绩效薪酬设计.pdf

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1、绩效与薪酬设计企业发展过程中，许多基本上处于“市场拓展期”和“粗放式发展”，真正下力气来锻炼内功，用时间来修炼品质的还很少。应当用“全面管理”的视野，来经营企业。大体上，企业需要注意的在“沟通管理、团队管理、绩效薪酬和时间管理”上。本文就绩效与薪酬，着重进行了以下内容的阐述。不同的内容，采用了不同的方法，以解决具体问题。序号主题主要内容可选择的方法侧重点1绩效绩效目标设定技术 1.目标管理员工自我管理技术 2.目标分解绩效目标落实技术原则理解与描述工作技术 4.目标管理卡目标内容卡片化明确化2绩效辅导技术循环持续改善不断提升技术 2.面谈沟通了解进展纠正偏差技术反馈给予员工建设性反馈技术 4.

2、走动式管理及时发现、解决问题3绩效考核技术 1.目标考核法衡量目标达成情况技术 2.360度评估法多角度评估员工绩效技术考核法抓住 20%关键行为技术 4.平衡计分卡分解落实战略目标技术 5.532 绩效考核模型协调个人与团队4绩效面谈技术 1.绩效反馈肯定成绩，指出不足技术 2.标杆管理明确改进方向和目标技术 3.8D 分析法聚焦团队力量改善问题技术 4.员工技能矩阵有序提升员工工作技能5薪酬薪酬水平设定技术 1.因素计点法量化的岗位评价方法技术 2.因素比较法衡量各岗位相关要素技术 3.薪酬市场调查外部竞争力管理技术 4.薪酬满意度调查改进薪酬管理6薪酬体系设计技术 1.职位薪酬体系薪随岗

3、定技术 2.技能薪酬体系引导员工技能提升技术 3.年薪制体系经理人的激励机制技术 4.计件工作制鼓励员工多劳多得技术 5.提成工资制员工业绩目标奖励技术 6.宽带薪酬同岗不同酬，激活内部7薪酬激励设计技术 1.员工福利计划帮助企业留人技术 2.弹性福利计划满足员工差异化技术 3.360度薪酬具有竞争力的薪酬体系技术 4.员工持股建立共赢利益分享技术 5.自助式薪酬员工量身定制自已技术 6.奖金设计激励员工的重要手段第一章绩效目标的设定：明确责任，有的放矢1.技术：目标管理实现员工的自我管理着眼点：“要我干”转为“我要干”。目标管理：以目标为导向，以人为中心，以成果为标准。目标循环：组织共同目标

4、-目标分解-目标考核-目标完成情况检查-目标修正-新的组织目标。（PDCA）特点：1）目标由上下级共同制定 2）分设环节：设置分解、实施、检查、奖惩2.应用：分为三个阶段（设置、实施管理、评估及奖惩）目标的设置：工作一定要用目标，而不仅仅是过程。（1）设置步骤A 设定目标：有企业战略目标到部门目标B 分解目标：根据岗位职责确定工作人员的目标C 审议组织结构职责分工：调整、明确目标责任者及协调关系D 达成协议：上下级就条件和奖惩达成协议。（2）目标设置的原则：难易适中，符合SMART 原则，方向一致目标实施管理（1）经常检查和控制目标的执行，是否有偏差。亦即不是目标制定之后，再不管了。（2）帮助

5、下属解决问题，及时修订：目标实现过程中，上下级始终是在一起的实施评估及奖惩评估内容相关说明目标实绩评估主要就达成绩效的高低程度，偏差程度等内容进行评估达成过程评估主要考核执行者是否按计划和进度进行执行者评估针对执行者工作能力、态度等方面进行评估奖惩是推行目标管理不可缺少的一项重要措施，根据考核结果，实施相应的奖惩，有强大的推动作用。重点：1）做好对目标的追踪工作：让员工进行自我管理；管理人员进行目标追踪 2）落实目标奖惩措施：完善奖惩制度，落实各项措施。3.应用例解：目标确定与分解表 1-3 总体目标说明表目标项目相关说明市场目标在力图巩固现有市场份额的基础上，提高市场占用率。对销售指标：期望

