中国电信通讯与媒体部项目管理115845.pptx

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1、通讯与媒体部通讯与媒体部项目管理项目管理毕马威管理咨询毕马威管理咨询 赵弘强（总监，博士）赵弘强（总监，博士）2002.8 苏州苏州 KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&ConfidentialCOMMUNICATIONS&CONTENT目录目录q第一第一部分部分:简介简介q第二第二部分部分:项目定义项目定义q第第三部分三部分:项目计划项目计划q第第四部分四部分:项目项目控制控制q第第五部分五部分:制定制定工作规则工作规则q第六第六部分：与项目管理相关的一些代表性问题部分：与项目管理相关的一些代表性问题q第第七部分：问题讨论七部分：问题讨论2KPMG Co

2、nsulting Inc 2002,Proprietary&ConfidentialCOMMUNICATIONS&CONTENT简介简介3KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&ConfidentialCOMMUNICATIONS&CONTENT变革时代的项目管理变革时代的项目管理q科技进步商业模式变化科技进步商业模式变化q市场需求变化步伐加快市场需求变化步伐加快q竞争日益激烈竞争日益激烈重大变革更多创新更多项目重大变革更多创新更多项目q每个人都会从出色的项目管理中受益每个人都会从出色的项目管理中受益q项目管理是科学也是艺术项目管理是科学也是艺术v大、中、小各

3、类企业中的大、中、小各类企业中的IT项目项目v产品或服务的开发与升级产品或服务的开发与升级v设计、研发与生产分离操作设计、研发与生产分离操作v外包服务项目外包服务项目4KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&ConfidentialCOMMUNICATIONS&CONTENT项目环境（项目环境（1）q任何一个项目都是在特定的环境下进行的任何一个项目都是在特定的环境下进行的q项目需要项目管理项目需要项目管理如何说明项目如何说明项目所有的项目都有两个基本的特点所有的项目都有两个基本的特点 每一个项目都有开始和结束每一个项目都有开始和结束每一个项目都有与之对应的每一

4、个项目都有与之对应的“产品产品”5KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&ConfidentialCOMMUNICATIONS&CONTENT项目环境（项目环境（2）q项目管理的挑战项目管理的挑战人事调度与安排人事调度与安排工作量评估工作量评估财政预算财政预算责与权的分配与平衡责与权的分配与平衡操作与调控操作与调控沟通，沟通，沟通沟通，沟通，沟通6KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&ConfidentialCOMMUNICATIONS&CONTENT项目环境（项目环境（3）q项目经理需要以下三方面的主要技能项目经理需要以下

5、三方面的主要技能v项目管理项目管理v业务技能业务技能v技术背景技术背景项目管理项目管理业务技能业务技能技术背景技术背景一个重新设计航空器机翼的一个重新设计航空器机翼的8人研发项人研发项目的项目经理目的项目经理注：三维图表示不同项目环境下项目经注：三维图表示不同项目环境下项目经理应具备的技能要求理应具备的技能要求项目管理项目管理业务技能业务技能技术背景技术背景领导一个集成多种信息和电信技术的领导一个集成多种信息和电信技术的60人人IT咨询企业的项目经理咨询企业的项目经理7KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&ConfidentialCOMMUNICATIONS

6、&CONTENT项目环境（项目环境（4）q项目成功的定义项目成功的定义三要素三要素:v按时完成按时完成v预算内预算内v质量符合预期要求质量符合预期要求功能功能绩效绩效q期望管理期望管理项目经理的成功规则项目经理的成功规则v“成本时限质量成本时限质量”平衡的现实的期望平衡的现实的期望v在整个项目期间进行期望管理在整个项目期间进行期望管理v在预算内准时交付承诺成果在预算内准时交付承诺成果质量质量时间时间成本成本8KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&ConfidentialCOMMUNICATIONS&CONTENT项目环境（项目环境（5）q项目管理功能项目管理

