【最新】绩效考核体系管理办法.pdf
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1、绩效考核体系管理办法(2009 年 12 月修订版)编制:审核:批准:实施日期:东 化 实 业 总 经 理 办 公 室 人 力 资 源 部编 制二 00 九年 十二月内部资料注意保存东化实业薪酬绩效考核体系管理办法总经理办公室编制机密第 2 页2018-11-23 第一章总则.3第一条办法与依据.3 第二条适用范围.3 第三条考核目的.3 第四条考核原则.3 第五条考核用途.3 第二章考核组织.3第六条组织原则.3 第三章考核周期.4第八条考核周期分类.4 1)月度考核.4 2)季度考核.4 3)半年考核.5 4)年度考核.5 第九条各级员工考核周期.5 第四章考核方法.5第十条关键绩效指标考
2、核法.5 第十一条绩效考核指标分类.5 第十二条绩效考核指标的适用.6 第十三条兼职情况下的考核指标适用.7 第十四条考核指标目标值或指标描述的确定.7 第十五条考核程序.7 第十六条考核评分标准.7 第十七条考核结果确定.7(一)综合评定等级.7(二)比例限制.8 第十八条考核过程控制.8 第十九条绩效反馈与沟通.8 第五章考核结果运用.8第二十条确定年薪制收入时的运用.8 第二十一条确定绩效工资时的运用.8 第二十二条工资档次调整时的运用.9 第二十三条在员工晋升方面的运用.9 第二十四条在员工培训方面的运用.9 第六章申诉及处理.9第二十五条申诉受理机构.9 第二十六条提交申诉.9 第二
3、十七条申诉受理.9 附件一:考核指标评定标准.10 附件二:指标目标值、指标描述确定流程.11 附件三:考核流程图.12 附件四:申诉流程图.13 附件五:组织机构图.15 东化实业薪酬绩效考核体系管理办法总经理办公室编制机密第 3 页2018-11-23 第一章 总则第一条办法与依据本办法以 2009 年“东化实业绩效考核体系管理办法”为基础,按2009 年公司体制进行了大量的修改,本办法未变动部分及配套考核细则以本办法为准,老的办法同时废除。第二条适用范围本办法适用于东化实业有限公司(以下简称东化)及其所辖机构对所有在编员工的考核。新进员工在试用期内不参与绩效考核。第三条考核目的员工绩效考
4、核的目的是通过客观评价员工的工作绩效,帮助员工提升自身工作水平,从而有效提升东化整体绩效。第四条考核原则绩效考核工作遵循以下原则:(一)以提高员工绩效为导向;(二)定性与定量考核相结合;(三)公平、公正;(四)多角度考核。第五条考核用途绩效考核结果的用途主要体现在以下几个方面:(一)薪酬分配(二)工资调整(三)职务升降(四)岗位调动(五)员工培训第二章考核组织第六条组织原则按照“总体领导,分级考核”的思想,东化成立绩效考核领导小组,负责审定、修改东化绩效考核办法,审核批准各部门制定的绩效考核实施细则,组织、督促绩效考核办法的实施,受理员工对绩效考核的投诉,及时处理有关问题。绩效考核领导小组由东
5、化总经理任组长,总工程师、营销副总经理、财务副总经理、生产副总经理、行政副总经理任副组长,成员由公司总经理办公室、总经理秘书、人力资源部、财务管理部、生产部、物流部、技术应东化实业薪酬绩效考核体系管理办法总经理办公室编制机密第 4 页2018-11-23 用服务部、质量管理部、销售部经理或主持工作副经理组成。各级机构部门的绩效考核工作由各部门主要负责人主管,不得下设分管机构,各部门根据本办法规定原则制定本部门的实施细则和考核指标,报领导小组审批后下发执行。第七条权责划分总经理负责对总工程师、营销副总经理、财务副总经理、行政副总经理、生产副总经理的考核;分管安全、环保、行政副总经理负责对属下各主
