团队建设活动方案优秀7篇.docx

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1、团队建设活动方案优秀7篇 为了确保活动有序有效开展，就不得不需要事先制定活动方案，活动方案是从活动的目的、要求、方式、方法、进度等都部署具体、周密，并有很强可操作性的计划。怎样写活动方案才更能起到其作用呢？下面是整理的团队建设活动方案优秀7篇，希望大家可以喜欢并分享出去。 团队建设方案 篇一 一、 建设目标与思路 为大力加强全省高校师资队伍建设，全面提高高等学校教师队伍整体素质，加快我省高等教育内涵发展，提高人才培养质量和办学水平，自20xx年至20xx年每年评审100个师德高尚、业务精湛、结构合理、充满活力的高等教育教学团队。通过教学团队建设，引导高等学校增强教学团队意识，建立和创新团队合作

2、机制，优化教师整体结构，改革教学内容和方法，开发教学资源，促进教学研讨和教学经验交流，推进教学工作的传、帮、带和老中青相结合，提高教师的教学和科研水平，为建设教育强省、实现教育现代化、办人民满意的教育提供强有力的师资保障。 二、建设内容和基本要求 根据地域分布和行业分布现状，建立老中青搭配合理、教学效果明显、在师资队伍建设方面可以起到示范作用的省级教学团队，资助其开展教学研究、编辑出版教材和教研成果、培养青年教师、接受教师进修等工作。 （一）本科 1、团队及组成。根据各高校的具体情况，以学科、专业系（部）、教研室、研究所、实验室、教学基地、实训基地和工程中心等为建设单位，以课程（系列课程）或专

3、业为建设平台，在多年的教学改革与实践中形成团队，具有明确的发展目标、良好的合作精神和梯队结构，老中青搭配、专业技术职务结构和知识结构合理，在指导和激励中青年教师提高专业素质和业务水平方面成效显著。团队规模适度。 2、带头人。应为本学科（专业）的专家，具有较深的学术造诣和创新性学术思想，长期致力于本团队课程建设，坚持在本校教学第一线为本科生授课。品德高尚，治学严谨，具有团结、协作精神和较好的组织、管理和领导能力。一名专家只能担任一个国家级教学团队的带头人。 3、教学工作。教学与社会、经济发展相结合，了解学科（专业）、行业现状，追踪学科（专业）前沿，及时更新教学内容。教学方法科学，教学手段先进，重

4、视实验/实践性教学，引导学生进行研究性学习和创新性实验，培养学生发现、分析和解决问题的兴趣和能力。在教学工作中有强烈的质量意识和完整、有效、可持续发展的教学质量管理措施，教学效果好，无教学事故。 4、教学研究。积极参加教学改革与创新，参加过省部级以上教改项目如面向21世纪课程改革计划、新世纪教学改革工程、国家级精品课程、教育部教学基地、国家级双语课程改革、实验教学示范中心等，获得过教学成果奖励。 5、教材建设。重视教材建设和教材研究，承担过面向21世纪课程教材和国家级规划教材编写任务。教材使用效果好，获得过优秀教材奖等相关奖励。 6、运行和管理机制。积极探索并建立了教学团队运行机制、监督约束机

5、制等方面的运行和管理模式，能够为高等学校教学队伍建设提供示范性经验。 （二）高职 1、“双师”结构的专业教学团队组成。主要由学校专任教师和来自行业企业的兼职教师组成，以专业建设作为开展校企合作的工作平台，设计、开发和实施专业人才培养方案，人才培养和社会服务成效显著。团队规模适度。 2、专兼结合的制度保障。通过校企双方的人事分配和管理制度，保障行业企业兼职教师的来源、数量和质量以及学校专任教师企业实践的经常化和有效性；根据专业人才培养需要，学校专任教师和行业企业兼职教师发挥各自优势，分工协作，形成基础性课程及教学设计主要由专任教师完成、实践技能课程主要由具有相应高技能水平的兼职教师讲授的机制。