7、功能v项目定义项目定义v项目计划项目计划v项目控制项目控制招募项目人员招募项目人员明确项目利益相关人明确项目利益相关人制定项目规则制定项目规则定定 义义风险管理风险管理详细工作进度表详细工作进度表估算估算计计 划划估算估算沟通沟通微调微调终止终止控控 制制工作一览表工作一览表责任矩阵责任矩阵沟通计划沟通计划风险日志风险日志进度表进度表预算预算资源计划资源计划 反馈、变化、微调反馈、变化、微调9KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&ConfidentialCOMMUNICATIONS&CONTENT项目环境（项目环境（6）q项目生命周期项目生命周期v项目定义项

8、目定义v制定计划制定计划v计划实施计划实施v项目终止项目终止项目开始项目开始定义定义计划计划实施实施终止终止标准的项目生命周期标准的项目生命周期标准的项目生命周期标准的项目生命周期10KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&ConfidentialCOMMUNICATIONS&CONTENT项目定义项目定义11KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&ConfidentialCOMMUNICATIONS&CONTENT项目环境项目环境q项目管理功能项目管理功能v项目定义项目定义v项目计划项目计划v项目控制项目控制项目背景与目的项

9、目背景与目的明确项目利益相关人明确项目利益相关人项目规则的制定和明确项目规则的制定和明确招募项目人员招募项目人员定义定义风险管理风险管理详细工作进度表详细工作进度表估算估算计计 划划估算估算沟通沟通微调微调终止终止控控 制制工作一览表工作一览表责任矩阵责任矩阵沟通计划沟通计划项目合约项目合约风险日志风险日志进度表进度表预算预算资源计划资源计划 反馈、变化、微调反馈、变化、微调12KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&ConfidentialCOMMUNICATIONS&CONTENT项目利益相关人（项目利益相关人（stakeholder）q 确定利益相关人确

10、定利益相关人项目经理的首要任务就是识别项目的利益相关人，因为在项目说明及计划阶段的重要决策项目经理的首要任务就是识别项目的利益相关人，因为在项目说明及计划阶段的重要决策都是他们作出的都是他们作出的项目阶段项目阶段/活动活动确定利益相关人类型确定利益相关人类型项目说明阶段项目说明阶段 设置项目目标 建立组织结构 设立责任矩阵 发布项目纲要 定义变化管理程序 沟通计划客户 高层主管,职能管理部门主管,项目团队客户,高层主管,职能管理部门主管项目经理,高层主管客户,高层主管,职能管理部门主管客户,高层主管,职能管理部门主管,项目团队计划阶段计划阶段 风险分析与应变计划 详细预算及进度开发 工作量估算

11、客户,高层主管,职能管理部门主管,项目团队客户,高层主管,项目团队职能管理部门主管,项目团队13KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&ConfidentialCOMMUNICATIONS&CONTENT项目利益相关人（项目利益相关人（stakeholder）q 利益相关人的责任利益相关人的责任角色角色 职责职责 项目经理项目经理 项目团队项目团队 高层主管高层主管 客户客户 职能管理部门主管职能管理部门主管 说明、计划、控制和领导项目说明、计划、控制和领导项目 完成具体项目任务完成具体项目任务 授权、指导、多个项目的优先权分配授权、指导、多个项目的优先权分配

12、 产品要求、产品要求、资金资金 公司政策、资源公司政策、资源利益相关人是项目成功的关键利益相关人是项目成功的关键利益相关人是项目成功的关键利益相关人是项目成功的关键每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任14KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&ConfidentialCOMMUNICATIONS&CONTENT规则的制定和明确规则的制定和明确q 项目规则是基础项目规则是基础

13、一份好的项目规则能够影响我们的三个成功因素一份好的项目规则能够影响我们的三个成功因素v目标一致目标一致v控制范围控制范围v领导支持领导支持q使每个人都能理解并认同项目规则的四个方法使每个人都能理解并认同项目规则的四个方法发布项目书发布项目书发布项目一览表发布项目一览表设置责任矩阵设置责任矩阵设立沟通计划设立沟通计划15KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&ConfidentialCOMMUNICATIONS&CONTENT规则的制定和明确规则的制定和明确q 发布项目书发布项目书v明确项目目的明确项目目的v建立对项目的理解的基本共识建立对项目的理解的基本共识v

