人资二级复习提纲2017年版.docx

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1、第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架（一）组织设计理论的内涵1 .组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论,它包括了组织运行的全部问题。组织调理论主要研究:企业组织结构的设计，把组织结构设计中的影响因素来研究.狭义的组织理论或小组织理论,包括组织设计理论。2 .组织理论的发展组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论:个阶段。古典组织理论以行政组织理论为依据的,强调刚性:近代组织理论则是以行为科学为理论依据,它着重:强调人的因素。从组

2、织行为的角度来研究组织结构，现代组织理论以权变管理理论为依据,又强调内外部条件而灵活地进行组织设3 .组织设计理论的分类（多选）组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。古典组织学派在这一方面,已经做过大量研究。动态的组织设计理论还加进了人的因素在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位,依然是组织设计的核心内容。（二）组织设计的基本原则（5个）1 .任务与目标原则企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。2 .专业分工和协作的原则贯彻这一原则，在组织设计中要十

3、分重视圜包协调问题。主要的措施有：（多选）（1）实行系统管理,把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂 长、部长等）负责管辖。（2）设立一些必要的委员会及会议来实现协调。（3）创造协调的环境,提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。3 .有效管理幅度原则有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。管理幅度的大 小同管理层次的多少呈反比例关系。4 .集权与分权相结合的原则集权优点：有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。分权优点：是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分

4、权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问 题。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：（多选）A、企业规模的大小B、企业生产技术特点C、各项专业工作的性质D、单位的管理水平E、人员素质的要求等。5 .稳定性和适应性相结合的原则外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转（稳定）。同时又要保证组织在运转过程中，能够根 据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。如何稳定：建立明确的A、指挥系统、B、规章制度;C：有较好适应性的组织形式和措施二、新型组织结构模式（一）超事业

5、部制的优点：可利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度，以更快的形成新产品的拳头优势： 超事业部的主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，从而大大增强了企业的灵活性与适应性 能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将自己的主要时间和精力集中在企业重大战略性决策上 有利于为最高领导层培养出色的接班人。缺点：增加了管理层次，一方面会加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策与执行的效率； 另一方面，也会带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。（二）矩阵制的优点：太多了P5缺点：组织关系比较复杂，由于人员受双重领导，对来自两个上级的指令有时无所适从，不易分清责

6、任；由于项 目组成员来自各个职能部门，当任务完成后仍要回单位，因而容易产生临时观念，导致责任心不强：项目小组负责人 的责任大于权力，既可能出现个人权力过大，也可能使组织陷入过渡的脱线，出现指挥混乱的情况，影响决策的效率。 （三）多维立体组织结构是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起多维立体组织结构综合考虑了光昆、地区与职能参谋机构形成了三类主要的管理组织机构系统。一是按产品划分事业部,即利润中心;二是按职能划分专业参谋机构,即专业成本中心;三是按地区划分管理机构,即地区利润中心。这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职 能参谋部门很好

7、地统一协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。它主要 应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。缺点:员工面临三重职权关系，容易产生无所是从的情况员工需要接受高强度的训练，具有良好人际关系 等多种专业技能部门之间的横向协调困难，必须付出很大努力实现权力的平衡；需要频繁召开会议协调关系， 讨论解决冲突的方案，从而增加管理成本，影响决策效率（四）模拟分权组织结构模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业把企业分成许多“组织单位”，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任,实现“模拟”的独立经营、独立核算， 以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业

8、生产经营管理的目的的组织结构。（五）流程型组织（六）网络型组织三、企业组织结构设计的内容和概念（一）企业组织结构设计的内容（多选）：包括决策层、管理层、执行层和操作层。（二）管理层次与管理幅度的概念（单选）管理层次指职权层级的数目；管理幅度又称管理跨度，指主管人员有效的监督、管理其直接下属的人数【能力要求】一、组织结构设计的程序（简答）组织的职能设计1 .组织职能设计的步骤：职能分析、职能调整、职能分解2 .组织的部门设计：部门纵向结构的设计（包括管理幅度和管理层次的设计）、部门横向结构的设计（部门与部 门之间的关系：自上而下法、自下而上法、业务流程法）；企业各个管理和业务部门的组合方式：（必