6、管或经理的考核;分管财务的副总经理负责对属下的部门经理,物流部经理,销售开票组成员的考核;分管生产的副总经理负责对生产部、采购部、设备科、物流部等在编人员的考核;总工程师、营销副总经理负责对属下各部门经理或主持工作副经理的考核;总经理办公室、行政办公室、技术应用服务部、客户服务部、销售部、市场策划部、技术研发部、质量管理部、财务部等部门的经理或主持工作的副经理负责对本单位副职及以下在编人员的考核;总经理办公室作为绩效考核的执行机构,人力资源主管作为主要承办人,法律顾问作为绩效考核的监督人,负责组织安排并督促相关人员开展各项绩效考核工作,收集整理各部门绩效考核结果通过法律顾问审查签字后并统一备案
7、。第三章 考核周期第八条 考核周期分类根据考核周期,考核分为月度考核、季度考核、半年考核、年度考核四类。1)月度考核月度考核每年开展十二次,考核中层及以下员工的任务类指标、中层人员管理类指标。考核实施时间为每月结束后次月7 日之前。第一月:2 月 1 日 2 月 7 日第二月:3 月 1 日 3 月 7 日第三月:4 月 1 日 4 月 7 日第十二月:次年1 月 1 日次年 1 月 7 日2)季度考核季度考核每年开展四次,考核中层管理人员及以下员工每季度的经济类指标。考核实施时间为每季度结束后次月7 日之前。东化实业薪酬绩效考核体系管理办法总经理办公室编制机密第 5 页2018-11-23
8、第一季度:4 月 1 日 4 月 7 日第二季度:7 月 1 日 7 月 7 日第三季度:10月 1 日 10 月 7 日第四季度:次年 1 月 1 日次年 1 月 7 日3)半年考核半年考核每年开展两次,考核高层管理人员半年的管理类、经济类指标。考核实施时间为每半年结束后的次月7 日之前。上半年度:7 月 1 日 7 月 7 日下半年度:次年1月 1 日次年 1 月 7 日4)年度考核年度考核每年进行一次,考核员工一年的综合指标。考核时间为次年度1 月 1 日1 月7 日。第九条各级员工考核周期根据各级别岗位的特点,对岗位员工考核周期规定如下:考核对象考核周期高层管理人员半年考核年度考核中层
9、管理人员月度考核+季度考核年度考核基层管理人员月度考核+季度考核年度考核基层员工根据东化实业有限公司组织结构和岗位设置,参加绩效考核的高层管理人员为总经理、总工程师、营销副总经理、副总经理或总监;中层管理人员主要为总经理办公室主任、技术研发部经理、销售部经理、生产部经理、物流部经理及各部门副职;基层管理人员为各项目、科室主管;基层员工指除高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员之外的其他员工。第四章考核方法第十条 关键绩效指标考核法本方案采用 KPI(Key Performance Indication)关键绩效指标考核法,着重从关系到东化整体发展战略目标的关键绩效因素来对员工工作进行考核。第
10、十一条绩效考核指标分类绩效考核指标共分三类:经济类指标、管理类指标、任务类指标。东化实业薪酬绩效考核体系管理办法总经理办公室编制机密第 6 页2018-11-23 经济类指标是指衡量被考核人工作情况的可以量化的经济性绩效指标,;管理类指标是指衡量被考核人管理能力的绩效指标,例如对于物资供应而言,采购活动的开展效果就属于管理类指标;任务类指标是指衡量被考核人对上级交派的工作任务的执行情况的绩效指标。第十二条绩效考核指标的适用根据各级别岗位的特点,对各岗位员工适用的绩效考核指标进行不同规定:高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员适用经济类指标、管理类指标、任务类指标共三类绩效考核指标;基层员工适
11、用经济类指标、任务类指标共两类绩效考核指标。考核对象绩效考核指标高层管理人员经济类、管理类、任务类指标中层管理人员基层管理人员经济类、任务类基层员工绩效考核指标的具体适用情况参见绩效考核相关表格针对高层管理岗位设立否决指标,凡该指标所描述的情况出现或未被避免,则该高层管理人员年度考核综合等级直接评定为“G”,年度考核系数直接适用0.4。各高层管理人员否决指标如下:岗位否决指标总经理出现死一人或重伤两人以上的重大责任事故行政副总经理(安全)出现死一人或重伤两人以上的重大安全责任事故生产副总经理1.出现死一人或重伤两人以上的重大生产责任事故2.生产过程事故,违法操作规程或因工艺配方错误造成设备及产
