益。由于工资既是劳动力的价格，又是知识型 员工价值的重

30、要组成局部。因此，谈判工资制度成认了人力资本的价 值，并从制度上确立了对人力资本的补偿。在此制度下，劳资双方结 成“利益共同体”，形成稳定和谐的劳动关系，共同努力，开展生产, 促进企业目标的实现。(2)工程奖金激励。工程奖金是指为了激励员工及时超额完成工 作任务或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬。由于奖金的发放一般 是根据企业和部门效益、团队业绩以及个人工作业绩综合评定的，因 此，工程奖金激励制度至少有两个好处：一是可以促进员工抓紧工程进度；二是可以提高工程的质量和水平。不过，在运用这项激励方法时需要注意以下三点：一是必须信守诺言不能失信于人，否那么就会给激励增加许多困难; 二是不能摘“平均主

31、义”，奖金金额要使员工感到满意；三是要把奖金的增长与企业的开展挂钩，使员工清楚地意识到只 有企业的利润不断增长，才能使自己获得更多的奖金(3)股票期权激励。股票期权也称为认股权证，它是指企业给予 员工(主要是高级管理人员和技术骨干)的一种权利，期权持有者可 以凭此权利在一定时期内以一定价格购买公司股票，这是公司长期盈利能力的反响，也是股票期权的价值所在。而股票期权至少要在一年 以后才能实现，所以要求经营者努力改善企业的经营管理，以保持公 司价值长期稳定增长，这样股票期权持有者才能获得利益。股票期权 的这些特点，使其具有长期激励的功能，能较好地解决所有者与经营 者之间的利益矛盾。一些企业采取在所

32、有者和知识型员工之间达成一 种协议，即在完成或超额完成经营目标的前提下，允许知识型员工在 未来某个时间以当前的市场价或更低的价格买进一定数量的公司股票, 通过这种协议使企业所有者和知识型员工形成利益共同体。由于股票 价值会随企业的经营业绩而变化，只有使企业具备长期的盈利能力， 股票才会升值，知识型员工的财富才会增加，从而形成对知识型员工 的长期激励2、福利激励(1)强制性福利。强制性福利是指为了保障员工的合法权利，由 政府统一规定必须提供的福利措施。它主要包括社会养老保险、失业 保险、医疗保险等基本保险。强制性福利是员工的基本工作福利，也 是员工权益的重要组成局部，其激励作用不大，但却是员工(

33、包括知 识型员工)必不可少的保障因素(2)菜单式福利。菜单式福利是指由企业设计出一系列合适的福利工程，并平衡好所需费用，然后由知识型员工根据自己的需要进行 选择，这样会增大员工选择的余地和满意度，福利工程的激励作用也 会增强。主要包括：非工作时间报酬(假日、带薪休假、探亲假等)、 津贴(交通津贴、服装津贴、住房津贴等)、服务(体育娱乐设施、 集体旅游、节日慰问等)。(3)特殊性福利。特殊性福利是指企业中少数特殊群体单独享有 的福利，这些特殊群体往往是对企业做出特殊贡献的知识型员工。主 要包括：提供宽敞住房，提供专车接送，发放特殊津贴，享受全家度 假等。特殊性福利通过差异化的方式使知识型员工获得

34、额外利益为员 工带来了心理上的自豪与满足。3、成就激励(1)职位消费激励。职位消费是指担任一定职位的知识型员工在 任期内为行使经营管理职能所消耗的费用，主要包括办公费、交通费、 招待费、培训费、信息费及出差费等。职位消费的标准往往是知识型 员工说明自己身份和地位的一种象征，也是对员工成就得成认和补偿, 因此也是一种重要的激励手段。(2)荣誉感激励。对知识型员工的荣誉感激励主要包括正面表扬、 嘉奖、鼓励、授予荣誉称号。知识型员工由于受教育程度较高，有很 强的社会责任心和荣誉感，企业在运用荣誉感激励时应注意：要有明 确的奖励标准，多种奖项的设计要合理，等级清楚；要适当对知识型一、工程基本情况（一）