9、考多选）以工作和任务为中心来设计部门结构以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式,也就是广义 的职能制组织结构模式。以成果为中心来设计部门结构以成果为中心设计的部门结构包括事业部制、超事业部制和模拟分权制等模式。以关系为中心来设计部门结构包括多维立体组织模式、流程型和网络型组织结构等。注意事项：15年5月综合题进行具体的职能或业务部门设计时，还应当解决好以下四个方面的问题：企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一部门的责权利必须对应一致执行和监督机构应当分设机构和人员应当精简。第二单元企业组织结构变革【知识要求】企业战略与组织结

10、构的关系1 .组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段。钱德勒得出一个著名的结论:组织结构服从战略。2.企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织 结构做出相应的调整。主要战略有：A、增大数量战略。简单（直线）。行业处于发展阶段B、扩大地区战略。建立职能部门结构（直线职能制）。随着行业进一步发展C、纵向整合战略。事业部制结构。在行业增长阶段后期在行业进入成熟期。D、多种经营战略。矩阵结构或经营单位结构。完整，合理的组块机构变革程序jo步覆.可打纳为一个大致的模型.如 用1 7所示.【能力要求】一、企业组织结构变革的程序（3步）（

11、一）组织结构诊断（4分析）1 .组织结构调查（现状分析）本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进 行充分调查，掌握资料和情况。系统地反映组织结 构的主要资料有：A、工作岗位说明书。B、组织体系图。C、管理业务流程图。它主要包括：业务程序, 业务岗位,信息传递,岗位责任制,2 .组织结构分析（职能分析）通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题 和缺陷，并为提出改进方案打下基础。组织结构分 析主要有三方面：（1）职能的变化（2）关键性职能置于中心地位。（3）职能的性质及类别（多选）。产生成果的职能，如产品的制作、销售和开发：支援性职能，如质量和财务监 督、教育和培训、法律咨询等：附属性业务，如医务卫

12、生、环境绿化及饮食供应等，有条件的可以实行社会化；还有 高层领导工作，其性质与上述各类不同。3 .组织决策分析在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：（D决策影响的时间。（2）决策对各职能的影响面。（3）决策者所需具备的能力。（4）决策的性质。4 .组织关系分析（二）实施结构变革（重点、14年5月简答）5 .企业组织结构变革的征兆（多选）变革的征兆主要有以下几点：（1）企业经营业绩下降（2）组织结构本身病症的显露（3）员工士气低落6 .企业组织结构变革的方式（1）改良式变革。（2）爆破式变革。（重大的以至根本性变革）（如两家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构）（3）计划式变革。

13、（系统研究，有计划分阶段地实施，比较理想）（如企业组织结构的整合）7 .排除组织结构变革的阻力人们反对变革的根本原因：A、失去工作安全感B、一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：A、让员工参与（使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感）B,组织变革相适应的人员培训计划（使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位）C、大胆起用新人（从组织方面减少变革的阻力。）（三）企业组织结构评价对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方 案，并为以后的调整和变革做好准

14、备。二、企业组织结构的整合组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。（一）企业结构整合的依据第一步结构分化，第二步结构整合。结构整合主要解决：A、分散倾向 B、相互间协调（二）新建企业的结构整合可以通过结构分析图表来进行。由于这是在企业组织结构实际起作用之前进行的，因此，难免带有理想化的色彩。 这个整合的结果是否合理，还需经过实践的检验。（三）现有企业的结构整合企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：（多选）11年5月简答A、各部门问经常出现冲突。B、存在过多的委员会C、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。D、组织结构本身失去了相互协调的机能，全

15、靠某个有特殊地位的人或权威来协调。（制度化管理变成了人性化 管理）如果现象不是十分明显或不很严重，仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上。如果现象非常严重，则应重新进行结构分解，在此基础上再作整合。（四）企业结构整合的过程（多选、排序单选）A、拟定目标阶段。它是整分合中“整”的阶段。B、规划阶段。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标,C、互动阶段。这是执行规划的阶段。D、控制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证目标和规划的最终 实现。三、企业组织结构变革应用实例（仔细看）结论：1、任何一个整合方案都不是卜全卜美的2、采取有效措施及时做出相应调整3、需要有

16、一个过渡期，不可能一蹴而就【注意事项】重点对组织结构变革方案1 .要经过仔细研究和充分酝酿2 .尽可能地先进行试点,再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。3 .为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，还需要建立健全和完善各种规章制度。第三单元工作岗位设计一、工作岗位设计的基本原则1 .明确任务目标的原则2 .合理分工协作的原则3 .责权利相对应的原则二、改进岗位设计的基本内容（-）岗位工作扩大化与丰富化（常考选择题）1.工作扩大化包括：横向扩大工作：比如讲属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几人共同负责几道工序 纵向扩大工作（单选）：将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作

