解决现场质量问题的技巧培训28025.pptx

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1、 浪费和效率的认识浪费和效率的认识 P3P3 生产生产/质量质量绩效绩效指标指标 P16P16 质量改进的概念和程序质量改进的概念和程序 P26P26 基础质量管理工具基础质量管理工具 P32P32 工序质量控制工序质量控制 P102P102 解决问题的技巧解决问题的技巧 P120P120 如何运用如何运用“8“8D D”P129P129 持续改善持续改善 P134P134 质量改善小组活动质量改善小组活动 P140P140 附录附录 P157P1571Copyright:SysCon如何降低品质不良如何降低品质不良?品管七大手法;新品管七大手法;防呆法;消除浪费;作业标准书;小集团(QC)活

2、动;5S的改善;目视管理.零缺陷零缺陷零缺陷零缺陷零缺陷零缺陷2Copyright:SysCon(Uncontrollable)不可控制(Influenced by Market)受市场的影响Influenced by Market 受市场的影响Material Cost材料成本Material Price材料价格Sale Price销售价格Loss损失Small Profit微利Big ProfitBig Profit 较大的利润较大的利润Man,machine,and Management Cost(controllable)人工,机器和管理成本(可控制部分)成本结构成本结构浪费的认识浪费

3、的认识(1)浪费和效率的认识浪费和效率的认识3Copyright:SysConWhatisMuda什么是浪费MUDAMUDA是日文的英语发音是日文的英语发音中文意思是中文意思是浪费浪费NO VALUE ADDED NO VALUE ADDED 没有价值增加没有价值增加浪费的认识浪费的认识(2)浪费和效率的认识浪费和效率的认识4Copyright:SysCon1.Overproduction 过度生产的浪费过度生产的浪费2.Waiting time 等候时间的浪费等候时间的浪费3.Transportation 运输的浪费运输的浪费4.Processing 流程的浪费流程的浪费5.Inventor

4、y 库存的浪费库存的浪费6.Motion 动作的浪费动作的浪费7.Product defects 产品瑕疵的浪费产品瑕疵的浪费8.Not using peoples talents 员工才能的浪费员工才能的浪费9.Waste of information 资讯的浪费资讯的浪费Nine Kinds Of MUDA 九种浪费九种浪费:浪费的认识浪费的认识(3)浪费和效率的认识浪费和效率的认识5Copyright:SysCon目前的效率目前的效率:劳动生产率劳动生产率:1000只只/天天/10操作工操作工 100只只/天天/操作工操作工市场需求：市场需求：1000 1000 只只/天天效率效率-人人

5、(1)效率的认识效率的认识(1)浪费和效率的认识浪费和效率的认识6Copyright:SysCon表面效率表面效率:12501250只只/天天/10/10操作工操作工(+25%)125(+25%)125只只/天天/操作工操作工(+25%)(+25%)Reason:原因：原因：比市场需求超产比市场需求超产250250只只/天天好!我们10个人每天可产出1250只。但是，我每天只需要1000只。不需要额外的250只。效率的认识效率的认识(2)效率效率-人人(2)浪费和效率的认识浪费和效率的认识7Copyright:SysCon效率的认识效率的认识(3)精确效率精确效率:10001000个个/天天/

6、8/8 操作工操作工 125 125只只/天天/操作工操作工(+25%)(+25%)原因：原因：没有超产，最终的劳动生没有超产，最终的劳动生产率提高产率提高2525如果我们改进为8个人每天产出1000只?好！没有超量生产，这正是我们需要的。效率效率-人人(3)浪费和效率的认识浪费和效率的认识8Copyright:SysCon我不能我要走快我要走快不合拍，不前进不合拍，不前进个体效率和整体效率效率的认识效率的认识(5)浪费和效率的认识浪费和效率的认识9Copyright:SysCon一、二；一、二；一、二一、二我应该配合大家我应该配合大家合拍，会稳赢合拍，会稳赢效率的认识效率的认识(6)浪费和效