35、工程承办单位名称XXX（二）工程联系人龙XX（三）工程建设单位概况公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原那么基础上， 坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型开展模式和管理 方式，补齐生态环境保护缺乏和区域开展不协调的短板，走绿色、协 调和可持续开展道路，不断优化供给结构，提高开展质量和效益。牢 固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的开展理念，以提 质增效为中心，以提升创新能力为主线，降本钱、补短板，推进供给 侧结构性改革。本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第 一”的原那么为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服 务理念，将诚信经营、诚信服

36、务作为企业立世之本，在服务社会、方 便群众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要，是我们不 懈的追求”的企业观念，面对经济开展步入快车道的良好机遇，正以 高昂的热情投身于建设宏伟大业。员工给予表扬，特别要表扬他们通过额外的努力取得的绩效；还要针 对知识型员工的职业道德和素质修养进行表扬。荣誉感激励会随着知 识型员工岗位的升迁和个人薪金水平的提高而发挥越来越重要的作用（3）参与激励。创造和提供一切机会让员工参与管理，可以形成 员工对企业的归属感，认同感和成就感，可以进一步满足自尊和自我 实现的需要。而且员工的参与也可以使企业的决策、经营方略更加完 美。4、组织激励（1）个体成长和职业生涯激

37、励。通过个体成长和职业生涯激励， 一方面可以带动知识型员工职业技能的提高，从而提升人力资源的整 体水平；另一方面可使同组织目标方向一致的员工脱颖而出，为培养 组织高层经营、管理或技术人员提供人才储藏。只有当员工个人需要 与组织需要有机统一起来，员工能够清楚地看到自己在组织中的开展 前途时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，才能与组织 结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。（2） SMT （自我管理式团队）创新授权激励。SMT创新授权激励是 指，通过独立战略单位的自由组合，来挑选自己的成员、领导，确定 其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。 这种组织结构已经日益成为企

38、业中的基本组织单位，许多国际知名大公司都采用这种组织方式。SMT的基本特征是：工作团队做出大局部决 策，选拔团队领导人，团队领导人是“负责人”而非“老板”；沟通 是通过人与人之间直接进行的；团队将自主确定并承当相应的责任； 由团队来确定并贯彻其工作计划的大局部内容SMT使组织内部的相互 依赖性降低到了最低程度，知识型员工既可充分发挥自身潜能和创造 力，又要与团队成员相互合作，发挥知识的协同效应。由于该激励形 式对知识型员工的知识能力与协作能力具有极大的挑战性，迎合了员 工的高层次需要，故能起到很好的激励作用。九、薪酬战略与企业战略的匹配(一)薪酬战略与企业战略的关系企业战略通常可分为三个层次的

39、战略：第一个层次的战略称为企 业开展战略或公司战略(corporatestrategy),主要解决的是企业扩 张、稳定还是收缩的问题；第二个层次的战略称为企业的经营战略或 竞争战略(businessstrategy),主要解决的是如何在既定领域中通 过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题；第三个层次的战略称为企 业的功能战略或职能战略(functionstrategy),主要解决的是如何 通过部门(职能)的战略方向选择和战略设计来有效支撑企业开展战 略和企业经营战略的问题。企业所采取的战略不同，其薪酬水平和薪 酬结构也必然会有所不同。薪酬战略和企业战略的关系在学术界存在 两种认识：一种观点认为企