6、3、带头人。善于整合与利用社会资源，通过有效的团队管理，形成强大的团队凝聚力和创造力；能及时跟踪产业发展趋势和行业动态，准确把握专业建设与教学改革方向，保持专业建设的领先水平；能结合校企实际、针对专业发展方向，制订切实可行的团队建设规划和教师职业生涯规划，实现团队的可持续发展。 4、人才培养。在实施工学结合人才培养过程中，团队成为校企合作的纽带，将学校教学管理覆盖学生培养的全过程，保障学生半年顶岗实习的效果；通过学校文化与企业文化的融合、教学与生产劳动及社会实践的结合，实现高技能人才的校企共育；专业毕业生职业素养好，技能水平高，用人单位欢迎，社会认可度高。 5、社会服务。依托团队人力资源和技术

7、优势，开展职业培训、技能鉴定、技术服务等社会服务，具有良好的社会声誉。 三、实施与管理 省级教学团队建设采取学校申报、专家评审立项、年度考核、滚动管理的方式，分年度、分步骤实施。 （一）申报。教育厅每年组织申报省级省级教学团队。各校省级教学团队申报推荐名额为：教育部直属院校每校每年限报3个团队；省属本科院校（含山大威海分校和哈工大威海分校）及国家示范性（骨干）高职院校每校限报2个团队；市属本科院校及其他高职高专院校每校限报1个团队。 （二）评审。教育厅根据我省地域分布和行业分布现状以及申报材料，组织有关专家通过审查材料、会议评审等方式，确定每年重点支持建设的省级教学团队的立项建议方案，评审时本

8、科教学团队和高职高专教学团队将按照不同标准的评审要求分别评审，最后将评审结果进行公示，无异议的向社会公布并批准进行立项建设。每年评审时间和申报材料报送时间另文通知。 （三）建设与管理。被批准为“省级教学团队”后，各高校要按照教学团队的基本要求，确保建设质量，科学运行，规范管理，并建立了有效地监督约束机制和管理模式，为高等学校教学队伍建设提供示范性经验。教育厅将不定期对省级教学团队进行检查评估，检查评估不达标的，撤销“省级教学团队”称号，并取消该校3年内的申报资格。 团队建设方案 篇二 一、管理层培养问题 管理人员是企业前进的掌舵人，而管理人员的能力则是体现他们的价值的最直接方式，也是企业进步的

9、主要动力之一。但是，国内的大多数企业对管理人员管理能力的定义含糊不清，不同层级管理人员应该具备的管理能力的重点也没有明确的区分，为不同层级的管理人员量身打造相应的培训课程体系更是无从谈起。 在现在企业培训体系仍然存在着一系列的不足，在对管理人员管理能力的培训方面尤为突出。具体表现在以下几个方面： 1、培训课程设计的层次不清晰，授训对象不明确。目前管理能力方面的培训课程并没有考虑到受训者的职级，岗位级别相差较大的管理人员常常会混听同一门课程，出现“高级管理人员吃不饱，中级管理人员吃不好，基层管理人员吃不了”的现象。 2、课程的系统性差。目前的管理培训课程具有临时性的特点，大都因需、因人而定，缺乏

10、长期规划、结构完整的培训体系。 3、不同课程在内容上存在知识点的重复，造成了人员、时间、精力和成本的巨大浪费。 二、解决方案雄鹰计划 面对日益激烈的市场竞争，为促进员工的成长与发展，我们推出了雄鹰计划。成立了雄鹰人才开发团队，负责组织对各层级员工的培训，从雏鹰老鹰雄鹰鹰王。在员工培训方面投入了大量的人力和物力，也积累了丰富的培训经验，将自己十年来在培训过程中积累的讲义、课程大纲、试题等资料进行了归纳汇总，形成了自己的知识库、试题库和案例库等。具体规划如下： 1、雏鹰阶段： 雄鹰人才开发团队通过培训加实战操练，准确定位自身，掌握企业运作的基本规范与自我成长方法，快速适应企业运营，掌握核心技能标准