14、为项目及项目经理提供管理支持为项目及项目经理提供管理支持v建立项目经理的决策和领导权力建立项目经理的决策和领导权力发布项目书发布项目书发布项目一览表发布项目一览表设置责任矩阵设置责任矩阵设立沟通计划设立沟通计划16KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&ConfidentialCOMMUNICATIONS&CONTENT规则的制定和明确规则的制定和明确q发布工作一览表发布工作一览表 首先建立工作一览表首先建立工作一览表至少应包括以下内容至少应包括以下内容v项目目的项目目的项目目的一定要清晰v范围范围详细说明什么不在项目范围之列v交付成果交付成果 从详细的产品描

15、述开始v成本及进度估算成本及进度估算详尽描述相关一切v项目目标项目目标详细、可衡量v利益相关人利益相关人工作一览表工作一览表发布项目书发布项目书发布项目一览表发布项目一览表设置责任矩阵设置责任矩阵设立沟通计划设立沟通计划17KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&ConfidentialCOMMUNICATIONS&CONTENT规则的制定和明确规则的制定和明确q设置责任矩阵设置责任矩阵列出项目主要活动列出项目主要活动列出利益相关人列出利益相关人定义活动与利益相关人的关系定义活动与利益相关人的关系编制责任矩阵编制责任矩阵发布项目书发布项目书发布项目一览表发布项

16、目一览表设置责任矩阵设置责任矩阵设立沟通计划设立沟通计划18KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&ConfidentialCOMMUNICATIONS&CONTENT规则的制定和明确规则的制定和明确q制定沟通计划制定沟通计划沟通计划是指在恰当的时候给相关人员以恰当的信息沟通计划是指在恰当的时候给相关人员以恰当的信息q沟通的三大原则沟通的三大原则v及时及时v准确准确v信息量恰到好处信息量恰到好处利益相关人利益相关人 所需信息所需信息频率频率 方法方法 回应回应高层主管高水平的成本、进度、质量绩效控制问题及目标行为每月报告会议三天之内.样样 例例发布项目书发布项

17、目书发布项目一览表发布项目一览表设置责任矩阵设置责任矩阵制定沟通计划制定沟通计划19KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&ConfidentialCOMMUNICATIONS&CONTENT项目计划项目计划20KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&ConfidentialCOMMUNICATIONS&CONTENT项目环境项目环境q项目管理功能项目管理功能v项目定义项目定义v项目计划项目计划v项目控制项目控制招募项目人员招募项目人员明确项目利益相关人明确项目利益相关人制定项目规则制定项目规则定定 义义风险管理风险管理详细工

18、作进度表详细工作进度表估算估算计计 划划估算估算沟通沟通微调微调终止终止控控 制制工作一览表工作一览表责任矩阵责任矩阵沟通计划沟通计划项目合约项目合约风险日志风险日志进度表进度表预算预算资源计划资源计划 反馈、变化、微调反馈、变化、微调21KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&ConfidentialCOMMUNICATIONS&CONTENTq风险管理风险管理q工作明细结构图（工作明细结构图（WBS）q现实的进度计划现实的进度计划q动态的精确估算动态的精确估算q项目调控项目调控项目计划项目计划在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定在项目管理中最大的挑战在

19、于项目计划的制定项目计划项目计划项目计划项目计划有助于项目的组织管理有助于项目的组织管理有助于项目的组织管理有助于项目的组织管理制定计划的工具制定计划的工具22KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&ConfidentialCOMMUNICATIONS&CONTENT风险管理风险管理风险管理将影响项目计划和项目规则中的假设变化风险管理将影响项目计划和项目规则中的假设变化风险管理将影响项目计划和项目规则中的假设变化风险管理将影响项目计划和项目规则中的假设变化所有利益相关人所有利益相关人授权项目参与者授权项目参与者定定 义义计计 划划风险管理风险管理进度及预算开发