7、率的认识浪费和效率的认识10Copyright:SysConMarketdemand:100pcs/day市场需求：100只/天Individual Efficiency个体效率个体效率Overall efficiency整体效率整体效率Symptom征兆征兆90pcs/hr100pcs/hr100pcs/hr1.undermarketdemand低于市场需求2.unevenproductionflow不均衡的生产流动3.MudaofWIP在制品的浪费1.Meetmarketdemand适应市场需求2.unevenproductionflow不均衡的生产流动3.increaseWIP增加在制品

8、1.Meetmarketdemand适应市场需求2.NoMuda没有浪费ABCOUTPUTABCOUTPUTABCOUTPUT120pcs/hr9010090130pcs/hr100110100100pcs/hr100100100效率的认识效率的认识(7)浪费和效率的认识浪费和效率的认识11Copyright:SysCon效率的认识效率的认识(8)Currentsituation目前的工作现状目前的工作现状(load:20 Kg)负荷量为负荷量为20公斤公斤Work工作工作10KgMUDA浪费浪费10Kg工作改善胜过工作强化工作改善胜过工作强化浪费和效率的认识浪费和效率的认识12Copyrig

9、ht:SysConWorkEnhance劳动强化劳动强化（Load25Kg)负荷量为负荷量为2525公斤公斤Work工作工作10KgMUDA浪费浪费10KgWork工作工作2.5KgWork工作工作2.5Kg效率的认识效率的认识(9)浪费和效率的认识浪费和效率的认识13Copyright:SysConWorkKaizen工作改善(Load20Kg)负荷量仍为负荷量仍为20公斤公斤Work工作工作10 KgWork工作工作5 KgMUDA浪费浪费5 Kg效率的认识效率的认识(10)浪费和效率的认识浪费和效率的认识14Copyright:SysCon虽然买这台车,花了一百二十万,但稼动率可不会要求

10、100%稼动率计划时间/天24小时/天X100%=如果稼动率要100%,那不是一天24小时都要开车了!效率的认识效率的认识(11)不管这台车是昂贵还是便宜,我要求的是可动率要100%。使用时不出故障才重要啊!可动率可利用的时间/天计划时间/天X100%=当然!要是飞机的可动率不是100%,那不是要发生空难了吗?效率效率-设备设备浪费和效率的认识浪费和效率的认识15Copyright:SysConLIP(交货合同率交货合同率)CVP(交货数量率交货数量率)OUTPUT(产量)WIP(在制品)Yield(投入产出率投入产出率)MTBF/MTTR(平均故障间隔时间/平均修复时间)TPT(生产周期生产

11、周期)Efficiency(效率效率)Productivity(生产率生产率)Cycletime(制作时间)PPM(百万分之缺陷数百万分之缺陷数)CPK(工程能力指数)OEE(设备综合效率)生产生产/质量质量绩效绩效指标指标 生产生产/质量质量绩效绩效指标指标16Copyright:SysConLIP(合同履约率合同履约率1)LIP(Line Item Performance)定义定义：LIP在确认的时间上已交货的数量在确认的时间上需要交货的数量X100例如：LIP完成8个规格(线)在12周内需要交货10个规格(线)在12周内10080引伸定义：引伸定义：RLIP客户需求的合同履约率CLIP承

12、诺客户的合同履约率CVP(Confirmed Value Performance)定义定义：完成计划内的量/计划的产量X100%生产生产/质量质量绩效绩效指标指标17Copyright:SysConLIP 与生产上哪些因素有关与生产上哪些因素有关(Relevant factors)：LIP(合同履约率合同履约率2)质量质量(Quality)投入生产率(Yield)+批次合格率(BAR)异常率(AbnormalBatch)物流物流(产品流产品流)(Goods flow)先进，先出(FIFO)+日计划调度(DailyDispatch)在制品在制品(WIP)瓶颈工序(Bottleneckproces

13、s)Quality +WIP TPT LIP 质量质量 +在制品在制品 生产周期生产周期 合同履约率合同履约率生产生产/质量质量绩效绩效指标指标18Copyright:SysConEfficiency&Productivity效率和生产率效率和生产率 Efficiency=标准工时/实际工时X100%Productivity=Yield=Output/InputX100%生产生产/质量质量绩效绩效指标指标19Copyright:SysConWhat is Throughput Time什么是生产周期什么是生产周期(1)PlanningProductionShippingDelivery计划生产

