人力资源战略与规划(复习提纲)讲解.docx

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1、第一章复习内容1.企业战略的含义企业战略是指企业根据环境的变化、自身资源和竞争实力选择适合的经营领域和产品,确定企业目标和方向及行动方案的过程。企业战略是企业设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划,具有指导性、长远性、竞争性、系统性和风险性等特征。2、企业战略的层次公司战略、竞争战略和职能战略3、战略管理理论古典战略管理理论(哈佛商学院安德鲁斯模型分析为代表竞争战略理论(哈佛商学院迈克尔.波特教授:成本领先战略、差异化战略、集中化战略核心能力理论(哈默及普拉哈拉德4人力资源战略含义企业根据内部和外部环境分析,确定企业目标,从而制定出企业人力资源管理目标,进而通过各种人力资源管理

2、职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。其中科学的人力资源环境分析是前提,确定实现人力资源管理目标的职能活动是关键,实现组织目标是根本。人力资源战略是企业战略的重要组成部分。5.人力资源战略的层次:宏观(国家、中观(行业、微观(企业6.什么是人力资源规划?1分析企业环境变化中的人力资源需求状况,并制定必要的政策措施来满足这些需求。2要在企业和员工的目标达到最大一致的情况下,使得人力资源的供给和需求达到最佳的平衡。3要确保企业在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才(包括数量和质量,人力资源战略及规划就是要使企业和个人都得到长期利益。4预测企业未来的任务和环境对企业的要求,以及为了完成这些

3、任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。7主要包括:现有人力资源状况分析;人力资源需求预测;人力资源供给预测;制定人力资源规划方案8人力资源战略及规划的关系一相同点都属于顶层设计,都是高层管理者重点关注的事情。二不同点1人力资源战略是人力资源规划的前提在工作层面上,人力资源战略要高于人力资源规划;在工作内容上,人力资源战略要高于人力资源规划。2人力资源规划是人力资源战略的延伸人力资源规划是人力资源战略进一步实施的首要部分,是建立在人力资源战略基础之上的、可以操作的人力资源战略实施方案和行动措施。9.人力资源战略及规划的四个阶段:1萌芽(资本主义发展的早期阶段资本主义发展的早期,劳动力相对

4、过剩雇主对企业的人事管理简单、任意、非系统化产生(十九世纪末19世纪末期起,标准化生产、科学管理开始出现无系统的战略及规划理论重点只是如何从市场上获得熟练工人和通过各种人力资源管理措施提高工人的工作效率。发展(20世纪60年代末20世纪60年代后,企业人力资源战略及规划的重点放在人才的供需平衡上,尤其是管理人员以及专业和技术人才的平衡上。20世纪70年代后,“人力资源”( 被广为应用,取代了“人力”(。对人力资源战略及规划的看法已经非常系统和成熟,认为它不仅包括传统的需求及供给预测,而且包括人力资源环境分析、人力资源预测和规划、员工职业计划和发展、员工工作绩效、企业设计和其他方面成熟(20世纪

5、八十年代以来这一阶段根据企业战略制定人力资源战略,进而制定人力资源规划,强调两个一致性:外部一致性和内部一致性(企业战略及人力资源战略的一致性,人力资源管理各模块的一致性。10、人力资源战略及规划的意义1有助于企业适应变化的环境2有助于及时填补职位空缺3有助于新员工尽快胜任工作4有助于稳定生产5有助于减少未来的不确定性11、人力资源战略及规划的一般过程第二章人力资源环境概述1.人力资源环境分析是指对能够影响人力资源管理活动的各种因素进行的分析。特点:差异性、复杂性、动态性以及可预测性2.人力资源环境分析的意义:人力资源规划的第一步就是对企业内外部环境的变化进行评价。人力资源环境分析是企业制定人

6、力资源战略及其规划的基础。人力资源环境分析可以及企业制定战略时的环境分析同步进行,也可只针对人力资源规划单独进行。但有两点确定:1人力资源环境分析和企业经营环境分析的内容和方法大体是一致的,只是由于应用目的不同而导致侧重点不同。2人力资源环境分析可吸取企业经营环境分析的精华。3.人力资源环境分析的内容和步骤人力资源环境分析的对象一般可从内、外两个角度展开:外部:宏观环境(政治、经济、社会文化、技术等微观环境(直接影响企业运行的要素:产业竞争环境、股东、顾客、供应商等内部:由存在于组织内部并影响组织运行的因素构成(企业战略、组织结构、企业文化等人力资源环境分析一般分三步:1尽可能详细地列出影响环