20、进度及预算开发项目交付成果项目交付成果开发方法开发方法职责职责风险监控风险监控新的风险新的风险工作一览表工作一览表职责职责沟通计划沟通计划 范围变化范围变化交付成果交付成果,职责职责,成本及进度成本及进度沟通计划沟通计划23KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&ConfidentialCOMMUNICATIONS&CONTENT风险管理风险管理q 风险管理框架风险管理框架 新的风险新的风险新的风险新的风险新的风险新的风险新的风险新的风险分析项目以识别风险的来源分析项目以识别风险的来源风险识别风险识别风险管理过程风险管理过程风险管理过程风险管理过程风险定义，包

21、括潜在的消极影响风险定义，包括潜在的消极影响计算风险概率计算风险概率找出减少可能发生损害的策略找出减少可能发生损害的策略反应反应执行风险策略执行风险策略继续监测新的项目风险继续监测新的项目风险控制控制已知风险已知风险已知风险已知风险风险管理计划风险管理计划风险管理计划风险管理计划风险管理有三个主要步风险管理有三个主要步骤，在项目过程中也许骤，在项目过程中也许会重复会重复24KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&ConfidentialCOMMUNICATIONS&CONTENTq风险管理风险管理q工作明细结构图（工作明细结构图（WBS）q现实的进度表现实的进

22、度表q动态精确估算动态精确估算q项目调控项目调控项目计划项目计划在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定项目计划项目计划项目计划项目计划有助于项目的组织管理有助于项目的组织管理有助于项目的组织管理有助于项目的组织管理制定计划的工具制定计划的工具25KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&ConfidentialCOMMUNICATIONS&CONTENT制作产品制作产品说明书的说明书的材料费用材料费用资源约束资源约束开发方法开发方法风险管理任务风险管理任务工作明细结构图（工作明细结构图（WBS）计划计划详细计划开发模型详

23、细计划开发模型详细计划开发模型详细计划开发模型工作明细结构图工作明细结构图使用项目说明和使用项目说明和风险管理的输出，风险管理的输出，它识别的任务是它识别的任务是所有后来计划的所有后来计划的基础基础预先计划预先计划 风险管理第一步第一步 开发工作明细结构图第二步第二步 任务序列第四步第四步 计算初始进度表 第五步第五步 分配资源网络图网络图关键路径、关键事件关键路径、关键事件第三步第三步 工作量估算第六步第六步 编制预算 项目计划项目计划 所有项目任务进度表职责预算资源预测 现实进度表现实进度表资源预测资源预测非员工成本非员工成本所有项目任务所有项目任务来自项目定义来自项目定义项目规则项目规则

24、范围和交付成果范围和交付成果期间估算期间估算设备要求及员工和技能的估算设备要求及员工和技能的估算26KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&ConfidentialCOMMUNICATIONS&CONTENT工作明细结构图工作明细结构图q开发一个有用的工作明细结构图的方针开发一个有用的工作明细结构图的方针q开发一个成功的工作明细结构图的关键开发一个成功的工作明细结构图的关键:v必须从顶层开始细化必须从顶层开始细化使用标准的项目管理软件使用标准的项目管理软件在任务概述层给出主要的项目信息在任务概述层给出主要的项目信息v必须在任务概述中加入相应工作必须在任务概述中

25、加入相应工作v每一任务概述和相应工作必须命名为产生出某一每一任务概述和相应工作必须命名为产生出某一“产品产品”的活动的活动第一步第一步第一步第一步 开发工作明细结构图开发工作明细结构图开发工作明细结构图开发工作明细结构图第一步第一步从整体开始从整体开始 第二步第二步明确所有任务明确所有任务第三步第三步组织工作明细结构图组织工作明细结构图27KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&ConfidentialCOMMUNICATIONS&CONTENTq风险管理风险管理q工作明细结构图（工作明细结构图（WBS）q现实的进度表现实的进度表q动态的精确估算动态的精确估算

