SWOT分析法比较全面.ppt

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1、SWOT分析法比较全面SWOT分析模型也称TOWS分析法即态势分析法：制定者 美国旧金山大学的管理学教授韦里克 制定时间 20世纪80年代初期 适用场合 从企业内部和外部搜集资讯，分析市场环境，竞争对手，制定企 业战略。1：SWOT分析模型2：什么是SWOT分析T T Threats Threats Threats Threats 威胁威胁威胁威胁0 0 Opportunity Opportunity Opportunity Opportunity 机会机会机会机会W W Weakness Weakness Weakness Weakness 竞争劣势竞争劣势竞争劣势竞争劣势S S Stren

2、gth Strength Strength Strength 竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势企业内部因素企业外部因素企业战略企业战略企企 业业外部环境外部环境（OTOTOTOT）企企 业业内部资源内部资源（SWSWSWSW）决定决定决定决定项目优势（S）劣势（W）机会（O）SO战略增长性战略（进攻策略，最大限度地利用机会）WO战略扭转型战略（调整策略，战略转型）威胁（T）ST战略多种经营战略（调整策略，多种经营）WT战略防御型战略（生存策略，严密监控竞争对手动向）3：SWOT分析矩阵示意图优势优势优势优势 （StrengthStrengthStrengthStrength）劣势劣势劣势劣势

3、（WeaknessWeaknessWeaknessWeakness ）机会机会机会机会 （Opportunity Opportunity Opportunity Opportunity）威胁威胁威胁威胁 （Threats Threats Threats Threats）Q-Q-Q-Q-品质品质品质品质(安全性、稳定性、可靠性安全性、稳定性、可靠性安全性、稳定性、可靠性安全性、稳定性、可靠性)C-C-C-C-成本成本成本成本/价格价格价格价格 D/D-D/D-D/D-D/D-产量产量产量产量/效率效率效率效率/交付能力交付能力交付能力交付能力 D/L-D/L-D/L-D/L-产品研发产品研发产品

4、研发产品研发/技术技术技术技术 M-M-M-M-人才人才人才人才/设备设备设备设备/物物物物/方法方法方法方法/测量测量测量测量 S-S-S-S-销售销售销售销售/服务服务服务服务 P-P-P-P-政治政治政治政治/法律法律法律法律/政策政策政策政策 E-E-E-E-经济经济经济经济 S-S-S-S-社会文化社会文化社会文化社会文化/市场市场市场市场 T-T-T-T-技术技术技术技术 内内内内 部部部部 环环环环 境境境境 分分分分 析析析析外外外外 部部部部 环环环环 境境境境 分分分分 析析析析 P-P-P-P-政治政治政治政治/法律法律法律法律/政策政策政策政策 E-E-E-E-经济经济

5、经济经济 S-S-S-S-社会文化社会文化社会文化社会文化/市场市场市场市场 T-T-T-T-技术技术技术技术 Q-Q-Q-Q-品质品质品质品质(安全性、稳定性、可靠性安全性、稳定性、可靠性安全性、稳定性、可靠性安全性、稳定性、可靠性)C-C-C-C-成本成本成本成本/价格价格价格价格 D/D-D/D-D/D-D/D-产量产量产量产量/效率效率效率效率/交付能力交付能力交付能力交付能力 D/L-D/L-D/L-D/L-产品研发产品研发产品研发产品研发/技术技术技术技术 M-M-M-M-人才人才人才人才/设备设备设备设备/物物物物/方法方法方法方法/测量测量测量测量 S-S-S-S-销售销售销售

6、销售/服务服务服务服务 分析方法分析方法分析方法分析方法PESTPESTPESTPEST分析法分析法分析法分析法 五力分析法五力分析法五力分析法五力分析法分析方法分析方法分析方法分析方法 Q Q Q Q C C C C D D D D M M M M S S S S基 于 实 事 和 数 据 分 析4：SWOT分析步骤一一一一环境因素分析环境因素分析环境因素分析环境因素分析二二二二构造构造构造构造SOWTSOWTSOWTSOWT矩阵矩阵矩阵矩阵三三三三制定战略计划制定战略计划制定战略计划制定战略计划 外部环境分析 PEST分析法 五力分析法政策信息、市场调查、竞争对手调查、其它渠道调查 内部环