11、，成为企业当中的优秀员工，基层干部。 2、老鹰阶段： 成就中层管理干部，着重管理、规控、销售的才能培养。才能展现，迅速得到公司认可、上司赏识，成为企业中的管理干部； 3、雄鹰阶段： 成为公司更高的决策层：该阶段侧重决策系统与财务系统的教学实践，培养会员果断的决策风格，合作联盟的策略，抢占市场的技能与统筹大局的能力，为成就一名优秀的领导者奠定坚实的基础。 4、鹰王总裁阶段： 符合规律的企业管理观念指导，潜心进行总裁修炼，以积极、客观、可控制的思维组织为最强动力，用专业规范的管理技能来执行，每一位企业家都能减少失误，增加总裁决策的胜算概率。 三、管理人员通用管理能力 管理人员的能力主要体现在综合素

12、质、心理素质和专业知识三方面，我们通常所提到的管理人员培训多是从专业知识的角度出发。管理人员的能力主要体现在其日常管理经营。 日常管理经营是指管理人员在平时经常使用的具有代表性的管理经营技巧，它包括管理经营的四大层面（即工作的改善、管理经营、培育、公关）、组织、计划、命令、控制、协调、高效会议原则七个部分。 1、管理经营的四大层面 管理经营就是把企业中一切资源做最灵活、最经济的运用，以达成企业经营的目标。管理经营的目的是为了要达成企业的经营目标，因为一切的管理经营方法，必须以企业的经营目标为归依。 （1）工作的改善（ISO9000） 企业是一个有机体，必须因着外在环境的改变而做调整，为了要达成

13、经营目标，管理经营者应有突破现状的眼光与改革的热情，常常思想是否有任何地方需要改造（亦即具有“问题意议”）。要改善工作，可以从四方面着手：改善工作的分配、改善工作的方法、订定各项工作的标准、发挥创造力（亦即以新的观点、新的方法来改善）。 （2）工作的管理经营（用人、运作系统） 在执行工作任务时，为了确保这些工作能达成企业的目标，主管必须拟订工作计划，计划拟定后就要以命令的方式交付部属去执行，又为了确保执行方法的正确与执行过程的顺利，主管必须要以控制、协调的方式来管理经营整个过程。因为工作的管理经营可说是一个“计划命令控制协调”的过程。 （3）部属的培育（育人） 部属能力的好坏将直接影响到工作的

14、成效，身为管理经营者不但需要培育部属能够执行某项工作的能力，并且要以企业发展的目标作为长期培育部属的规划标准。培育部属时应包括部属的个人能力与组织能力。同时必须提供一个具有挑战性、启发性的工作环境，一方面培育能力，一方面塑造人格。 （4）人际关系（运作系统） 各种任务的完成与部属之工作意愿以及彼此协调合作的意愿有绝对的关系。主管身为一个团体的领导者，必须建立一个能使部属有工作意愿并且彼此关系和谐的工作环境。要建立这样的工作环境，管理经营者必须要：了解部属的行为、启发部属的良好工作态度、处理解决人事问题、并且要能提高士气。 2、组织架构 为了要达到企业的目标，我们就必须把企业中的任务分门别类，然

15、后把不同专长的人安排到这些工作岗位上，这种编制的方式就叫做组织。每个企业虽然依其性质的不同而有不同的组织方式，但是其组织的原则却是一样的，那就是：命令系统要统一，控制幅度要度要适当，上司与部属对工作的职责认同要一致，上司要授权。 3、计划（计划进度执行） 所谓计划就是管理经营者在执行任务前，依据经营方针、工作目的、工作内容以及对未来情况的预测所拟定的执行任务的策略与步骤。换句话说，一个好的计划应包括四要素：满足企业经营目标、标明现阶段的工作方法（亦即人、时间、金钱、方法的组合）、预测突发状况、以及对未来状况的应变措施。计划是一个带有任务与使命的特别工作，这个使命可能是为了解决目前所面临的困难，