7、境变化的各种因素(即使90%可能最终没用,但也只有广泛搜集信息才可能不漏过那10%的信息2对上述影响因素进行分类3.把选择出来的各种影响环境变化的因素制成关系图4.人力资源环境分析的原则:1客观性(获取信息的客观性2全局性和重点突出性3系统性(内部、外部、内外部因素之间相互影响,是一个系统,人力资源战略和规划也是一个系统4未来性(以过去和现在为依据,着眼点是企业未来的生存和发展。即要重视未来可能影响企业人力资源状况的各方面情况5.人力资源环境分析的基本方法:一、宏观环境分析法分析是战略咨询顾问用来帮助企业分析其外部宏观环境的一种方法。宏观环境又称一般环境,是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。

8、主要包括影响企业的四大类外部环境因素:政治的/法律的(:国家政策,法律法规经济的(:经济周期、消费、投资、失业、通货膨胀、利率、就业等社会的(:人口数量和变化、收入分配、教育和培训、对工作和休闲的偏好、地理分布、社会文化和价值观等技术的(:新发现、新发展、政府对科研的拨款和促进、技术转化的速度6至少可用于四个方面:1提供一种系统地认识环境的分析方法;2有助于分辨出那些个别的、及某个特定场合相关的、关键的影响因素;3确认一个产业或企业之所以存在的长期驱动力;4历史性、前瞻性地研究外部因素对企业组织产生不同影响的框架。7.波特五力模型分析法(中观环境:包括竞争对手、顾客、供应商、潜在竞争者、替代品

9、等五种力量。8.决定替代品压力大小的因素主要有:替代品的盈利能力;替代品生产企业的经营策略;购买者的转换成本。9.影响购买者的讨价还价能力的因素主要有:购买的数量及集中程度产品的标准化程度购买者对产品质量的敏感性替代品的替代程度大批量购买的普遍性产品在购买者成本中占的比例购买者后向一体化的能力转换成本的高低10、分别代表(优势、(劣势、(机会、(威胁。11、环境的不确定性可按两种特征来划分:简单或复杂程度(指及企业经营有关的外部因素的多少。复杂程度来自于企业面临环境的多样性,也来自处理环境影响所需知识的多少;稳定或不稳定程度(指外部环境变化的速度。某些外部因素的变化速度明显超过其他因素;12外

10、部宏观环境分析政治法律环境;经济环境;劳动力市场;自然环境;科技技术环境;社会文化环境;外部微观环境分析:国家产业结构和产业政策;产业生命周期;产业的市场状况;进入及退出障碍; 13内部环境分析企业现有的人力资源状况;企业战略;企业文化;非正式组织;企业的其他部门;工会14、企业现有人力资源状况人力资源规划的基础,未来发展的起点。企业战略目标的实现要立足于开发现有人力资源。(等统计分析,是人力资源环境分析的一项基本工作。具体而言就是评估企业员工数量、素质、教育培训制度等。第三章人力资源战略1.战略管理理论的三个阶段:古典战略管理理论:以环境为研究出发点,强调对环境的分析及对自身优劣势的分析。典

11、型代表是哈佛商学院的安德鲁斯提出的制定战略的过程模型 分析以产业分析为基础的竞争战略理论。竞争战略的实质就是将一个公司及其环境相联系”,并提出分析企业战略的五种竞争作用力。以资源为基础的核心竞争力理论。企业核心能力是“组织中的积累性学识:特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。如果说核心能力是关乎多种技术流之协调整合的,那么它也是关乎工作组织方式和价值传递的”(组织的整体协同2.企业战略类型:发展型战略、稳定型战略,收缩型战略、成本领先战略、采取差异化战略、集中化战略3.企业管理的流程:战略分析、战略选择(自上而下、自下而上、上下结合、战略实施和控制、战略评估4.企业管理战略的

12、影响因素:见书上55页外部因素:经济环境、行业环境、制度和法律因素、技术因素、劳动力市场状况、工会化组织内在因素:战略、组织结构、企业发展阶段、企业文化#5.人力资源战略形成的模式:(见书上62页1战略形成的理性规划法(5P模型:理念、政策、方案、实践、过程2战略形成的循序渐进法:战略形成的相互作用(相互作用的程度,战略形成的决定法,参考点法(、三维矩阵来描述:内部能力、外部能力、时间#6.人力资源战略的一般类型:见书上69页1关注点不同的人力资源战略(利用战略、聚集战略、促进战略、投资战略2实施条件不同的人力资源战略(劳动契约型、资历主义、权变模式3企业生命周期不同的人力资源战略(创业、成长