26、q项目平衡项目平衡项目计划项目计划在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定项目计划项目计划项目计划项目计划有助于项目的组织管理有助于项目的组织管理有助于项目的组织管理有助于项目的组织管理制定计划的工具制定计划的工具28KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&ConfidentialCOMMUNICATIONS&CONTENT现实的进度表现实的进度表计划概要计划概要计划概要计划概要v 编制项目说明编制项目说明v 开发风险开发风险v 编制工作分类结构编制工作分类结构v 任务序列任务序列v 工作量估算工作量估算v 计算初步进度

27、表计算初步进度表v 资源分配资源分配v 预算制定预算制定制作产品制作产品说明书的说明书的材料费用材料费用资源约束资源约束开发方法开发方法风险管理任务风险管理任务 计划计划详细计划开发模型详细计划开发模型详细计划开发模型详细计划开发模型预先计划预先计划 风险管理第一步第一步 开发工作明细结构图第二步第二步 任务序列第四步第四步 计算初步进度表 第五步第五步 资源分配网络图网络图关键路径、关键事件关键路径、关键事件第三步第三步 工作量估算第六步第六步 预算制定项目计划项目计划 所有项目任务进度表职责预算资源预测 现实的进度表现实的进度表资源预测资源预测无员工成本无员工成本所有项目任务所有项目任务项

28、目规则项目规则范围和交付成果范围和交付成果期间估算期间估算设备要求及员工和技能的估算设备要求及员工和技能的估算来自项目定义29KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&ConfidentialCOMMUNICATIONS&CONTENT现实的进度表现实的进度表#任务任务前置任务前置任务资源资源1获取花园材料房东2打扫地块甲和乙3准备土壤1,2甲 4种草3甲5种花 2甲开始开始 结束结束 13425q从开始到结束的关键事件网络图从开始到结束的关键事件网络图q这个网络图有两条并列的路径这个网络图有两条并列的路径第二步第二步第二步第二步 任务序列任务序列任务序列任务序

29、列样样 例例30KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&ConfidentialCOMMUNICATIONS&CONTENT现实的进度表现实的进度表第三步第三步第三步第三步 进度与成本估算进度与成本估算进度与成本估算进度与成本估算自下而上的估算自下而上的估算进度估算进度估算进度估算进度估算经常参考项目生命周期经常参考项目生命周期v与项目周期相关的员工数量与项目周期相关的员工数量v与项目周期相关的工作效率与项目周期相关的工作效率成本估算成本估算成本估算成本估算来自四个方面来自四个方面 v员工估算员工估算v设备估算设备估算v原料估算原料估算31KPMG Consu

30、lting Inc 2002,Proprietary&ConfidentialCOMMUNICATIONS&CONTENT现实的进度表现实的进度表第四步第四步第四步第四步 初步进度估算初步进度估算初步进度估算初步进度估算具体进度数据具体进度数据v 若干天若干天v 若干周若干周 v第一步第一步:项目经理估算项目经理估算v第二步第二步:项目经理与具体实施人员共同项目经理与具体实施人员共同估算估算两个步骤两个步骤计算计算 32KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&ConfidentialCOMMUNICATIONS&CONTENT现实的进度表现实的进度表第四步第四

31、步第四步第四步 初步进度估算初步进度估算初步进度估算初步进度估算甘特图甘特图甘特图甘特图 时间网络图时间网络图时间网络图时间网络图 胜过长篇大论胜过长篇大论样样 例例33KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&ConfidentialCOMMUNICATIONS&CONTENT现实的进度表现实的进度表第五步第五步第五步第五步 分配资源分配资源分配资源分配资源 IT FinanceTechnologyRationalizing the current IT cost pools and next year budgetsRe-evaluating large p

32、roject ROIAssessing infrastructure cost alternativesIntroducing the right technology to ensure scalability,reliability,maintainability,and availabilityConsolidating,then integratingEffective knowledge management framework and tools Embedding a consistently used methodology for projects Ensuring acco