6、年增长10-12%，必须达到8-10%；对市场占用率：期望达到35%，必须达到28%。公司发展目标公司必须开发5 个新系列产品，一级品占合格品的60%。新培养 10 名技术骨干，员工人数增加5%效益目标利润总额达到600 万，成本降低5%（1）目标确定总经办公会，达成共识，适度修正后以此结果为下年度的经营目标、（2）目标分解相关责任单位按纵横两个系统从上向下层屋分解，由此形成一个层层关联的目标连锁体系。A 将总体目标分解到部门目标B 目标的进一步分解与落实：部门内小组（个人）的目标管理，由部门各级管理者与员工协商确定。执行目标：主抓重点工作项目相关说明调整组织结构与职权健全内部的管理信息系统对

7、目标执行情况进行检查提交目标调整方案评定成果各个部门必须将上一季度的工作目标完成情况表报送企业管理委员会；企管会核实后，也要给予恰当的评分，最后经过加权汇总，得出部门考核得分。技术 2.目标分解-让绩效目标落实1.定义：从纵向、横向或时序上分解（1）控制：总目标（2）告知：让员工清楚应做什么，做到什么程度。自上而下层层分解企业部门小组员工总目标完成措施总目标完成措施总目标完成措施总目标完成措施2.应用：分解方法P9表 1-6将大目标分解成小目标（1）指令式分解：由领导者确定分解方案，以计划的形式下达。比较难以落实或不利于下级积极性的调动和能力的发挥。（2）协商式分解：总目标的分解和层次目标的落

8、实目标确认与沟通对小目标进一步确认与沟通。（1）6W 内容说明What 做的是什么以及描述命令事项后的状态。When 什么时候完成。工作允许的期限或完成某一环节工作所需的时间。Where 各项活动发生的场所Who 完成指令要接触或关联的对象Why 理由，目的，根据。让执行者能理解为什么这样做而不是那样做。Which 各种选择的可能性，让执行者决策时保持较大的弹性。（2）3H 内容说明How 方法、手段、怎么做How many 需要多大、多少、让事情具体化How much 预算、费用大目标管理中，运用6w3h 能在效保障沟通内容的准确性，让工作人员对目标的内容有正确性，从而具体无误地理解领导下达

9、的任务。形成书面化的文件目标分解与确认工作结束后，还要将制定出的目标以书面的形式确定下来。对制定的目标书面化后，有利于目标的检查和对员工绩效的考核。重点：在目标分解工作，应编制清晰准确的目标展开图，以保证目标执行效果。分目标与总目标要保持一致，按照目标责任授权，制订绩效计划。工具：目标管理卡（示例）部门责任人签发者目标项目目标值权重实施方法进度（月）保障条件12312自我评价领导评价.说明：1）按使用期限划分：长期（3-5 年）、年度、季度（或月份）2）按使用者，可分为单位（部门）或个人目标管理卡。3）应当一式三份（目标责任人，主管，目标管理推行单位即检查部门）4）前提：完善岗位说明书，加强培

10、训和考核，实现员工自我管理重点：1.通过看板展示目标进程（目标管理看板）工作目标与任务责任人日期1234567892.及时总结与反馈管理者：在思想上明确上明确及时解决回顾重要性，合理安排解决问题的先后顺序，从制度上加强对管理者辅导员工情况的监督和评估。员工：既要向管理者说明问题的重要性，又要督促管理者及时解决问题。第二章绩效辅导绩效辅导的内容与难点技术名称说明（定义）适用范围/解决问题难点/重点PDCA 循环使 任何一项活 动有 效进行的一 种合 乎逻辑的工 作程序1.企业质量管理2.企业绩效管理3.其他管理工作1.工作计划的制订2.有效执行计划3.做好对工作计划的检查工作4.对检查的结果进行