16、也可能是未来的某个新的企业目标，做铺路的工作。 4、命令（决策执行） 命令是主管透过各种沟通方式（如强制、征询、请托等），将工作计划中的各种任务，交给部属分头去执行以达成组织目标的一种管理经营方式。因此命令是一种使计划能付储行动的必要方式，而且是每一位主管责无旁贷的义务。 5、控制（规划控制） 控制不是一个行动（Action）而一个过程（Process），因此它是一种有观察性的管理经营方式。换言之，控制要经过三个阶段：掌握事实、分析、实施。控制的方法与工具有许多，通常只要是能用一为测定工作进度的东西，或是能用来分析工作现状以帮助我们决定是否需要执行控制的东西，我们都可以用来当做是控制的工具。最

17、常用的有报告、报表、会议、统计数字。 6、协调沟通 一个好的协调对工作会有这些影响力 避免工作、人力、物力的重复，相关人员可产生共识，维持团队精神 突发事件产生时，对其原因能有共识，并做出正确、适当的处理方式 分配任务者与接受任务者有期待与要求较能一致，避免错误。 对组织、主管、同事产生信任感 协调并不是在发生问题或冲突时才做，而在任务一开始前就先和各相关人员取得事先的共识默契，以减少冲突发生。其次当执行的方法、人员或外在环境，任务目标有任务变更时，就应该及时协调。 7、高效会议 凡是三个人以上为同一个目的集合在一起，由其中一个人担任主席，大家面对面地沟通、讨论事情，我们就可称之为会议。会议的

18、基本目的不外是希望藉着团体的力量，共同来解决组织中的各项事情，也就是我们俗话中说的：【三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮。】 四、雄鹰人才开发课程体系 为了解决管理人员管理能力培训方面的问题，提升其长期竞争力，促进可持续发展，雄鹰人才开发团队根据雄鹰计划，结合管理人员通过管理能力对其管理人员管理能力培训的现状设计了一套行之有效、可以广泛应用的培训课程体系。该体系按照二个基础综合素质、心理素质四个专业模块来制定（参见图1）。 1、岗位梳理 每个企业都可以根据管理人员所处的职级将其划分为几个层级，同一个层级中的管理人员具有类似的管理职能。为了明确不同层级管理人员在管理能力上的不同侧重，真正做到因需施教，雄

19、鹰人才开发团队将所有管理岗位由高到低分为a层峰、b高层、c中层、d基层四个层级，分别与雏鹰、老鹰、雄鹰、鹰王相对应，每个层级都包括数个岗位。例如，A级管理人员包括董事长、董事、总裁、总经理b级副总、总监、c级主任、副理、经理d级组长、主管。 2、能力构建 雄鹰人才开发团队将管理人员的通用管理能力概括为行业基础知识、工作管理能力、在团队凝聚管理能力和综合素质管理能力四部分。同时，通过管理人员日常工作中的管理经营活动对各项能力进行验证，构建了通用管理能力模型。在具体能力上，不同层级的管理人员有不同的能力要求。通用管理能力模型如图2所示。 在通用管理能力模型的指导下，雄鹰人才开发团队结合本身丰富的项

20、目经验和客户的实际情况，进一步为AD级管理人员分别进行了有针对性的能力模型构建。 以A级管理人员为例，该级管理人员的通用管理能力模型共有各项能力，其中包括行业基础知识、工作管理能力、团队凝聚管理能力、综合素质管理能力、及3项领导力1战略企划能力2专案营运能力和团队组织管理能力。 在行业基础知识方面，A级管理人员既要了解国内行业情况，又需要关注国际行业发展情况（内行）。 在工作管理方面，侧重全局管理能力，包括战略管理能力、风险管理能力和人力资本管理能力等。同时，A级管理人员在工作管理方面还需要具备一些独特的能力与高效运营同时对董事会沟通能力和政府与公共关系管理能力等。 在团队凝聚管理方面，A级管