40、业战略影响人力资源管理战略，从而对薪 酬战略产生间接影响；另一种观点认为企业战略直接影响并决定薪酬 战略，尽管两种观点都各有说法，但对企业战略驱动薪酬战略、薪酬 战略属于附属层次这一认识上达成共识。企业战略人力资源管理战略薪酬战略企业战略影响薪酬战略的关 系模型企业战略薪酬战略企业战略影响薪酬战略的关系模型1在一个 企业的组织层面，其根本性的战略选择就是：“我们的事业应该是什 么？ ”在经营（业务）层面，其战略选择将转变为：“我们怎样获得 和支持竞争优势？我们如何在这些事业中取得胜利？ ”在功能（职能） 层面，战略的选择那么是：“薪酬应该怎样帮助我们获得和保持竞争优 势？ ”企业战略与薪酬战略

41、正是在这些战略性选择与追求竞争优势。 企业战略与薪酬战略的关系。我们的事业应该是什么？企业战略我们 如何在这些事业中取胜：薪酬如何帮助我们取胜？经营（业务）战助 薪酬战略薪酬管理系统员工态度与行为竞争优势企业战略与薪酬战略 的关系匿。（二）薪酬战略与企业战略的匹配企业战略通常可分为成长战略、稳定战略和收缩战略。下面分别 介绍这三种企业战略类型与薪酬战略的匹配。1、成长战略成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容 的战略。它又可分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。内部成 长战略是通过整合和利用组织所拥有的所有资源来强化组织优势的一 种战略，它所注重的是自身力量的增强和自我扩张

42、；外部成长战略那么 是试图通过纵向一体化、横向一体化或者多元化来实现一体化战略， 这种战略往往是通过兼并、联合、收购等方式来扩展企业的资源或是 强化其市场地位。追求成长战略的企业所强调的重要内容是创新、风 险承当以及新市场的开发等，因此与此相联系的薪酬战略往往是：企 业通过与员工共同承当风险，同时提供企业未来的成功来帮助企业达 成自己的目标，同时使得员工有机会在将来获得较高的收入。这样， 企业需要采用的薪酬方案就应当是：在短期内提供水平相对较低的固 定薪酬，但是同时实行奖金或股票选择等计划，从而使员工在长期中 能够得到比拟丰厚的回报。比方，IT行业中许多企业都是采用这种薪 酬战略。成长型企业对

43、于灵活性的需要是很强的，因此它们在薪酬管 理方面往往会比拟注意分权，赋予直线管理人员较大的薪酬决策权。 同时，由于企业的扩张导致员工所从事的工作岗位本身在不断变化， 因此，薪酬系统对于员工的技能比赛对他们所从事的具体职位更为关 注.当然，内部成长战略和外部成长战略之间的差异，也会使两者在薪酬管理方面存在一定的差异，比方，采用内部成长战略的企业可以将 薪酬管理的重心放在目标激励上；而采用外部成长战略的企业，那么必 须注意企业内部薪酬管理的规范化和标准化。2、稳定战略稳定战略是一种强调市场份额或者运营本钱的战略。这种战略要 求企业在自己已经占领的市场中选择出一块自己能够做得最好的局部, 然后把它做

44、得更好。采取稳定战略的企业往往处于较为稳定的环境之 中，企业的增长率较低，企业竞争力的关键在于是否能够维持住自己 已经拥有的技能。从人力资源管理的角度来说，主要是以稳定已经掌 握相关工作技能的劳动力队伍为出发点，因而这种企业对于薪酬内部 一致性、薪酬管理的连锁性以及标准化有较高的要求。在薪酬管理方 面，薪酬决策的集中度比拟高，薪酬确实定基础主要是员工所从事的 工作本身。从薪酬的构成而言，采取稳定战略的企业往往不强调企业 与员工之间的风险分担，因而较为稳定的基本薪酬和福利的成分比拟 大。就薪酬水平来说，这种企业般追求与市场持平或略高于市场水平 的薪酬，薪酬水平不会有太大的增长。3、收缩战略收缩战