17、范围沿组织形式的方向垂直扩大 （如生产工人参与计划制定，自行决定生产目标、作业程序、操作方法，检验衡量工作质量和数量，并进行经济核算 等）2.工作丰富化：在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，增加岗位的技术和技能的含量。【能力要求】岗位工作扩大化与丰富化设计（16年5月简答）（-）岗位工作中扩大化的设计方法1 .岗位宽度扩大法：延长加工周期、增加岗位的工作内容、包干负责2 .岗位深度扩大法：岗位工作纵向调整、充实岗位工作内容、岗位工作连贯设计、岗位工作轮换设计第二节企业人力资源规划的基本程序【知识要求】一、企业人力资源规划的内容有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划狭

18、义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，人力资源规划还可以区分为中长期计划以及按照年度编 制的短期计划,一般来说，五年以上的计划可以称之为规划。（一）狭义的人力资源规划（多选）狭义（与人有关）的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：1 .人员配备计划实现企业内部人员的最佳配置。2 .人员补充计划 促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。3 .人员晋升计划晋升计划的内容一般由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标组成（选择） （二）广义的人力资源规划（广义包括狭义）广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之外，还包括：1 .人员培训开发计划2 .员工薪酬激励计划3 .

19、员工职业生涯规划4 .其他计划：劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等 二、企业人力资源规划的作用（5点，多选） A、满足企业总体战略发展的要求 B、促进企业人力资源管理的开展 C、协调人力资源管理的各项计划 D、提高企业人力资源的利用效率 E、使组织和个人发展目标相一致 三、企业人力资源规划的环境（4+4） （一）外部环境（多选） A、经济环境B、人口环境：社会或本地区的人口规模、劳动力队伍的数量、结构和质量等特征（单选） C、科技环境D,文化法律等社会因素 （二）内部环境（多选）A、企业的行业特征 B、企业的发展战略 C、企业文化 D、企业人力资源管理系统 四、制定企业人员规

20、划的基本原则（4个） 1.确保人力资源需求的原则人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题5 .与内外环境相适应的原则 3.与战略目标相适应的原则 【能力要求】一、制定企业人力资源规划的基本程序（简答5步）狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管 理的一项基础性活动，它的核心部分包括：人力资源需求预测、人 力资源供给预测及供需综合平衡三项工作 企业各类人员规划的基本程序是：1 .调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种值量。 影响企业战略决策的信息有：企业自身的因素和企业外部因素2 .根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业 现有人力资源状况,为预测工

21、作准备精确而翔实的资料。3 .在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法 对企业未来人力资源供求进行预测。这是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，也是整 个人员规划中最困难、最重要的工作环节。4 .制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的 政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动服务的。5 .人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进 行监督、评估，并重视信息的

22、反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。对人员规划进行评价的目的是要了解人员规划对企业经营的影响，它既可以对人员规划做出恰当的反馈，也可以 测算人员规划给企业带来的效益。在评估人员规划时，企业要注意，规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化， 必须明确有什么部门或人员承担了相应责任；为保证有效地完成计划，规划应有适当的弹性，给予执行人员一定的独 立决策权：最后，应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。二、企业各类人员计划的编制（非重点）（一）人员配置计划企业的人员配置计划要根据A、企业的发展战略B、结合企业的工作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点的情况来编制。人

23、员配置计划的主要内容 应包括A、企业每个岗位的人员数量B、人员的职务变动情况C、职务空缺数量以及相应的填补办法等。（二）人员需求计划预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划。（三）人员供给计划人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。（四）人员培训计划培训包括两种类型：一是为了实现提升而进行的培训，二是为了弥补现有生产技术的不足而进行的培训，如招聘 进来的员工接受的岗位技能培训等。（五）人力资源费用计划人力资源活动需要相应的费用，人员规划的一个重要任务就是控制人力资源成本，提高投入产出比。

24、（六）人力资源政策调整计划人力资源政策调整计划的目的，是确保人力资源管理工作主动地适应企业发展的需要。（七）对风险进行评估并提出对策第三节企业人力资源的需求预测（选择）第一单元人力资源需求预测的基本程序【知识要求】一、人力资源预测的内涵（非重点）（一）人力资源预测与人员规划的关系（多选）A、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的 要求；B、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益（个人与组织匹配）C、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。二、人力资源需求预测的内容（非重点（一）企业人力资源需求预测（总量预测）（二）企业人力资源存量与