21、理人员更强调领导艺术和下属领导力开发的能力。 在综合素质个人管理方面，A级管理人员除了需要懂得口才、思维、文笔、执行力、还要国际商务礼仪，同时掌握健康和家庭管理能力。其能力模型如图3所示。 在完成构建每个层级的能力模型后，雄鹰人才开发将各级管理人员在基础知识、工作管理能力、团队凝聚管理能力、综合素质管理能力四个方面多项能力进行汇总，建立了管理人员的能力库。 3、专业知识点分解 基于能力库，雄鹰人才开发对多项能力逐一进行了知识点分解。同时也对各项能力分解得到的知识点进行了编码。编码方法沿用能力编码，并在之后加以数字区分。通过将知识点汇总至知识库，保证了知识点的唯一性。 4、培训课程体系构建 在通

22、用管理培训课程体系构建模块中，雄鹰人才开发团队主要对知识点进行了组合，并设计了课程大纲。 对知识点进行组合（分解细化），形成课程。 根据不同级别管理人员在管理能力方面的不同侧重，雄鹰人才开发团队将已经得到的知识点进行组合，形成为该级别管理人员量身打造的课程。以风险管理能力为例： 对于A级管理人员，主要侧重于战略层面的风险管理和国内外风险管理的经验、教训与先进理念。 对于B级管理人员，需要更深入、更详细的了解各种商业风险的识别和日常管理。因此，课程进行组合，形成“风险控制和高效率经营”课程。 设计课程大纲。 对定制的各门课程，雄鹰人才开发针对其中包含的专业知识点进一步进行了开发，并据此分析每门课

23、程的课时、形成完整的课程大纲。 五、管理人员能力评估 雄鹰人才开发根据岗位疏理后管理人员的所属层级（a层峰、b高层、c中层、d基层四个层级），结合每个层级的能力模型，对应知识要点及所占的权重设计了一套行之有效的能力考核评估体系。通过其可以客观、系统的了解管理人员的素质状况、分需培训需求，为该管理人员量身打造课程。 六、总结 根据雄鹰人才开发的经验成系统，雄鹰人才开发重新梳理了管理类培训课程的开发思路。根据不同层级管理人员工作的侧重点，以层级为单位，重新量身打造了管理类培训课程。同时，建立了科学、完整的培训课程管理体系，按时进行培训体系的阶段性规划，进而消除重复、临时的培训，预计在五年的时间里，

24、按管理能力培训体系统将能开发一系列的雄鹰人才。 团队建设方案 篇三 1、目标一致 团队成员由于出身不同，经历不同，文化背景不同，每个人追求的目标和理想也不尽相同。有的只是想赚钱，有的是想积累工作经验，有的只是以此作为跳板，有的则想借此成就一番事业，但是，不管个人的想法到底怎样，当组成一个团队的时候，树立一致的团队目标是必需的，否则就难以发挥团队的合力。 2、思路一致 目标确定后，团队成员保持思路一致，是建立卓越团队的又一个不可缺少的因素，特别是对于新建的团队，各个成员考虑问题的角度，习惯性的思维方式会有所差异，工作方法，使用战略战术也有所差异。如果团队的思路方法无法保持一致，这个团队里的任何事

25、情都需要上级亲自去思考，去决策，员工只是一味地遵从上级的安排，那么长此以往，这个团队就会形成惰性，失去竞争力和创造力。所以，团队的领导者，要培养团队的每位成员具备主动意识。 3、主动关注职责 成员要主动关心自身的工作职责作为一种工作习惯，作为一种提高自身职业道德和素质修养的途径。 4、主动向上级汇报 管理者应该让下属养成主动向上级汇报的习惯，主动向上级汇报一方面可让上级放心，另一方面万一自己误解了上级的意思，可以及时修正。当上级的决策70%来自员工的意见时，管理就不会脱钩，链条就不会断链，这个团队就牢靠了。 5、步调一致 每个成员都是团队不可缺少的一份子，应在共同目标的指引下，团队共进，但是，