11、处理面谈沟通必 不可少的一 个环节1.了解员工工作的进展情况与困难2.帮助员工解决困难，提高绩效主管人员需要掌握沟通技巧BEST反馈运 用此法提升 绩效面谈的效果绩效面谈的实施以员工的绩效表现为客观依据进行反馈走动式管理是 管理者发现 问题，采取对策，获得 成功的一把 钥匙1.发现并解决企业的内部问题2.融洽企业内部关系1.明确管什么2.知道怎么管技术 1.PDCA 循环实施阶段作用特点八个步骤PDCA 要点：1.管理者所扮演的是绩效合作伙伴的角色，与下属在绩效目标上达成一致，而不是简单地分派任务。2.管理者应以辅导的身份与员工保持积极的双向沟通，帮助员工解决工作中的问题，授予其与工作职责相当

12、的权限。3.同时管理员要扮演记录员的角色，记录好员工的绩效表现，为绩效考核提供可以追溯的事实依据。（积极的关键事件和消极的关键事件）面谈要点1.面谈内容：工作态度，工作方法，工作绩效2.绩效辅导内容：了解工作进展，探讨绩效现状，寻找改进绩效的方法，提供资源支持3.面谈时机：员工希望管理者对某些情况发表意见时；希望解决某个问题时；发现一个需要采取改进绩效的机会时；员工通过培训掌握某项技能时。4.面谈前的准备工作：收集员工绩效计划书，职位说明书，绩效监控等5.面谈进行中：选择适宜的场所，陈述面谈的目的，了解工作现状，双方达成绩效共识；合理引导员工行为（员工心理：找准员工关注点，调整员工心理；工作内

13、容：提醒员工的工作目标，调整目标，纠正工作方法，提供支持）6.适时制订绩效改进方案走动式管理1.步骤：看、问、查、追看现场，问问题，检查工作，追问题（问题的发生与解决）让管理动起来第三章绩效考核技术名称说明（定义）适用重点目标考核法在实行“目标管理”的制度下，对员工进行评估用于工作目标完成情况的考核目标设置需适度，不过高或过低360 度评估法从多角度更适用于对企业中高层人员的考核1.合理选择评价主体2.设计出平伏工作中所需的考核量表3.创造良好环境KPI 考核法将平估简化为几个关键指标用于对工作目标完成情况考核1.KPI指标设计与分解2.指标值的确定平衡计分卡作为一种战略性绩效评价工具适用于管

14、理成熟度比较高，管理基础比较好的企业1.确定企业的经营战略目标2.将经营战略目标转化为可以衡量的绩效指标532 绩效考核模型为绩效考核模型，能较好地协调个人利益和团队整体利益1.防止员工内部的过度竞争2.更适用于销售团队的绩效考核合理设置奖金分配比例技术 1.目标考核法-衡量工作目标达成情况在整个组织实行“目标管理”的制度下，对员工进行的考核方法。Step1.目标分解与制定：每一层次的每一个员工，都要在组织总体目标的背景下，形成各自具体的目标分解时先从公司到部门，对岗位，依次进行。目标分解后需要进行相应的检验。检验按以下五个方面进行：1）SMART检验：目标是否符合SMART 原则。2）协调性

15、检验：部门或岗位之间的目标是否冲突；相互制衡的，以何种方式调节。3）资源齐备性检验：所需资源是否具备。4）全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标。5）重要性及紧迫性：运用矩阵，来确定优先顺序。Step2.制订计划和业绩评价标准：目标确定以后，就要制订达到目标的具体计划，同时制定执行计划中的业绩评价标准。制作目标协议书1）具体、明确的目标内容2）目标完成的衡量标准3）目标完成的时间期限4）目标达成的方法和步骤5）目标执行的难点和措施6）目标达成所需的资源7）目标的变更条款（以应对内外部主客观因素的重大变化）8）违约后的处理措施Step3.过程指导与检查：监督目标执行过程，适时进行目标修正。绩效