25、增量预测（+、-预测）（三）企业人力资源结构预测（四）企业特种人力资源预测三、人力资源预测的作用（非重点（-）对组织方面的贡献（多选）A、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。现实生活中的组织都是动态组织， 而非静态组织。B、提高组织的竞争力。进行人力资源预测有利于提高组织的环境适应能力，完善组织的战略目标，提升组织的 竞争力。C、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。（二）对人力资源管理的贡献1 .人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。2 .有助于调动员工的积极性。人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计和职业生涯发展，对调动员工的积极 性有很大的帮助。四、人力资

26、源预测的局限性（多选）（非重点）A、环境的不确定性B、企业内部的抵制C、预测的代价高昂D、知识水平的限制五、影响人力资源需求预测的一般因素（简答、重点）1 .顾客的需求变化（市场需求）2 .生产需求（或者企业总产值）3 .劳动力成本趋势（工资状况）4 .劳动生产率的变化趋势5 .追加培训的需求6 .每个工种员工的移动情况7 .员工的出勤率8 .政府的方针政策的影响9 .工作小时的变化10 .退休年龄的变化11 .社会安全福利保障【能力要求】综合题人力资源需求预测的步骤（简答4步）人力资源需求预测包括：现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。一、准备阶段（一）构建人力资

27、源需求预测系统（多选）由三子系统组成（多选）A、总体经济发展B、人力资源总量与结构C、建立预测模型与评估（从宏观一微观） （二）预测环境与影响因素分析1 . SWOT分析法优劣势分析与竞争对手的比较,而机会和城胁分析将注意力放在内外部环境的变化及对企业的可能影响上。2 .竞争五要素分析法（五力模型）（多选）A、对新加入竞争者的分析B、对竞争策略的分析C、对自己产品替代品的分析D、对顾客群的分析E、对供应商的分析二、预测阶段（预测的程序，企业进行需求预测的步骤简答）1 .根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2 .进行人力资源盘点,统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；3 .将上

28、述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果4 .（一）对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员（可以根据历史数据得到）进行统计，得出统计结果（为 未来的人员流失状况）；5 . （+）根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统 计结果（为未来人力资源需求量）；6 .将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力 资源需求预测。三、编制人员需求计划核算计划期内企业各部门人员的需要量，应根据各部门的特点，按照各类人员的工作性质，分别采用不同的方 法。比如，企业的生产性部门是根据牛.产任务总量和

29、劳动牛.产率、计划劳动定额以及有关定员标准来确定人员的需要 量。第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法【知识要求】人力资源需求预测实际上是预测学的一部分，它遵循预测学的原理。在预测学中，一般应用以下原理：（多选）A、惯性原理B、相关性原理C,相似性原理【能力要求】一、人力资源需求预测的技术路线二、对象指标与依据指标（一）对象指标（二）依据指标企业内部的相关指标三、人力资源需求预测的定性域3种多选（一）经验预测法经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。最好是将两种方式结合起来运用：先上一下；再 下一上。最后，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，形成员工需求预测，交由公司经理审批。

30、（二）描述法这种方法不适用于长期预测（三）德尔菲法背对背专家法、主观判断法、反复多次、匿名德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式。它是一种定性预测方法。德尔菲法的工作步骤一般分四轮进行。（非重点）1 .第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。专家来源广泛在预测过程中，主持预测的人力资源部门应做到以下两点：A、向专家说明预测对组织的重要性，以取得他们对这种预测方法的理解和支持B、做出比较准确的预测。2 .第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（问题一般以25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测 组织统计整理。在实施过程中应注意：A、所提的问题应该尽可能

31、简单B、不问人员需求的总体绝对数量，而问变动数量增减C、对于专家的预测结果也不要求精确，但是要专家们说明对所做预测的肯定程度。3 .第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。4 .第四轮：请专家提出最后意见及根据。这种方法适合于对人力需求的长期趋势预测。四、人力资源需求预测的定量方法10种（一）转换 比率法人力资源预测中的转换比率法是：首先根据企业生产任务（或业务量）估计组织所需要的一线生产人员（或业务员） 的数量,然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求,这是一种适合于短期需求预测的方法。转换比率法假 定组