14、运输交付OrderProductionProductionShiptoReceivedReceiveStartFinishCustomerCustomer接定单生产开始生产结束送达顾客顾客接受ProductionTPT生产周期OrderShippingLeadTime接定单至产品运到交货地点的时间DeliveryLeadTime接定单至产品被客户接受的时间生产生产/质量质量绩效绩效指标指标20Copyright:SysConProductionTPT=ProcessTime（加工时间）(产品的生产周期)+InspectionTime（检查时间）+TransportationTime（中转时间）

15、+Waiting(Stagnation)Time（滞留时间）TechnicalTPT(TheShortestTPT)理论上的生产周期（最短周期）=ProcessTime（加工时间）+InspectionTime（检查时间）What is Throughput Time什么是生产周期什么是生产周期(2)生产生产/质量质量绩效绩效指标指标21Copyright:SysCon设备可靠性与保养性指标:（1）平均故障间隔MTBF（Mean Time Between Failure)稼动时间 故障停止次数=负荷时间-故障停止时间 故障停止次数MTBF=设备的可靠度（信赖性）设备的可靠度（信赖性）生产生产/

16、质量质量绩效绩效指标指标什么是什么是MTBF&MTTR?（2）平均保养时间MTTR（Meam Time to Repair)故障停止时间 故障停止次数MTTR=Hr/次计算举例计算举例1.MTBF=27.5Hr/次2.MTTR=0.75Hr/次113 Hr 3 Hr4 次3 Hr4 次负荷时间(113 H)动作停止20H1.0H20H0.5H60H1.0H0.5H10H22Copyright:SysCon设备的设备的6大损耗和设备综合效率间的关系大损耗和设备综合效率间的关系设备6大浪费设备综合效率的计算负荷时间利用时间真正利用时间创造价值的运转时间停止损耗速度损耗不良损耗1、故障2、流程更换、

17、调整3、空转、间歇停顿4、速度慢5、工艺不好6、开机、利用率 负荷时间-停止时间时间利用率=*100 负荷时间 460分 -60分 例 =*100=87%460分 理论循环时间*加工数量性能利用率=*100 利用时间 0.5分/个*400个 例 =*100=50%400分 加工数量 不合格数量 良品率=*100 加工数量 400个-8个 例 =*100=98%400个设备综合效率=时间利用率*性能利用率*良品率(例)OEE=0.87*0.50*0.98=42.6生产生产/质量质量绩效绩效指标指标OEE23Copyright:SysCon 负荷时间负荷时间 停止时间停止时间 实际循环时间实际循环

18、时间*投入量投入量 理论循环时间理论循环时间 合格数合格数设备综合效率设备综合效率=*100 负荷时间负荷时间 运转时间运转时间 实际循环时间实际循环时间 投入量投入量 设备综合效率的计算方法设备综合效率的计算方法速度运行效率有效运行效率性能利用率=速度工作效率X净工作效率X100%生产生产/质量质量绩效绩效指标指标OEE24Copyright:SysCon已知:一天的工作时间:60分*8小时=480分 一天的负荷时间:470分 一天的运行时间:400分 一天的生产产量:450个 基准生产周期:0.64分/1个 实际生产周期:0.8分/1个 不良率:5%停止时间:早晚5S时间10分,故障30分

19、,调整40分,共计80分。求:(1)时间运行效率=?(2)速度运行效率=?(3)有效运行效率=?(4)性能运行效率=?(5)良品率=?(6)综合效率=?(7)短时停止或空转时间=?计算题计算题:生产生产/质量质量绩效绩效指标指标OEE25Copyright:SysCon质量改进的概念和程序质量改进的概念和程序(1)质质量量2121世世纪纪的挑的挑战战(1)(1)32.7X10-331.5366807X10-62X10-9663.4X10-61.35X1061.96X104626Copyright:SysCon质质量量2121世世纪纪的挑的挑战战(2)(2)WorldClassQuality-K

20、ekiR.BhoteandAdiK.BhoteAmericanManagementAssociationElementary SPC Tools1.PDCA;2.Data Collection and Analysis;3.Graphs/Charts;4.Check Sheet;Tally Sheets;Histograms/Frequency Distribution;5.Paretos Law;6.Brainstorming;7.Control ChartsThe Seven Quality Management Tools1.The Affinity Diagram(K-J);2.Int