7、境分析 Q、C、D、M、S会议、报告、内部沟通等渠道获得信息 将调查的出的各种因 素填入矩阵图 按轻重缓急或影响程 度等排序方式，构造 SWOT矩阵 将对公司开展有直接的、重要的、大量的、迫切 的、长远的影响因素优先 排列出来，将间接的、次要的、少许 的、不急的、短暂的影响 因素排列在后面 战略方针、目的 战略框架图 战略构造图 战术道路图 战略系统图 战法步骤 详细施行方法 KT法SA、PA、DA、PPA PDCA 其它管理工具：环境因素分析 4.1.1 SW优势与优势分析内部环境分析竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的才能,或者指公司所 特有的能进步公司竞争力的东西。竞争优势是指一个企业与

8、其竞争对手相比，做的不好或没有做到的东西，从而使自己与竞争对手相比处于优势。4.1.1.1:竞争优势Strength：竞争优势 Weakness SW分析主要从Q、C、D、M、S几个领域进展分析：Q-品质 产品质量的平安性、稳定性、可靠性、美观性、适用性、耐久性、经济性等。C-本钱价格 同样等级产品的消费本钱、销售本钱、效劳本钱等和销售价格产品赢利才能。D/D-产量、效率、交付才能 消费总量、消费才能CT，综合效率、人均产量、人均附加值、交付按量准时。D/L-产品研发/消费技术产品技术和制造技术 新产品设计开发才能，开发周期，专利技术，专有技术，技术创新才能等。M-人才/设备/物料/方法/测量

9、 人才：经历丰富的优秀管理人才，技术人才，优秀的管理、技术团队，年轻/激情。设备：先进高效率的消费线，现代化高精度的消费设备、检验设备。物料：优秀的供给商团队，一流的供给链，高质量、低价格的物料稳定的供给 方法：先进的管理方法，管理体系，畅通的信息比其它对手更能优先获得信息 测量：先进的测量仪器，科学的测量方法，完好的品质控制体系。S-销售/效劳 销售：强大的销售网络，优秀的销售团队，丰富的销售经历和技巧，灵敏的市场 变化应对才能，优秀的品牌形象，品牌的价值及市场认可度，良好的客户 关系，忠诚的消费者。效劳：完善的售后效劳体系，优质的效劳，满意的客户群。：OT时机与威胁分析外部环境分析环境时机

10、就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。环境时机是影响公司战略的重大因素，公司经营者应当确认并充分把握每一个时机，评价每一个时机给企业带来的成长和列和利润空间。环境威胁指的是环境中一种不利的开展趋势所形成的挑战，假如不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。政策、经济、社会环境、技术壁垒、竞争对手等，对企业目前或将来造成威胁的因素，企业经营者应一一识别，并予以躲避或采取相应的对策，降低企业经营的风险 4.1.2.1:时机 Opportunity：威胁 Threats OT分析主要运用以下两种方法 ：PEST法PESTPESTPESTPEST法法

11、法法P-P-P-P-政策政策政策政策/法律法律法律法律E-E-E-E-经济经济经济经济S-S-S-S-社会环境社会环境社会环境社会环境T-T-T-T-技术技术技术技术政府稳定性劳动法贸易法税收政策经济刺激方案行业性法规等经济周期GNP趋势利率/汇率货币供给通货膨胀失业率可支配收入经济环境本钱市场需求增长 强劲竞争对手陷入 困境生活方式的变 化教育程度消费方式/程度区域特性重大技术打破技术壁垒新技术的创造 和进展技术传播的速 度代替技术出现：波特五力模型对于企业外部环境分析，波特在SOWT分析的根底之上，提出了分析产业构造的五力分析，以求策略分析的细化和深化。产业环境中的成员，可由五种竞争作用力

12、共同决定，五股作用力就称为五力。企业企业企业企业企业企业现现现现有有有有竞竞竞竞争争争争者者者者潜在潜在潜在潜在竞争者竞争者竞争者竞争者供应商供应商供应商供应商客客客客 户户户户代替品代替品代替品代替品：现有竞争者任何企业在制定策略和展开经营活动时，首先必须面对现有竞争者。同行竞争的剧烈程度，是由竞争各方的布局构造和所属产业的开展的前景所决定的。一个产业的竞争格局有以下几种：完全垄断 寡头垄断 垄断竞争 自由竞争决定同业者所面临的竞争态势假如各企业之间：实力相当 产品差异化程度小市场饱和、次序混乱，竞争会更加剧烈同行竞争者分析指标：市场占有率 销售增长率 产品利润率：潜在竞争者一个产业，只要有

13、市场前景，有可观利润，一定会招来其它企业的投资，这些企业就是潜在竞争者。这些竞争者的参加必然会导致：产量增加 价格回落 利润下降 市场占有率降低 市场秩序混乱进入威胁构成进入威胁取决于两个因素：进入障碍的上下 市场障碍市场竞争条件下的壁垒。非市场障碍 政府管制造成的壁垒法定的核准进入条件 现有在位企业的报复手段、程度。价格打压 材料垄断 市场垄断 供给链整合等：替代品替代品指的是和现有产品具有一样功能的产品，但是替代品能否产生替代的效果，就要看替代产品能否提供比现有产品更大的性价比。所以，替代品的实际功能，是对现有产品造成了价格上的限制，进而影响到整个行业的收益。假如一但替代品可以提供比现有产