32、织的劳动生产率是不变的。这种预测方法存在着两个缺陷：一是进行估计时需要对计划期的业务增长量。目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量,没考虑结构。（二）人员比率法采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标,然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。其应用范围有较大的局限性。（三）趋势外推法趋势外推法又称为时间序列法,即从过去延伸将来。趋势外推法通常仅涉及有关人力资源问题中能够数量化的方向或那部分内容。其预测的可靠性，与历史的和现在 的资料时间长短，以及外推时间的长短密切有关。（四）回归分析法回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测事

33、物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种 定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。（五）经济计量模型法经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此 模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里采用。趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是：A、趋势外推法最简单,其自变量只有一个,即时间变量。B、回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响;C、经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用。（六）灰色预测模型法灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法,

34、不同的是，经济计量模型法对数据的完整性有很高的要求，而 灰色预测模型法能对既含有已知信息乂含有未知或非确定信息的系统进行预测。灰色预测模型法特点：灰色过程中的数据随机性强，杂乱无章，但是有序有界，即过程中的数据集合隐含潜在规律。运用灰色系统进行预测的算法比较复杂，需运用专门的软件进行计算。（七）生产模型法生产模型法是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测,它主要根据道格拉斯生产函数：（八）马尔可夫分析法马尔可夫分析法的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律。（九）定员定额分析法4种方法多选A、劳动定额分析法B、比例定员法C、设备看管定额定员法D,效率定员法（十）计

35、算机模拟法计算机模拟法是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。人力资源管理工作者应根据实际情况选择使 用，应采取尽可能多的方法进行预测。【注意事项】（非重点）人力资源需求预测方法的注意事项：1 .转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有 共同特征的员工的需求。这种预测方法的精确性有赖于：A、两者之间关系的强度B、这种关系提炼方法的精确性C、在将来继续保持的程度。（持续性）2 .人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管 理人员的主观判断进行修正？。（1）提高产品或服务质量的决策或

36、进入新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征的需要， 这时只有数量分析是不够的。（2）生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人员的需求，这是数量分析中难以反映的。（3）企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的质量，因为财务资源制约 着员工的薪资水平。第三单元企业人力资源的总量预测【能力要求】（大概看看）一、企业人员总量需求预测（一）趋势外推法趋势外推法是利用惯性的原理,对企业人力资源需求总量进行预测。二、企业专门技能人员总量预测（一）企业劳动定员定额分析1 .定性分析2.按劳动效率定员第四单元企业人力资源的结构预测【能力要求】（大概看看）一、

37、企业专门技能人员结构预测对专门技能人员而言，在企业技术水平相对稳定的情况下，不同工种的员工人数存在稳定的比例关系。二、企业经营管理人员结构预测对经营管理人员而言，若没有发生企业组织结构的变革，其人员数量与基层人员呈稳定的比例关系；若生产技术、 销售技巧等没有发生重大变革，其人员分类结构较为稳定；若社会的文化水平提高速度较平稳，其人员学历结构较为 稳定；若社会生活水平和生活节奏保持稳定，则其人员的年龄结构较为稳定。第四节企业人力资源供给预测与供求平衡第一单元企业人力资源供给分析知识要求党业人员供给包括内部供给和外部供给两种一、内部供给预测（多选）企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素：A、企业内

38、部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）B、内部流动（晋升、降职、平调等）C、跳遭（辞职、解聘）等。二、外部供给预测1 .影响企业外部劳动力供给的因素多选A、地域性因素B、人口政策及人口现状C、劳动力市场发育程度D、社会就业意识和择业心理偏好2 .企业外部人力资源供给的主要渠道I多选（1）大中专院校应届毕业生（2）复员转业军人（3）失业人员、流动人员预测比较困难（4）其他组织在职人员。【能力要求】一、企业人员供给预测的步骤 简答2017. 5简答综合1 .对企业现有的人力资源进行盘点,了解企业员工队伍的现状。2 .分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。3 .向各部门的主

39、管人员了解将来可能出现的人事调整状况。4 .将上述的所有数据进行汇总,得出对企业内部人力资源供给量的预测。5 .分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素）,并依据分析结果得出企业外部人 力资源供给预测。6 .将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。二、内部供给预测的方法（一）人力资源信息库人力资源信息库善对企业不同人员，又大致可分为以下两类：1 .技能清单。技能清单的设计应针对一般员工某企业为一部门提出的技能清单由四部分组成：多选A、主要说明员工的工作岗位、经验、年龄等；B、介绍员工技术能力、责任、学历等；C、对员工工作表现、提升准备条件等的评价