21、errelation-ship diagram;3.Tree Diagram;4.Matrix Diagram;5.Matrix Data Analysis Plot;6.Process Decision Program Chart;7.Arrow diagram质量改进的概念和程序质量改进的概念和程序(2)27Copyright:SysCon质质量量2121世世纪纪的挑的挑战战(3)(3)WorldClassQuality-KekiR.BhoteandAdiK.BhoteAmericanManagementAssociationThe Ten Powerful Tools for the 2

22、1th Century1.Design of Experiments(DOE)2.Multiple Environment Over Stress Test(MEOST);3.Quality Function Deployment(QFD);4.Total Productivity Maintenance(TPM);5.Benchmarking;6.Poka-Yoke;7.Next Operation as Customers;8.Supply Management;9.Total Value Engineering;10.Cycle-Time Reduction.质量改进的概念和程序质量改进

23、的概念和程序(3)28Copyright:SysCon什么是质量什么是质量 质量(QUALITY):一组固有特性满足要求的程度.质量管理(QUALITY MANAGEMENT):在质量方面指挥和控制组织的协调的活动.质量管理通常包括制订质量方针和质量目标;质量策划;质量控制;质量保证和质量改进活动.组织可以通过建立和健全质量管理体系来实施质量管理.质量管理发展简史:质量检验阶段 统计质量控制阶段 全面质量管理阶段质量改进的概念和程序质量改进的概念和程序(4)29Copyright:SysCon全面质量管理的基本观念:质量第一,以质量求生存,以质量求繁荣;用户至上;质量是设计,制造出来的,而不是

24、检验出来的;强调用数据说话;突出人的积极因素.全面质量管理的基础工作:标准化工作;计量工作;质量信息工作;质量教育工作;质量管理小组活动.全面质量管理的工作原则:预防原则;经济原则;协作原则;按照PDCA循环组织活动;质量管理八项原则.质量改进的概念和程序质量改进的概念和程序(5)30Copyright:SysConT管理整个组织，使其能够在对顾客重要的产品和服务的各个方面都表现卓越思想要素顾客驱动的质量领导行为连续改进员工参考和发展快速反应质量设计和预防根据事实管理协作关系发展责任和权利相结合一般工具工具过程流程图检查表柏拉图分析和直方图因果（或鱼骨图）趋势图散点图控制图质量功能展开(QFD

25、)质量控制部门的工具方法抽样方案过程能力田口方法质量改进的概念和程序质量改进的概念和程序(6)31Copyright:SysCon品管七大手法-7ToolsP33新品管七大手法-New7ToolsP74其它常用的质量管理工具P91新、旧七种工具在QCC品管圈的应用P101基础质量管理工具基础质量管理工具质量工具的作用使数据和想法清晰可见用数据发现隐藏问题集中注意力帮助小组成员建立共识32Copyright:SysCon 检查表(Check List)P34 柏拉图(Pareto Diagram)P37 鱼骨/因果图(Fish-bone Diagram)P41 分层法(Stratificatio

26、n)P43 运行图(Run Chart)P49 直方图(Histogram)P52 点聚图(Scatter Diagram)P68品管七大手法品管七大手法-7 Tools33Copyright:SysCon检查表检查表Check List(1)检查表定义:检查表(Data-CollectionForm)又叫调查表,核对表,统计分析表.它是用来系统地收集资料(数字与非数字),确认事实并对资料进行粗略整理和分析的图表.检查表的使用目的:1.用于记录(记录原始数据,便于报告).2.用于调查(如用于原因调查,纠正措施有效性的调查)3.用于日常管理,如首件检查,设备检查,安全检查等检查表要点:全面真实的

27、数据;培训数据收集者;设计表格时,注意易于使用.ABC12Total773Check sheet34Copyright:SysCon第1步商定对观察事件/情况的定义;第2步计划数据收集:-谁,收集期限,来源-资料收集者应有必要的时间和知识-要用足够的时间收集资料第3步设计检查表:清楚,完整,易于使用;第4步收集数据:连续性,准确性.检查表检查表Check List(2)日期日期总计3/103/113/123/133/143/153/16化验室延误94663121252无空床位272458331病人资料不全731224524总计总计33283630254738237项目:入院延误地点:急诊室姓名