13、、成熟、衰退#4雇主品牌:雇主品牌是雇主和雇员之间被广泛传播到其他的利益相关人、更大范围的社会群体以及潜在雇员的一种情感关系,通过各种方式表明企业是值得期望和尊重的雇主。7雇主品牌的概念以及评价的角度:内部评价、外部评价、综合评价8雇主品牌的价值1提升企业的整体竞争优势2带来丰厚的财务回报3提升企业对人才的吸引4帮助组织找到符合组织价值观的人才,减少雇佣双方的适配性风险5降低企业人力成本开支9.4P雇主品牌建设策略10.基于雇主-员工交换关系的人力资源战略1两个分析维度雇主把员工看做资产还是不变成本员工关系是内部劳动力市场还是外部劳动力市场2奥斯特曼(的四种人力资源战略11.基于雇主员工交换关

14、系基础上的人力资源战略基于雇主监督、控制员工绩效的人力资源战略综合模型12.人力资源战略的主要模式:1由内而外的人力资源战略模式(关注企业绩效的人力资源战略、关注人力资源的人力资源战略、关注人力资源职能的人力资源战略2由外而内的人力资源战略模式13.企业战略:第一阶段(20世纪60-80年代古典战略管理理论;第二阶段(20世纪8090年代竞争战略管理理论;第三阶段(20世纪90年代至今核心竞争能力理论、动态理论以及知识基础理论14.建立在雇主员工交换关系基础上的人力资源战略1技能战略2第二种战略3产业战略4工资化战略15建立在雇主监督、控制员工绩效基础上的人力资源战略1诱导战略2投资战略3参及

15、战略16综合模型战略(见书上93页它是根据人力资源获取和控制方式两个维度来划分人力资源战略的17人力资源管理及企业战略四种关系类型(行政关系、单向关系、一体化关系、双向关系1人力资源管理状况是制定企业战略的出发点2人力资源管理实践是实现企业战略的途径第四章人力资源规划1.人力资源规划的概念:预测未来的组织任务和环境对组织的要求,根据组织任务和环境对组织的要求而制定人力资源管理的行动方针的过程。2.人力资源规划的内涵:人力资源规划应当可以预见未来人力资源管理的需要。人力资源规划是以组织的战略目标为基础的,当组织战略目标发生变化时,人力资源规划也随之发生变化一个组织需要通过人力资源规划来确定行动方

16、针,制定新的政策、系统和方案来指导人力资源管理的政策和实践,使人力资源管理在变化的条件下保持有效和一致。人力资源规划是管理循环中的一个过程。3.人力资源规划对组织的作用1确保企业发展中人力资源的需求2使人力资源管理活动有序化3提高人力资源的利用效率4有利于协调人力资源管理的具体计划5使个人及组织的目标相吻合4人力资源规划的种类:5人力资源规划的内容:(见书110两个层次:人力资源总体规划,人力资源的业务计划6.人力资源规划的过程:1调查分析准备阶段2进行供给和需求的预测阶段3规划的制定和实施阶段4规划的评估和反馈阶段7.影响人力资源管理的主要因素1内部因素2外部因素8.人力资源规划的影响:1环

17、境层面;2组织层面3人力资源管理部门4人力资源数量层面5具体对的人力资源管理活动层面第五章人力资源需求预测1.人力资源需求预测:是指以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点,综合考虑各种因素的影响,对企业未来某一时期所需人力资源的数量、质量等进行的预测活动。2.人力资源需求预测的基础是工作分析工作分析是通过确定工作义务、任务或者活动来收集信息的过程。工作分析的内容分为:工作描述和任职资格,并由这两个部分形成工作说明书。3.企业战略是人力资源需求预测的基础企业战略制约企业人力资源战略,进而制约企业人力资源规划。这一关系实际上是因为企业战略影响到了企业所需要的人力资源数量、质量和结构。4.影响