26、因为成员各自的能力，做事的风格和各自效率有差异，团队中难免会出现有的人跑的快，有的人跑的慢的现象，结果，整个团队就会像各松散的马拉松队伍，配合不紧密，缺乏协调性，所以要保证团队的整体步调一致，每位成员首先要从自我做起，培养和锻炼团队的互助合作性。 6、不推诿 管理者首先要加强各部门之间的互助合作，如果各部门之间遇到问题相互推诿，互踢皮球，这只皮球早晚要被踢破，同时，也会造成各自效率低下和资源浪费。 7、不自大 如果管理者把自己摆得高高在上，把员工视作执行命令的侍从，那么着就只是一个监督型的群体，称不上是团队，而如果员工愿意以你为核心，凡事有目的地请教你，这才形成团队，当管理者得工作只是训练和引

27、导员工去做事时，便达到了团队的最高境界。 8、不特殊化 三国时，曹操下令：凡肆意践踏良田者杀无赦。一天，曹操率军途径一片良田时，突然战马受惊，闯进良田，践踏庄家数亩，军令如山，曹操当即要拔剑自刎，被众部将苦苦拦下，国不可一日无君，军不可一日无将，最后曹操还是割下自己一畧头发以示众部下，法不可违，此事被后人传为佳话。 管理者身先士卒，以身作则，严格遵守自己拟定的规章制度，不能因为自己拥有权力就凌驾于制度之上。 团队建设方案 篇四 一、什么是团队：团队的特征 团队在本质上是一种通过成员之间高度积极、自觉的协作来实现群体统一目标的组织形态。团队是从团体体育比赛中引申出来的。足球队作为一个团队，具有团

28、队的重要特征： 1、有共同的目标，即战胜比赛对手获得全队的胜利； 2、成员自觉自愿地服从团队整体利益； 3、成员之间高度协作； 4、成员技能互补； 5、成员受到比赛目的的驱动，具有内在动力； 6、在比赛过程中享有高度的行动和决策自主权； 7、需要教练的指导。 团队具有七个核心要素： 1、人员：团队的基本要素； 2、目标：是聚合人力资源的焦点； 3、互动：是形成和维护合作与信任的过程； 4、信任：是团队合作的心理基础； 5、合作：是团队的根本活动方式； 6、自愿：是为团队贡献的心理基础； 7、能力：是团队绩效的技术基础。 二、团队构建的三个阶段 （一）团队构建的过程 是以沟通、管理和领导贯彻全过

29、程的，沟通、管理和领导的质量直接关系到团队建设的成效。团队的构建分为三个阶段： 1、团队创建阶段：组织和融合一个团队。其核心是经过一个心理融合的过程，这是成员之间增进相互了解、相互信任和凝聚力的过程。 2、团队的成长阶段：养成团队品质。具体内容包括培养团队精神，发展团队工作能力，制定团队规范以及培育团队的信任气氛。 这一阶段建设的评价参照是：团队成员已经相互信任，彼此比较了解，开始分享共同的团队目标和团队的核心价值观，能够共同面对团队的任务和困难，凝聚力达到一定的强度。 3、团队成熟阶段：保持和改善团队品质。进一步细化成长阶段的工作。 （二）团队建设的一般程序 团队建设一般要经过三个阶段： 1

30、、创建阶段的目标：将经过选择的人组合在一个将要成为团队的群体内，使人们经历初步的融合。创建阶段一般要经过五个环节：确定团队目标、确定团队类型、分析团队角色、配置团队人员和人员的心理融合。 2、成长阶段的目标：养成团队优良品质，使群体最终发展成为真正的团队。具体内容就是培养团队精神，发展团队工作能力，团队规范和团队信任气氛。 3、成熟阶段的目标：继续保持和发展团队的优良品质和优势，并适应环境的变化不断调整。 三、团队成员的素质要求：个人适应团队的能力塑造 麦肯锡重视人才的四个方面的素质： 一是分析问题、解决问题的能力； 二是沟通、交往的能力； 三是领导的才能和潜力； 四是团队精神。 1、应变的意