28、:(需要时)日期:3/10 to 3/16班次:全部原因原因:cdhjegabfi项目名称收集地点记录者姓名(需要时)时间数据其它abcde缺陷/事件名称收集日期/期限纵栏总计横栏总计纵横栏总计fghij来源信息来源信息(a-e)内容信息内容信息(f-j)设计检查表35Copyright:SysCon检查表范例课堂作业中的打字错误课堂作业中的打字错误对中拼写标点段落遗漏数字打错页码打错表格|错误三月123|总计82340410413343533总计102生产上:5S检查表;设备日常保养记录;现场4M点检表;QCC活动评价调查表等检查表检查表Check List(3)检查表法在应用中常见的问题检

29、查表法在应用中常见的问题:对要检查的问题分类不清,造成记录混淆,产生分析判定的错误;记录不准确.36Copyright:SysConPareto diagram柏拉图要点柏拉图要点明确数据收集计划连续收集数据使用前后连贯的图标和格式柏拉图变量的变化柏拉图柏拉图Pareto Diagram(1)柏拉图(排列图)定义:根据所收集之数据,按不良原因,状况,发生位置等不同区分标准,以寻求占最大比率之原因,状况或位置的一种图形.(80/20法则)柏拉图作用:1.找出影响产品质量的主要因素(主要问题);2.识别质量改进的机会.37Copyright:SysCon第1步选择要解决的问题;第2步选择现有原因或

30、问题:头脑风暴法/历史数据;第3步挑选计量单位:如频率或费用;第4步选择时间期限:有代表性;第5步收集每个原因/问题的数据:历史数据/现有;第6步数据比较:相对百分比;第7步排列:将问题以递减次序从左到右排在水平线上,频率排在垂直线上并标出计量单位;第8步列出累计百分比;第9步解释结果.柏拉图柏拉图Pareto Diagram(2)柏拉图的结构柏拉图的结构HOTrep 服务线问题服务线问题报告的发生次数22020018016014012010080604020100%90807060504030201033%12%10%9%8%8%5%4%3%1%7%45%55%64%72%80%85%89%

31、92%93%启动问题(68)反射暂停(24)横向接通(20)系统完整(19)系统构造(16)打印问题(16)反射系统完整(11)文件问题(8)其它反射问题(6)结构差(3)其它(15)列出累计百分比列出累计百分比38Copyright:SysCon柏拉图范例具体实例具体实例:某一种电子产品产量为5000,其中有若干个不良项目,其不良数目分别是A为10个,B为5个,C为3个,其他为5个,则据此作出的不良项目统计表及画出的排列图如下:BA绘图者:曹丕不良项目排列图绘制日期:2005.5.30C其他15505102051032365%.5043%100N-23.78%累计百分数(%)不良项目统计表不

32、良项目统计表柏拉图柏拉图Pareto Diagram(3)39Copyright:SysCon柏拉图柏拉图Pareto Diagram(4)画柏拉图(排列图)的注意事项:1.纵坐标的高度与横坐标的宽度之比以(1.5-2):1为好.2.横坐标上的分类项目不要太多,以4-6项为原则.3.对于影响质量的主要因素可进一步分层,画出几个不同的柏拉图,加以分析.4.主要因素不能过多,一般找出1-2项主要因素,最多三项.5.在采取措施后,为验证其效果还要重新画出柏拉图,以进行比较.柏拉图(排列图)在应用中常见的问题:1.数据收集的时间性.2.影响问题的项目按类分层准确性.3.忽视对“其他”项目的注意.4.未

33、能利用柏拉图确认改进的效果.5.画法不规范.Pareto diagram40Copyright:SysCon鱼骨鱼骨/因果图因果图 Fish-Bone Diagram(1)鱼骨/因果图定义:对于结果与原因间所期望之效果与对策之间的关系,以箭头连结,详细分析原因或对策的一种图形.是一种系统分析方法.鱼骨图要点明确提出问题反复问“为什么?”寻找近期改变,列为可能的原因鱼骨/因果图类型:1.结果分解型.(特点是沿着“为什么会发生这种结果”,进行层层解剖)2.工序分类型.(按工艺流程把各工序作为影响产品质量的平行的主次原因找出来,然后把各工序中影响工序加工质量的原因查出来,再填写在相应的工序中)3.原