18、人力资源需求的因素(宏观及微观、内部因素及外部因素5.人力资源需求预测的程序:6.人力资源需求预测的定性方法:1零基预测法:以组织现有的员工数量为基础来预测未来对员工的需求。零基分析法的关键是要对人力资源需求进行详尽的分析。2自上而下预测法:自下而上法是先由组织中的每个层次从最低层开始预测其需求,最终汇总得出人员需求的预测总数。3德尔菲法:用来听取专家们关于处理和预测某些重大问题意见的一种方法(特点:匿名、多次反馈、收敛性4驱动因素预测法:某些及企业本质特征有关的因素主导着企业的活动或工作量,进而决定人员的配置要求。5散点图法:散点图法是借助图形来预测企业人力资源需求的方法,即将企业经济活动中

19、的某种变量及人数之间的关系变化趋势用图形表示出来,从而以未来该变量目标值的设定,推知未来企业的人力资源需求量。6描述法:描述法是指人力资源规划人员通过对企业在未来某一时期有关因素的变化进行描述或假设,并从描述、假设、分析和综合中进行人力资源需求预测的方法。7.人力资源需求预测的定量方法1回归分析法是根据企业的历史资料,通过建立数学模型预测未来趋势的方法。2多元回归分析是通过对企业多个影响人力资源需求量的因素进行分析,从而预测人力资源需求量。3通过对企业过去五年或更长时间中的员工雇佣变化情况进行分析,然后以此为依据来预测企业未来人员需求的技术。这种方法既可以对企业进行整体预测也可以对企业各个部门

20、进行结构性预测。4比率分析是根据企业的一些关键因素及人力资源数量之间的比例关系,预测未来人力资源需求量的方法。5计算机模拟预测计算机模拟是人力资源需求预测中最复杂也是最精确的一种方法。这种方法是在计算中运用复杂的数学模型,对在各种情况下企业人员的数量和配置运转情况进行模拟测试,从模拟测试中预测出各种人力资源需求方案,以供组织选择。8.人力资源管理需求预测方法的比较9.需求预测的关键因素和预测方法的选择见书上157页笔记第六章1.人力资源供给预测:企业为了实现其既定的目标,对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的预测。2.供给的影响因素3.人力资源管理供给预测的作用检查现有员工填

21、充企业中预计岗位空缺的能力明确员工的晋升、退休或辞退情况明确异常的辞职率、开除率和缺勤率和异常的绩效及纪律问题对招聘、选拔、培训和员工发展需要做出预测,以便及时地为空缺岗位提供合格的人力补充4.人力资源管理供给预测的程序5.外部人力资源管理存量分析数量及质量、结构6.企业内部人力资源管理存量分析(数量分析方法工作分析法动作研究法工作程序法工作抽样法、绩效分析系统法、管理幅度法、线性责任图法7.冗员,就是超出企业正常生产经营活动实际需要的人员,包括正常的后备人员。8.素质分析:个人的思想觉悟和企业的群体文化员工的知识技能水平群体的知识技能结构员工队伍的整体素质评价9.内外部劳动力市场的比较10人

22、力资源管理内部供给预测的方法(见书166-171技能清单法、人员核查法、接任计划法、管理人员接任计划、马尔科夫模型供给预测矩阵法、供给推动和需求拉动模型11.外部人力资源供给预测的方法市场调查法、相关因素分析法12. 13. 第七章 1.人力资源规划编制的目的 从广义上来说， 人力资源规划编制的目的是配合企业组织的整体经营战略，评估 组织人力资源外在环境的机会及威胁以及组织内部人力资源的优劣，并拟订战 略，以确保组织人力资源得以有效运用。 从狭义上来说，人力资源规划编制的目的：减少用人成本；合理配置人力资源； 适应组织的未来发展需要；满足员工需求 2.战略性人力资源规划是运作人力资源管理系统的

23、前提，是人力资源管理各子系 统重大关系决策的依据。如图 7-2 所示。 3，战略性人力资源规划的特点：（一）特点 全局性 长期性、重点性、指导性、适应性、可行性、可接受性 4.人力资源结构规划 是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发育的业务及业务模式，对企业 人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职位种类、职责及权限等，从而 理顺各职位人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。建立合理的人力资源结 构框架，有利于分析企业各职种的业务能力状况。 其关键是定岗。 5.人力资源数量规划 是依据企业战略和人力资源战略对未来企业业务规模、地域分布、商业模 式、 业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源编制及各类职 位人员配比关系或比例， 并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计 划。其核心是定编。 6.方法 （1）结构规划的方法 基于任务的规划；基于能力的规划 ；基于团队的规划 （2）数量规划的方法 经验判断法；本行业比例法；德尔菲法；标杆对照法；其他 第 15 页