40、；D、对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价。2 .管理才能清单。（二）管理人员接替模型综合分析企业通过分析可作出决策，对提升受阻人员应做好以下工作：1、进行一次“一对一”的面谈，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素质2、为他们提供更加宽松 的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会3、给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任4、提高他们的薪资等级等（三）马尔可夫模型基本思想：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员共计情况。（单选）业务主管这一职位在将来会出现短缺的现象，据此公司应提出以下具体的对策：多选A、查明公司业务主管离职率高的原因，采

41、取必要的措施尽快地降低离职率；B、加大对公司业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管；C、采用多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。第二单元企业人力资源供给与需求平衡（重点）【能力要求】企业人力资源供求达到平衡（包括数量和质和、结构）是人力资源规划的目的一、企业人力资源供求平衡二、企业人力资源供不应求人少14年11月、重点当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。1 .将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位内部调整。2 .如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定

42、外部招聘计划。培 训或外部招聘3 .如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间,则可以根据劳动法等有关法规，制定延长工 时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。4 .提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率,形成机器替代人力资源的格局。5 .制定聘用非全日制临时用工计划,如返聘已退休者，或聘用小时工等。6 .制定聘用全日制临时用 L计划。但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工 积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。三、企业人力资源供大于求人多12年5月、重点企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我

43、国现有企业人力资源规划的难点问题。解决企业人力资 源过剩的常用方法有：1 .永久性辞退2 .合并和关闭某些臃肿的机构。合并精简3 .鼓励提前退休4 .提高员工整体素质,如制定全员轮训计划,使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资 本。5 .加强培训工作,鼓励部分员工自谋职业,同时，可拨出部分资金，开办第三产业。6 .减少员工的工作时间,随之降低工资水平7 .任务分解第五节人力资源管理制度规划企业人力资源管理制度体系的特点：（多选）五种基本职能：录用、保持、发展、考评、调整第二章招聘与配置第一节员工素质测评标准体系的构建（重点）【知识要求】一、员工素质测评的基本原理（一）个体差异

44、原理（二）工作差异原理员工测评的另一个假设是，不同的职位具有差异性。（多选）A、首先是工作任务的差异，也就是工作内容的差异B、还有就是T作权责的差异C、不同的工作责任，对完成这此任务的人有着不同的要求不同的工作就要由拥有相应素质的人来承担每个人适合做和喜欢做的工作是不一样的（三）人岗匹配原理人岗匹配包括：（多选）A、工作要求与员工素质相匹配B、工作报酬与员工贡献相匹配C、员工与员工之间相匹配D,岗位与岗位之间相匹配二、员工素质测评的类型4种A、选拔性测评选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的的测评。其主要特点如下：1 .强调测评的区分功能2 .测评标准刚性强3 .测评过程强调客观性4 .测评指标具

45、有灵活性5 .结果体现为分数或等级B、开发性测评主要是为了摸清情况,了解测评对象在哪些方面有优势,在哪些方面存在不足,从而为测评对象指出努力方向, 为组织提供开发依据。C、诊断性测评诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评1 .测评内容或者十分精细，或者全面广泛2 .结果不公开3 .有较强的系统性D、考核性测评考核性测评又称鉴定性测评其主要特点如下：1 .概括性。测评的范围比较广泛，涉及素质表现的各个方面，是一种总结性的测评。2 .结果要求有较高的信度与效度。三、员工素质测评的主要原则5个相结合的原则多选（一）客观测评与主观测评相结合客观测评与主观测评相结合，应具体体现在：1、测评目标体系

46、制定2、手段方法选择3、评判与解释结果（二）定性测评与定量测评相结合（三）静态测评与动态测评相结合1、静态测评的优点是便于横向比较。缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向。2、动态测评则是根据素质形成与发展的过程而不是结果进行的素质测评，是从前后的变化情况而不是当前所达 到的标准进行的素质测评。动态测评优点了解被测评者素质的实际水平缺点是不便于相互比较。心理测验一般是静态的，而评价中心、面试与观察评定具有动态性应把静态测评与动态测评相结合，如很多企业在招聘时，既采取问卷、考试等统一的静态形式，又采取评价中心、 面试等动态的方法来测评人的素质。（四）素质测评与绩效测评相结合（五）分项测评与综合测评相结合优点：准确性缺黄：尽管最后总和相加，也反映不了其原貌。在实际测评中，应将分项测评与综合测评相结合。四、员工素质测评标准体系（重点）（一）素质测评标准体系的要素：标准、标度和标记1 .