33、untability for project success Automating inter-and intra-enterprise processes to enhance efficiency and accuracy PeopleEstablishing correct organizational structure Clearly defining business functions of each organization Clearly defining performance measurement matrix and policies Sourcing talent

34、strategically and cost effectively Process第一步第一步资源分配与平衡资源分配与平衡-用初始进度表预测整个项目用初始进度表预测整个项目的资源需求的资源需求第二步第二步识别资源使用的峰点识别资源使用的峰点第三步第三步在每一个资源使用高峰期，在每一个资源使用高峰期，推迟非关键任务推迟非关键任务第四步第四步消除资源使用瓶颈，重新估算消除资源使用瓶颈，重新估算vv资源平衡主要集中于人员和设备资源平衡主要集中于人员和设备资源平衡主要集中于人员和设备资源平衡主要集中于人员和设备vv资源使用开始于初始进度表及工资源使用开始于初始进度表及工资源使用开始于初始进度表及工资

35、源使用开始于初始进度表及工作资源需求作资源需求作资源需求作资源需求34KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&ConfidentialCOMMUNICATIONS&CONTENTq风险管理风险管理q工作明细结构图（工作明细结构图（WBS）q现实的进度表现实的进度表q动态的精确估算动态的精确估算q项目平衡项目平衡项目计划项目计划在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定项目计划项目计划项目计划项目计划有助于项目的组织管理有助于项目的组织管理有助于项目的组织管理有助于项目的组织管理制定计划的工具制定计划的工具35KPMG Co

36、nsulting Inc 2002,Proprietary&ConfidentialCOMMUNICATIONS&CONTENT动态的精确估算动态的精确估算遵守以下黄金规则遵守以下黄金规则遵守以下黄金规则遵守以下黄金规则vv使用正确的人来做估算使用正确的人来做估算使用正确的人来做估算使用正确的人来做估算vv基于经验进行估算基于经验进行估算基于经验进行估算基于经验进行估算vv商议平衡点而非进度商议平衡点而非进度商议平衡点而非进度商议平衡点而非进度估算技巧估算技巧估算技巧估算技巧vv阶段性估算阶段性估算阶段性估算阶段性估算vv参数式估算参数式估算参数式估算参数式估算vv自下而上地估算自下而上地估算

37、自下而上地估算自下而上地估算项目支出规划项目支出规划项目支出规划项目支出规划vv知道什么时候花和知道该花多少一样重要知道什么时候花和知道该花多少一样重要知道什么时候花和知道该花多少一样重要知道什么时候花和知道该花多少一样重要vv一旦估算完项目进度及成本，项目支出规划一旦估算完项目进度及成本，项目支出规划一旦估算完项目进度及成本，项目支出规划一旦估算完项目进度及成本，项目支出规划就迎刃而解就迎刃而解就迎刃而解就迎刃而解建立详细的预算评估建立详细的预算评估建立详细的预算评估建立详细的预算评估vv具体预算的数据来源具体预算的数据来源具体预算的数据来源具体预算的数据来源vv内部人力资源成本内部人力资源

38、成本内部人力资源成本内部人力资源成本o o使用负荷劳动率使用负荷劳动率使用负荷劳动率使用负荷劳动率o o不要遗漏项目人员成本不要遗漏项目人员成本不要遗漏项目人员成本不要遗漏项目人员成本vv内部设备成本内部设备成本内部设备成本内部设备成本o o估算在项目种使用完的设备成本估算在项目种使用完的设备成本估算在项目种使用完的设备成本估算在项目种使用完的设备成本o o估算在多个项目中使用的设备成本估算在多个项目中使用的设备成本估算在多个项目中使用的设备成本估算在多个项目中使用的设备成本vv外部人力资源和设备的成本外部人力资源和设备的成本外部人力资源和设备的成本外部人力资源和设备的成本vv材料成本材料成本