34、因罗列型.(把所有意见都一一罗列出来,然后再系统地整理出它们之间的关系)41Copyright:SysCon第1步提出问题点第2步列出所有可能原因第3步画出鱼骨图结构周五和周六周五和周六比萨饼比萨饼递送延误递送延误机器设备人员方法材料车辆不可靠烤炉太小年轻人用的是破车薪水低没钱修空间利用不当补缺雇员比例高缺乏训练缺勤缺少合作缺乏训练补缺雇员比例高薪水低司机迷路获得错误信息仓促行动缺乏训练不熟悉城镇补缺雇员比例高对大订单处理欠妥缺乏经验补缺雇员比例高调遣不利许多新街道不熟悉城镇缺少配料订货不精确补缺雇员比例高补缺雇员比例高空间利用不当缺乏训练鱼骨鱼骨/因果图因果图 Fish-Bone Diagr

35、am(2)鱼骨/因果图法在应用中常见的问题:1.分析的每一个层次不是“果与因”的关系.2.分析到“中间”就采取措施.3.搞“闭门造车”,不发动员工.4.对分析出来的原因没有进行确认和验证,就采取措施.鱼骨/因果图范例42Copyright:SysCon总样中的重要差异应该在每个不同分组中分别反映出来.人员：如年龄，培训时间，经验时间：年，季节，月份，改善前后班别：日夜班，加班机器/设备：新旧材料：产地，批号，库存区域：本地国外，楼层，厂区产品：新产品，批号环境：防尘，有无空调，潮湿度分层法又叫层别法,分类法,分组法,是把收集来的原始数据按照一定的目的和要求加以分类整理,以便进行比较分析的一种方

36、法.分层原则是使同一层次内的数据波动（或意见差异）幅度尽可能小，而层于层之间差别尽可能大，否则就起不到归类汇总的作用。分层法分层法 Stratification(1)43Copyright:SysCon分层法与其他统计技术的联合应用轴承游封件数8060806040402020转子 定子火线烧损其他100.382544.7%136389.4%74.1%98.5%N=85%010050%件数1050轴承烧损油封卷口其他.8461.5%192.3%92.3%N=13件数2010010050主极接地段线其他.14656%4196.2%80%N=25%短路副极接地断线件数3020100升高片开焊匝间短路

37、其他.191150%5393%78.9%N=38火花大50100质量原因分层排列图:分层法分层法 Stratification(2)44Copyright:SysCon层别法案例(1-1)某装配厂的气缸体与气缸盖之间经常发生漏油。经调查50套产品后发现，一是由于三个操作者在涂粘结剂时，操作方法不同；二是所使用的气缸垫是由两个制造公司所提供的。在用分层法分析漏油原因时采用：（1）按操作者分层(表1)（2）按气缸垫生产厂家分层(表2)?分层法分层法 Stratification(3)45Copyright:SysCon由上两表容易得出：为降低漏油率，应采用袁绍的操作方法和选用易伟公司的气缸垫。然而

38、事实并非此，当采用此方法后，漏油率并未达到预期的指标（表3）。即漏油率为3/7=43%。因此，这样的简单分层是有问题的。正确的方法应该是：（1）当采用红大公司生产的气缸垫时，应推广采用袁绍的操作方法；（2）当采用易伟公司的气缸垫时，应推广采用吕布的操作方法。OKOK层别法案例(1-2)分层法分层法 Stratification(4)46Copyright:SysCon图1的总体直方图呈双峰型且出现不良品,经分层直方图知道问题出在设备B上,应着眼于对设备B进行改善活动.制作分层直方图要注意组距相同组距相同,否则不便于比较.图3设备B的直方图标准图1总体直方图标准图2设备A的直方图标准分层分层直方