31、识和能力。具备快速捕捉信息、快速适应环境变化的能力。 2、沟通的意识和能力。具备与组织内外部不同人进行有效沟通的能力。影响力很大程度上依赖于沟通能力。 3、认知能力。认知能力对于理解环境十分重要。包括观察能力、想象能力和分析问题的能力及推理能力。 4、创新意识和能力。 5、科学决策的意识和能力。 6、不断学习的意识和能力。 7、领导管理的观念和能力。 8、业务专长能力。 9、工作能力。 10、合作的意识和能力。 四、团队的两个纽带：经济关系和心理关系 团队成员的社会关系纽带有二：一是经济关系，二是心理关系。人们的心理凝聚力是团队精神中最集中表现的心理要素。建设团队必须实行利益整合原则，即协调团

32、队成员个人利益和团队利益。融洽的心理关系必须建立在融洽的经济利益基础上。团队建设时，除了成文的契约以外，还要重视心理契约。心理契约是指员工与组织领导者之间在心里的承诺和期望。心理契约是人们相互的态度、期望和责任心。 五、创建团队目标 建立目标系统：团队总目标（战略目标）子目标（战术目标）工作任务。 建立了总目标和次一级目标以后，就可以根据目标对人的技能、品格、性格特征等要求考虑团队成员人选。 目标系统要具体： 1、具体的目标是总目标实现的阶梯。 2、员工必须清楚当日和近期的任务，才能集中精力。 3、具体目标和任务有比较短期的时间限制，能够督促员工分配当前的时间。 4、具体目标和任务是衡量员工业

33、绩的具体指标。 5、具体目标和任务是分配工作资源的依据之一。 六、团队的类型：自主管理型的团队 自我管理的团队能够自我激励、自我评估、自我改进，大大降低了管理成本。 自我管理团队的特征： 1、团队采用目标管理，团队对目标负责。 2、团队自我监督工作的过程和结果。 3、团队对自己的业务流程负责。 4、团队的创新精神和创新机会充分。 5、个人受团队伙伴影响。 6、领导者适度使用职权，强调上下级沟通。 七、团队的角色分类 第一类：理智的角色 1、观念产生者。观念产生者提出新观念和战略，特别关注重大问题，寻求突破和创新。 2、监督评价者。监督评价者分析问题，评价意见，促进团队决策。 3、专家。专家为团

34、队注入技术信息。 第二类：行动取向的角色 1、塑造者。塑造者以行动为特征。他们主要是激发行动。 2、执行者。执行者将观念转变为实际工作程序，执行工作计划。 3、完成者。完成者确保团队不犯错误，不遗漏必要的事情。他们关注要特别关注的细节，在团队中维持一种工作紧迫感。 第三类：面向人的角色 1、协调者。协调者指导和控制团队朝目标，促进团队决策，保证团队成员不偏离团队的航向和轨道，确保团队资源得到最好的使用。 2、团队工。团队工的主要特点是支持其他成员。如对其他成员提出的意见进一步完善，对有困难的成员提供支持和帮助，改善成员的沟通，促进团队精神的建设。 3、资源调查者。资源调查者主要关注团队外部的观

35、念、发展情况和可资利用的资源，建立外部联系，进行谈判。 八、团队人员配置 团队人员配置根据团队的工作目标、任务、团队类型和工作要求来进行。 （一）分析工作岗位的工作内容和性质： 1、工作目的和任务。 2、工作责任和权力。 3、工作条件和主要困难。 4、工作与其他工作的关系。 5、工作在整个组织结构中的位置。 （二）分析工作岗位需要的人员素质、条件： 1、学历的专业背景。 2、工作经验。 3、工作技能。 4、对工个性的要求（性格、能力、性别等）。 （三）分析候选人员 1、个人的学历和专长。 2、个人的工作经验。 3、个人的个性品格。 4、个人承担具体岗位的意愿。 5、候选人员相互的人际关系。 6、候选人员技能的互补情况。 7、候选人员个性的匹配情况。 九、团队人员融合 团队新成员融合过程经历的阶段： 第一阶段：交流个人表层信息的阶段。 如了解个人姓名、原来的工作单位、学历、专业、专长，以及家庭的某些信息。个人表层信息都是一些描述个人基本情况的信息，体现在个人简历上。这个阶段比较短。