39、材料成本材料成本36KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&ConfidentialCOMMUNICATIONS&CONTENTq风险管理风险管理q工作明细结构图（工作明细结构图（WBS）q现实的进度表现实的进度表q动态的精确估算动态的精确估算q项目调控项目调控项目计划项目计划在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定项目计划项目计划项目计划项目计划有助于项目的组织管理有助于项目的组织管理有助于项目的组织管理有助于项目的组织管理制定计划的工具制定计划的工具37KPMG Consulting Inc 2002,Proprie

40、tary&ConfidentialCOMMUNICATIONS&CONTENT项目调控项目调控项目层项目层企业领导层企业领导层企业领导层企业领导层业务部门层业务部门层业务部门层业务部门层 重新估算项目重新估算项目重新估算项目重新估算项目 利用工作进度表改变任务分配利用工作进度表改变任务分配利用工作进度表改变任务分配利用工作进度表改变任务分配 为项目增加人员为项目增加人员为项目增加人员为项目增加人员 使用来自公司内部的专家提高工作效率使用来自公司内部的专家提高工作效率使用来自公司内部的专家提高工作效率使用来自公司内部的专家提高工作效率 使用来自公司外部的专家提高工作效率使用来自公司外部的专家提高

41、工作效率使用来自公司外部的专家提高工作效率使用来自公司外部的专家提高工作效率 外包整个项目或者外包重要的部分外包整个项目或者外包重要的部分外包整个项目或者外包重要的部分外包整个项目或者外包重要的部分 项目工作转至高层主管或者客户项目工作转至高层主管或者客户项目工作转至高层主管或者客户项目工作转至高层主管或者客户 加班工作加班工作加班工作加班工作38KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&ConfidentialCOMMUNICATIONS&CONTENT项目调控项目调控项目层项目层企业领导层企业领导层企业领导层企业领导层业务部门层业务部门层 减少工作范围减少工

42、作范围减少工作范围减少工作范围 快速频繁地跟踪快速频繁地跟踪快速频繁地跟踪快速频繁地跟踪 分阶段的分阶段的分阶段的分阶段的“产品产品产品产品”交付交付交付交付 改变利润或期望要求改变利润或期望要求改变利润或期望要求改变利润或期望要求39KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&ConfidentialCOMMUNICATIONS&CONTENT项目调控项目调控项目层项目层企业领导层企业领导层业务部门层业务部门层 外包外包外包外包 分阶段的分阶段的分阶段的分阶段的“产品产品产品产品”交付交付交付交付 工作量转移到客户工作量转移到客户工作量转移到客户工作量转移到客户

43、 减少工作范围减少工作范围减少工作范围减少工作范围 使用提高工作效率的工具使用提高工作效率的工具使用提高工作效率的工具使用提高工作效率的工具40KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&ConfidentialCOMMUNICATIONS&CONTENT项目控制项目控制41KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&ConfidentialCOMMUNICATIONS&CONTENT项目环境项目环境q项目管理功能项目管理功能v项目定义项目定义v项目计划项目计划v项目控制项目控制招募项目人员招募项目人员明确项目利益相关人明确项目利益相

44、关人制定项目规则制定项目规则定定 义义风险管理风险管理详细工作进度表详细工作进度表估算估算计计 划划估算估算沟通沟通微调微调终止终止控控 制制工作一览表工作一览表责任矩阵责任矩阵沟通计划沟通计划项目合约项目合约风险日志风险日志进度表进度表预算预算资源计划资源计划 反馈、变化、微调反馈、变化、微调42KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&ConfidentialCOMMUNICATIONS&CONTENT沟通沟通项目组内沟通项目组内沟通项目组内沟通项目组内沟通在项目中，项目成员在项目中，项目成员在项目中，项目成员在项目中，项目成员之间有效而公开的沟之间有效而公