39、图:层别法案例(2)?分层法分层法 Stratification(5)47Copyright:SysCon分层推移图分层推移图(趋势图趋势图):0.51.53.02.02.51.0改善前改善后.分层推移图层别法案例(3)分层法分层法 Stratification(6)48Copyright:SysCon运运 行行 图图第1步 决定测量指数第2步 收集数据:至少2025组第3步 绘制图表:X轴(时间),Y轴(变量范围)第4步 标出数据:平均线第5步 解释图表:平均线的位置是否满足客户要求或规范?Run charty axisTime运行图要点不断提问重视随时间变化的新发现不要急于下结论49Cop

40、yright:SysCon运行图的结构运行图的结构标出数据(x 轴)时间或顺序平均数(y 轴)测量值50Copyright:SysCon运行图范例运行图范例决定服务合格的平均天数决定服务合格的平均天数40035030025020015010050012月921月932月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月11月12月1月94平均值平均天数连续六个点呈下降趋势51Copyright:SysCon直方图直方图(1)第1步决定测量什么:连续变量第2步收集数据至少50到100个数据考虑特定时期:小时,班次,日期,周第3步将数据制成频率表样本总数n样本范围R=Xmax-Xmin组距K=n的

41、算术平方根组宽H=R/K制定频率表第4步画出直方图第5步解释直方图Histogram直方图要点提醒小组在收集数据时,可以有不一样的数据不要为了节约时间而减少数据量鼓励组员挑战困难,直方图的目的是为了获取信息,不是统计理论.适用时,可以用计算机产生直方图.52Copyright:SysCon直方图结构直方图结构画出直方图使用频率表厚度厚度40-30-20-10-0-规范 9 1.5上限规范指标9.29.49.69.8 10.0 10.2 10.4 10.6 10.89.0频率频率直方图直方图(2)53Copyright:SysCon直方图实例直方图实例(1)某加工厂加工短轴，其外径尺寸为3.50

42、.1，现场随机抽样100个，其数据见表如下，试画出其直方图54Copyright:SysCon直方图实例直方图实例(2)直方图作法：1.收集数据:一般取数据N100个，如上表所示。表中的数据表示短轴外径尺寸，其标准为3.50.1.(注：作直方图的数据至少50个以上，最好收集100200个)2.找出数据的最大值与最小值，分别用L和S表示，本例L=3.68，S=3.39(注：从全体数据中寻找最大值与最小值是比较困难的。为此可以找数据表各列（或各列）数据打最大值与最小值，进而再从中找出全体数据的最大值和最小值)3.确定组数k。K值可以从下表选取，本例取k=10组。(注：组数k太少会引起较大计算误差，

43、组数太多会影响分组的明显性，且计算工作量大组数k还可以利用下式计算：k=数据个数=N)55Copyright:SysCon直方图实例直方图实例(3)4.确定组距h。H=(L-S)/k h=(3.68-3.39)10=0.03。为了避免分组出现骑墙现象，组距的确定要保证：组距组距h应是测定单位的整数倍。应是测定单位的整数倍。本例测定单位=0.01，组距h=0.03注：所谓测定单位，在这里是指测定值的最小单位。下表的举例说明将帮助理解什么是测定单位。56Copyright:SysCon直方图实例直方图实例(4)5.确定组界值先取测定单位的先取测定单位的1/2，然后用最小值去测定单位的，然后用最小值

44、去测定单位的1/2，作为第一组的下界值，作为第一组的下界值，即第一组的下界值=S-测定单位2第一组的下界值=3.39-0.012=3.385第一组的下界值加上组距，作为第一组的上界值。其余各组组界依次由前一组的上界加组距。最后一组应包含数据的最大值L。注：要取测定单位的1/2作为边界值单位。下表说明了组距h的计算值（这里假设h的计算值h=2.363）的数据种类、测定单位、组距的关系。57Copyright:SysCon直方图实例直方图实例(5)7.统计频数（即落在各组的数据个数）一一观察原始数据表的每个数据属于哪一组，并在频数分布表对应的频数核对栏中画符号“正”。N=fi 。8.列出频数分布表