14、品更高的性价比，那么对现有产品产生宏大的威胁，有时甚至会造成整个行业的颠覆，因此，现有产品消费企业千万不可以掉以轻心！：客户选择优质的客户，是非常重要的：客户产品的市场占有率 在客户采购中的份额比例在客户心中的位置 客户的议价才能 客户的信誉、拖欠款 客户的产品营利才能 客户向后整合的力量等：供给商选择优质的供给商，同等也非常重要：供给商的价格 供给商的品质、效劳程度在供给商心中的位置 供给商的付款期限 供给商产品的代替性 供给商产品的垄断 供给商向前整合的力量等市场是瞬息万变的，企业都处在这一变化当中，所以任何静态的分析都无法及时反映产业的快速变动，因此，适时、灵敏运用五力分析才能获得理想效

15、果！：构造SWOT矩阵区分内 容优先顺序区分内 容优先顺序重要度紧急度影响度NO重要度紧急度影响度NOSWOT在构造SWOT过程中，要将分析出来的内容按轻重缓急及影响程度，做出优先排序，那些对公司开展有直接的、重要的、大量的、迫切的、长远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。项目评价项目评价项目评价备注重要度5非常重要紧急度5非常紧急影响度5影响非常大根据3项的评价合计分数总和作出优先排序.4很重要4很紧急4影响很大3重要3紧急3影响大2不重要2不紧急2影响不大1很不重要1很不紧急1影响很小 优先顺序评价说明：制定战略方案制定方案的根本思路是

16、：发挥优势因素，分析优势因素，并抑制优势因素。利用时机因素，识别威胁因素，并躲避或化解威胁因素。考虑过去，立足当前，着眼将来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素互相匹配起来加以组合，得出一系列公司将来开展的可选择对策。：威胁和优势的原因分析和对策措施目的：将威胁降到最低，将优势减到最小！区分NO项目内容现状调查原因分析对策措施目标担当展开日程效果评价1月2月3月劣势W威胁TSWOTWT对策 最小与最小对策，即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。悲观 WO对策 最小与最大对策，即着重考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大 苦乐参半

17、 ST对策 最小与最大对策，即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小。苦乐参半 SO对策 最大与最大对策，即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。理想 小大大小项目优势（S）劣势（W）机会（O）（SO）战略是一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。所有的企业都希望处于这样一种状况：即可以利用自己的内部优势去抓住和利用外部环境变化中所提供的机会。企业通常首先采用WO、ST或WT战略而达到能够采用SO战略的状况。当企业存在重大弱点时，它将努力克服这一弱点而将其变为优势。当企业面临巨大威胁时，它将努力回避这些威胁以便集中精力利用机

18、会。（WO）战略是一种通过利用外部机会来弥补内部弱点的战略。适用于这一战略的基本情况是：企业存在一些外部机会，但企业内部有一些弱点妨碍着它利用这些外部机会。例如：市场对可以控制汽车引擎注油时间和注油量的电子装置存在着巨大需求（机会），但某些汽车零件制造商可能缺乏生产这一装置的技术（弱点）战略1：是通过与在这一领域有生产能力的企业组建合资企业而得到这一技术。战略2：可以是聘用所需人才或培训自己的人员，使他们具备这方面的技术能力。威胁（T）（ST）战略是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响战略。案例1：得州仪器公司靠一个出色的法律顾问部门（优势）挽回了由于九家日本及韩国公司分割本公司半导体芯体

19、专利权（威胁）而造成的近7亿美元的损失。在很多产业中，竞争公司模仿本公司计划、创新及专利产品构成对企业的一种巨大威胁。（WT）战略是一种旨在减少内部弱点、同时回避外部环境威胁的防御性战略。一个面对大量外部威胁和具有众多内部弱点的企业的确处于不安全和不确定的境地。实际上，这样的公司正面临着被并购、收缩、宣告破产或结业清算，因而不得不为自己的生存而奋斗。SWOT分析只是战略开展的第一步，企业需要进一步找到内部要素与外部环境的结合点，有效调整整合内部各要素，以吻合或超越外部环境的变化，获取竞争优势。此矩阵就是将内部要素与外部环境结合分析的工具。通过将强弱势与时机威胁对应进展分割，可得出企业应对环境变化的4个主要战略：