45、开的沟之间有效而公开的沟之间有效而公开的沟通是绝对必要的通是绝对必要的通是绝对必要的通是绝对必要的以项目为中心的沟通以项目为中心的沟通以项目为中心的沟通以项目为中心的沟通管理层和客户之间的沟通管理层和客户之间的沟通管理层和客户之间的沟通管理层和客户之间的沟通变化管理变化管理变化管理变化管理项目结束报告项目结束报告项目结束报告项目结束报告43KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&ConfidentialCOMMUNICATIONS&CONTENT沟通沟通q项目组成员有四个主要的沟通需求项目组成员有四个主要的沟通需求:v职责职责v协调协调v状态状态v授权授权q任

46、务分配清晰任务分配清晰q会议会议:v项目启动会项目启动会v成员进度汇报成员进度汇报v项目进展会项目进展会q设置沟通期望设置沟通期望q及时、公开、恰到好处及时、公开、恰到好处有下面的一些问题要问有下面的一些问题要问:q谁、为什么需要信息谁、为什么需要信息?q他们需要什么类型的信息他们需要什么类型的信息?何种详尽程度？频何种详尽程度？频度如何？度如何？q当你和管理层及客户沟通的时候，你的目标是当你和管理层及客户沟通的时候，你的目标是什么？采用什么样的方法来完成沟通？什么？采用什么样的方法来完成沟通？Communicating with the team项目组内的沟通项目组内的沟通项目组内的沟通项目

47、组内的沟通管理层和客户之间的沟通管理层和客户之间的沟通管理层和客户之间的沟通管理层和客户之间的沟通44KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&ConfidentialCOMMUNICATIONS&CONTENT沟通沟通变化管理变化管理变化管理变化管理识别变化管理识别变化管理的主题的主题项目管理及项项目管理及项目组产生交付目组产生交付成果成果利益相关人的利益相关人的审查及修改审查及修改利益相关人的正利益相关人的正式接受式接受新项目活动基础新项目活动基础项目组评估变化及提项目组评估变化及提出建议出建议在变化日志里记在变化日志里记录要求录要求原来的方案原来的方案变化

48、过程变化过程一个典型的变化管理过程一个典型的变化管理过程一个典型的变化管理过程一个典型的变化管理过程45KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&ConfidentialCOMMUNICATIONS&CONTENT沟通沟通结束报告结束报告结束报告结束报告 项目结束报告有两个目的项目结束报告有两个目的项目结束报告有两个目的项目结束报告有两个目的:1.1.1.1.为项目利益相关人对项为项目利益相关人对项为项目利益相关人对项为项目利益相关人对项目定稿目定稿目定稿目定稿2.2.2.2.一个学习机会一个学习机会一个学习机会一个学习机会vv向所有项目参与者通报项目的最新状态

49、及向所有项目参与者通报项目的最新状态及向所有项目参与者通报项目的最新状态及向所有项目参与者通报项目的最新状态及下一步安排下一步安排下一步安排下一步安排vv提出有关新项目的具体建议提出有关新项目的具体建议提出有关新项目的具体建议提出有关新项目的具体建议vv具体描述项目实施过程中发现的应予以重具体描述项目实施过程中发现的应予以重具体描述项目实施过程中发现的应予以重具体描述项目实施过程中发现的应予以重视的问题视的问题视的问题视的问题46KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&ConfidentialCOMMUNICATIONS&CONTENT项目进度跟踪项目进度跟踪

50、进度及绩效衡量进度及绩效衡量进度及绩效衡量进度及绩效衡量 日常跟踪日常跟踪日常跟踪日常跟踪 关键任务跟踪关键任务跟踪关键任务跟踪关键任务跟踪 工作进度及绩效衡量工作进度及绩效衡量工作进度及绩效衡量工作进度及绩效衡量成本绩效衡量成本绩效衡量成本绩效衡量成本绩效衡量 工作时间跟踪工作时间跟踪工作时间跟踪工作时间跟踪 成本跟踪及对照成本跟踪及对照成本跟踪及对照成本跟踪及对照47KPMG Consulting Inc 2002,Proprietary&ConfidentialCOMMUNICATIONS&CONTENT制定工作规则制定工作规则48KPMG Consulting Inc 2002,Pro