12、品报费超过50000元以上的直接经济损失总工程师因技术文件不完善、工艺配方错误、质检把关不严等原因而给东化造成超过50000元以上的直接经济损失财务副总经理因工作疏忽、下属舞弊、财务欺诈等原因给东化造成超过50000元的直接经济损失营销副总经理因工作疏忽、下属舞弊、合同欺诈等原因给东化造成超过50000元的直接经济损失东化实业薪酬绩效考核体系管理办法总经理办公室编制机密第 7 页2018-11-23 第十三条兼职情况下的考核指标适用在员工兼任不同管理层级的岗位时,采取“高层优先”的原则,适用处于更高管理层级的岗位考核指标体系。如,总经理办公室主任兼任人力资源主管,则对总经理办公室主任进行考核时
13、适用总经理办公室主任岗位的考核指标。在员工兼任同一管理层级的岗位时,采取“比例分配”的原则,具体分配比例由上下级协商确定。如总经理办公室主任兼任人力资源主管,假设分配比例协商确定为4:6,则对该员工分别适用总经理办公室主任和人力资源主管考核指标进行考核,两岗位考核得分按4:6比例进行加权计算,汇总得分为该员工最终考核结果。第十四条考核指标目标值或指标描述的确定经济类指标的目标值,由被考核人和直接上级依据相关历史数据,沟通协商确定。任务类指标的指标描述由被考核人和直接上级通过协商确定,相关描述记录向人力资源管理部备案。指标目标值和指标描述的确定程序参见附件二:指标目标值或指标描述确定流程。第十五
14、条考核程序各考核人对被考核人进行考核评分;总经理办公室汇总统计所有人的评分,并根据绩效考核方案评定等级。上报绩效考核小组审批,最终审批完毕后,总经理办公室根据综合评定结果核算工资表,工资表经各部门主管签字确认和总经理签字确认后,移交财务管理部。有关考核程序的详细说明参见附件三:考核流程图第十六条考核评分标准各项绩效考核指标的评分分为100、80、70、60、40、0 分共六个等级,评分标准根据绩效考核指标的能否量化而分别设置。绩效考核中经济类指标所占权重不得低于50%各类指标的考核评分标准参见附件一:考核指标评定标准第十七条考核结果确定考核结果通过对各项考核指标的加权得分计算得到。(一)综合评
15、定等级根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为七级,分别是 A、B、C、D、E、F、G,具体确定方式如下:对应的考核系数为:加权得分(D)D90 85D90 80D85 65D80 60D65 55D60 D55 考核结果A B C D E F G 考核系数1.3 1.2 1.1 1 0.9 0.8 0.4 东化实业薪酬绩效考核体系管理办法总经理办公室编制机密第 8 页2018-11-23(二)比例限制根据正态分布原理,考核结果采取强制分布法,即在综合评定等级时,对于不同类型人员有等级比例限制。具体限制比例见下表:人员类别等级比例限制A B C D E F G 高层管理人
16、员20%20%20%不限不限不限不限中层管理人员10%15%20%不限不限不限不限基层管理人员20%20%20%不限不限不限不限基层员工5%10%15%不限不限不限5%“A”、“B”、“C”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。其他等级由分管领导根据等级定义确定。第十八条考核过程控制对于适用半年度、季度考核的高层、中层管理人员,其直接上级应在每月初与被考核人确定月度工作任务及目标,月度结束及时根据被考核人工作完成情况与被考核人进行工作交流,肯定成绩,查找不足,并制定改进措施,并就相关交流情况进行记录,交总经理办公室备案,作为高层、中层管理人员直接上级进行考核评分时的重要参考。
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