45、（见下表）频数分布表6.计算组中值xi xi=(某组上界值+某组下界值)/258Copyright:SysCon直方图实例直方图实例(6)9.计算各组的组中值及变换组中值i。设频数fi最大一栏的组中值为x0 ，用下式确定各组的变换组中值ui 。ui=各组组中值xi-x0h靠近中央处频数最多的一组之u值为0，依次向下各组的u值取作+1，+2，+3，；向上各组的u值取作-1，-2，-310.统计频数fi与变换组中值fiui，记入fiui栏内，并求出其合计fiui。11.统计频数与变换组中值平方的乘积fiui2，记入fiui2栏内，并求出其合计fiui2。12.计算平均值xx=x0+hfiuifi对

46、于本例x=3.52+0.0323100=3.5269（取测量值后两位）。59Copyright:SysCon直方图实例直方图实例(7)13.计算标准方差s。s=hfiui2ki=1fiki=1-fiuiki=1fiki=12对于本例，s=0.03305100-231002=0.0519（取测量值后两位）。14.画直方图，如下图所示。直方图的横坐标表示质量特性值，纵坐标表示频数。横坐标上标明分组的各组组界。以各组组界为底边，以各组的频数为高，画长方形，并表明规格界限。注：注意纵横的标度应协调，最大频数组的直方柱高度与横轴长度之比以0.61.0倍为宜。60Copyright:SysCon直方图实例

47、直方图实例(8)短轴外径直方图15.记入必要的事项在图的右上方记入数据总数、平均值x，和标准差s。图的下方注明图名、绘图者、日期等可供参考事项。61Copyright:SysCon直直方方图图的的观观察察分分析析直方图直方图(3)(c)偏向型(右)(b)偏向型(左)(a)正常型直方图的形状分析与判断62Copyright:SysCon直方图直方图(4)续表续表(d)双峰型(e)锯齿型锯齿型锯齿型(包括掉齿型包括掉齿型)直方图象锯齿一样凹凸不平(某几组直方柱的频数少于两边紧邻组的频数),大多是由于分组不当或是检测数据不准而造成的,应查明原因,采取措施,重新作图分析.此时需要研讨组距是否取数据测定

48、单位的整数倍,或者观察测定者读计测器刻度有无坏习惯双峰型双峰型直方图出现两个顶峰，往往是由于把不同材料、不同加工者、不同操作方法、不同设备生产的两批产品混在一起而造成的。这时若分层作一下直方图就能发现其差异直直方方图图的的观观察察分分析析63Copyright:SysCon直方图直方图(5)续表续表平顶型平顶型(高原型高原型)直方图没有突出的顶峰(各组频数变化较小),这主要是在生产过程中有缓慢变化的因素影响而造成的.如刀具的磨损,操作者的疲劳等孤岛型孤岛型在直方图的左边或右边出现孤立的长方形.这是测量有误,或生产过程中出现异常因素而造成的.如原材料一时的变化,刀具严重磨损,或混入了少不同规格的

49、产品或短时间由不熟练工替班等.(f)平顶型(g)孤岛型直直方方图图的的观观察察分分析析64Copyright:SysCon直方图直方图(6)续表续表理想型理想型直方图的分布中心()和规格中心(TM)近似重合,直方图的分布在公差范围内且两边有些余量.这种情况一般来说是很少出现不合格品的.根据概率计算,公差范围T大约等于数据标准s的八倍,这是最理想的情况.偏向型偏向型直方图的分布在公差,范围内,但分布中心()和规格中心TM有较大偏移.这种情况,工序稍有变化,就可能出现不合格品,因此,应分析原因,采取措施,使分布中心与公差中心TM近似重合(a)TTLTUTM(b)TUTMTLTTL(c)TUTMTx

50、xx直直方方图图的的观观察察分分析析直方图分布与公差界限的比较分析(a)65Copyright:SysCon直方图直方图(7)续表续表无富裕型无富裕型直方图的分布在公差范围内,两边均没有余地.这种情况应立即采取措施,设法提高工序能力,缩小标准s,减少分布有离散.能力不足型能力不足型虽然数据分散程度可能比公差幅度小,但直方图的分布已超过公差范围见图(e)、(f).已出现不合格品,应查明原因,立即采取措施.如分布中心偏右(左),高法使分布中心调整,近似与规格中心重合.如出现图(g)的情况,这说明加工精度不够,应提高加工精度,缩小标准差,也可从公差标准制订的严松程度来考虑(e)TUTMTLTTL(f