45、略通常会被那些由于面临严重的经济困难因而想要缩小一 局部经营业务的企业所采用。这种战略往往是与裁员、剥离以及清算 等联系在一起的。根据采用收缩战略的企业本身的特性，我们不难发现，这种企业对于将员工的收入与企业的经营业绩挂钩的愿望是非常 强烈的。除了在薪酬中降低稳定薪酬局部所占的比重之外，许多企业 往往还力图实行员工股份所有权计划、收益提供计划等，以鼓励员工 与企业共担风险。(三)薪酬战略与竞争战略的匹配美国哈佛大学教授迈克尔波特(MichaelE. Porter)将竞争战略划 分为三种不同的类型：本钱领先战略、差异化战略和集中战略。三种 竞争战略具有不同的组织特征，因而，采取的人力资源管理政策

46、也存 在差异，相应地，薪酬战略也表现出较大的差异性。1、本钱领先战略本钱领先战略也称为低本钱战略。当本钱领先的企业的价格相当 于或低于其竞争对手时，它的低本钱地位就会转化为高收益。推行成 本领先战略的企业强调将本钱控制至最低点，严格控制研发、生产、 采购、销售等活动，同时注重生产效率的不断提高和工作专业化的设 计。组织结构多为中央集权，要求员工在指定的工作范围内具备适应 能力，有稳定的表现即可，不要求创新与突破。采用本钱领先战略的 企业，由于人力本钱受到严格的控制，企业内部短期员工较多，需要 以员工个人短期绩效作为绩效评估标准，在薪酬体系设计时应该更加 注重考虑竞争对手的劳动力本钱、强调生产效

47、率、重视系统控制和工 作要求等因素；薪酬结构宜以固定薪酬、短期薪酬为主，建立基于成 本的薪酬决定制度，适合实行中央集权式的薪酬管理制度。2、差异化战略差异化战略是企业通过使产品或服务在质量、设计、品牌形象等 方面都具有独特性来提升竞争力。采用差异化战略的企业一般处于一 个不断成长与创新的环境中，因而重视员工的创新与卓越。由于生产 技术一般较为复杂，对于员工创造力要求略高，通常也会聘用较多的 员工，以提高企业弹性与储藏多种专业技能。采用差异化战略的企业, 倾向于与员工建立长期的工作关系以留住核心人才，对员工的培训投 资所占比例也大。员工工作以团队合作为基础，注重团队绩效和个人 的长期绩效评估。在

48、此背景下，企业的薪酬水平通常以劳动力市场上 的通行水平为基准，并且会高于市场水平，注重员工的技能薪酬和绩 效薪酬。在薪酬结构上强调变动薪酬、长期薪酬和内部公平，适合实 行分权式的薪酬管理制度。3、集中战略集中战略是指企业生产经营单一产品或服务，或者将产品及服务 指向特定的地理区域特定的顾客群。企业以满足顾客需求为中心，不 仅要求能够满足顾客现有的需求，而且能够深入挖掘顾客潜在的需求。 集中战略的实施以专业化技术为前提，要求企业在特定的技术领域保持持久的领先地位，因此对员工的主动性与创新性都要求极高。在薪 酬策略上，企业通常给技术人员支付超过市场水平的薪酬待遇，以提 高技术人员的工作积极性和激发

49、他们的创造性，又使技术人员对企业 具有高度的忠诚感。在薪酬结构上那么侧重采用股票期权等长期薪酬激 励手段。同时，企业又提供各种丰富的社会福利和保险等非经济薪酬, 以吸纳和留住更多的社会优秀技术人员。在薪酬管理制度上，多实行 分权管理，让员工参与薪酬的制定以更好地满足员工需求。由于企业 以顾客满意为中心，这类企业的薪酬系统往往会根据客户对员工所提 供服务的评价来支付奖金。十、薪酬战略的含义(一)薪酬战略的概念薪酬战略作为一种全新的薪酬管理理念，起源于20世纪90年代 整体薪酬管理的实践。传统的薪酬管理虽然也可以称为“薪酬战略”， 但其目标往往被界定为“吸引、激励和保存员工”.所采取的战略往往 是直接支