16、目标的调整，出下以下的情况时1）由于新项目带来了新的工作任务。2）正在实施的项目被取消3）由于人员变化，需要重新分配工作任务。Step4.业绩评价：对照设定的目标和业绩一位我所服务，对员工完成目标的情况做出具体的评价。评价在过程中开始进行，在员工期末评价中完成。不同阶段，评价内容不同。期中评估的内容期末评估的主要内容有阶段性目标是否达成，以后借鉴的，需要改进的，此阶段目标进度对下一阶段目标的影响。注意：1.平衡经营目标与管理目标的关系，避免“重结果轻过程”2.要做好目标的追踪管理：对目标实施的进程进行监控。这个环节非常重要，决定着制定的工作计划和目标是否能够完成。1）观察是否有偏差2）观察当前

17、任务与目标任务的差距3）对阶段性计划实施过程中表现得好的人员进行奖励，以更大程度激发出员工的工作热情。技术 2.KPI 考核法-抓住员工 20%的关键行为能很好地将员工的个人目标与企业目标有效结合起来。通过对输入（出）端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。设计需符合SMART 原则。S-即具体、明确，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。M 即可衡量，目标可量化或者可行为化期中评估的内容分类子因素分类员工实际取得的成绩评估1.员工绩效的高低2.对已取得成果的满意度3.与阶段性目标的偏差度执行进度的评估1.目标的实现程度2.外部环境或组织环境变化对目标

18、的影响3.存在的问题及原因4.需要组织提供的资源协助员工素质的评估1.员工的工作能力2.员工的工作态度-A 可达成，在付出努力的情况下可以实现，为被执行人所接受。R 绩效指标是实在的，可以通过证明和观察得到的T 目标的完成有时间限制此原理是基于“二八原理:20%骨干创造80%的价值Step 1.建立企业级的KPI企业级的KPI 由公司的战略目标演化而来。由战略目标，分析出企业的关键成功因素，再从每一个关键成功因素提炼出一个或几个KPI（P60）Step2.分解出部门级的KPI1）业绩指标2）行为指标Step3.分解出个人的KPI分解出作为员工考核的要素。Step4.设定评价标准定量指标（较容易

19、）定性指标（较难）：方法见下表Step5.审核 KPI 指标主要是该指标的信度和效度。1）是否被考核人所理解2）是否可控制3）是否可实施4）是否有可靠的数据来源支持5）是否可以衡量6）是否可低成本获得7）是否与公司战略目标相一致8）是否与整体指标相一致9）多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致10）这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标。方法:用鱼骨图重点：1.设定的指标是否合理2.设定的指标是否抓住了重点3.KPI 指标信息来源是不是明确。方法方法介绍操作示例等级描述法对工作成果或工作履行情况进行分级，并对各级别用数据或事实进行具体和清晰的界定具体操作建议分为

20、优秀、良好、一般、较差、不合格五个级别。各级别有详细的描述定义本级别的状态。关键事件法针对关键事件，制定相应的加减分标准如减少工伤，出现1 次一般事故扣5 分，出出一般安全事故 3 次及以上或重大事故，否决当期绩效。532 模式（P70-74）主要针对销售将单件商品的销售提成假设为10，其中个人获益部分为5（50%），小团队（个人所在部门或小组）为3（30%），大团队（整个公司或事业部）为2（20%）.1.销售 532假设某公司一个事业部下设两个销售团队，每个团队有6 人，事业部总计20 人，假设该事业部销售1 件产品的业务提成为100 元。如果员工A销售了 10 件产品。员工 A的个人直接利益：100 元50%=500元销售一队的分配利益为：100 元整个事业部为：100X20%=200员工 A 因销售了10 件产品，总收益应为500+300/6+200/20=560（元）（不包括因他人销售而转移给他的收益）其他类似适用范围：如果该工作是高独立性，低结构性的，那么应多考虑个人的价值，不妨采用721 的比例进行分配。如果是低独立性，高结构性的，应多考虑团队合作所体现的价值，不妨采用 442 或 433.主动上门的客户，所产出的销售与销售人员产生的绩效，可以按销售人员“主动争取客户”50%的比例实施。当然，也要因产品的种类，市场本身的情况作权衡。