经典的供应链管理PPT28175.pptx

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1、供应链管理PPT供2001、2002、2003级用2004年参考书l l1 1、供供供供应应应应链链链链管管管管理理理理战战战战略略略略、规规规规划划划划与与与与运运运运作作作作清清华华管管理理学学系系列列英英文文教教材材，（美美）Sunil Sunil ChopraChopra、（美美）Peter Peter MeindlMeindl著著，20012001年年9 9月月，中中文文版版由由社社会会科科学学文文献献出版社出版，李丽萍等译出版社出版，李丽萍等译 。l l2 2、供供供供应应应应链链链链物物物物流流流流管管管管理理理理美美.鲍鲍尔尔索索克克斯斯等等著著，机机械械工工业业出出版版社社，

2、20022002年年1010月（英文版）月（英文版）l l3 3、供应链管理、供应链管理、供应链管理、供应链管理刘慧著，刘慧著，20022002年年7 7月，人民大学出版社月，人民大学出版社l l4 4、现现现现代代代代物物物物流流流流与与与与供供供供应应应应链链链链管管管管理理理理案案案案例例例例宋宋华华著著，20012001年年7 7月月，经经济济管管理理出出版社版社l l5 5、供应链管理教程、供应链管理教程、供应链管理教程、供应链管理教程厦门大学出版社，厦门大学出版社，20022002年年1010月月l l6 6、供供供供应应应应链链链链管管管管理理理理技技技技术术术术与与与与方方方方

3、法法法法张张成成海海著著，清清华华大大学学出出版版社社，20022002年年9 9月月，本本书书是是中中国国物物流流与与采采购购联联合合会会指指定定教教材材、企企业业物物流流技技术术培培训训教教材材系列书系列书l l7 7、物物物物流流流流与与与与供供供供应应应应链链链链管管管管理理理理骆骆温温平平著著，电电子子工工业业出出版版社社，20022002年年1010月月，当代市场营销学科系列教材当代市场营销学科系列教材 供应链的概念l l美国的美国的StevensStevens认为：认为：“通过增值过程和分销渠道通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的流就是供应链，控制从供应商的供应商到

4、用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。它开始于供应的源点，结束于消费的终点。”l l美国的美国的HarrisonHarrison认为：认为：“供应链是执行采购原材料、供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品、并将成品销售到将它们转换为中间产品和成品、并将成品销售到用户的功能网链。用户的功能网链。”l l中华人民共和国国家标准物流术语则把供应链定中华人民共和国国家标准物流术语则把供应链定义为义为“生产级流通过程中，涉及产品或服务提供生产级流通过程中，涉及产品或服务提供给最终用户活动的上游和下游企业，所形成的网给最终用户活动的上游和下游企业，所形成的网链结构。链结构。

5、”供应链是一个动态系统包括不同环节之间持续不断的信息流、产品流和资金流l l我们把供应链定义为从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体功能网络的结构模型。以“3C”为特征的企业经营环境的出现是供应链管理理论出现的根本原因l l所所谓谓“3C”“3C”是是顾顾客客（CustomerCustomer）、竞竞争争（CompetitionCompetition）和变化（和变化（ChangeChange）三个英文单词首字母的缩写。）三个英文单词首字母的缩写。l l二二十十世世纪纪九九十十年年代代以以来来，消

6、消费费需需求求的的变变化化越越来来越越快快，多多样样化和个性化的趋势日益明显。化和个性化的趋势日益明显。l l跨跨国国公公司司的的扩扩张张和和经经济济全全球球化化的的快快速速发发展展使使得得竞竞争争日日益益激激烈。烈。l l企企业业面面对对的的是是一一个个快快速速变变化化的的环环境境，必必须须以以更更快快的的响响应应速速度度向向市市场场提提供供适适销销对对路路的的产产品品成成为为企企业业能能否否获获取取竞竞争争优优势势的的关关键键。以以往往的的供供应应链链存存在在传传导导不不畅畅，反反应应迟迟缓缓的的问问题题，成成为为企企业业在在市市场场竞竞争争中中获获得得成成功功的的瓶瓶颈颈供供应应链链优优

7、化再造成为许多企业面临的问题。化再造成为许多企业面临的问题。信息技术的飞速发展为供应链管理的革新提供了技术基础l信息共享已经成为成功的供应链之必然条件。l信息技术的飞速发展使供应链管理的革新成为可能。l供应链网络包括物流、信息流和资金流，其中信息流的畅通是实现快速高效的供应链管理的关键。经济全球化推动供应链管理变革的重要动力l l所谓经济全球化应至少包括三方面的含义：所谓经济全球化应至少包括三方面的含义：l l一是生产的全球化，即企业在全球范围内采购原材料并组一是生产的全球化，即企业在全球范围内采购原材料并组织生产，以实现成本最低。织生产，以实现成本最低。l l二是消费的全球化，即企业产品的销

8、售面对全球市场，同二是消费的全球化，即企业产品的销售面对全球市场，同时消费者可以在全球范围内选购适合的产品。时消费者可以在全球范围内选购适合的产品。l l三是规则的全球化，即企业遵循统一的法律法规政策，并三是规则的全球化，即企业遵循统一的法律法规政策，并在生产、销售等方面遵循一定的行业标准。在生产、销售等方面遵循一定的行业标准。l l生产和消费的全球化导致企业不得不在全球范围内展开竞生产和消费的全球化导致企业不得不在全球范围内展开竞争，同时使供应链扩展至全球。争，同时使供应链扩展至全球。l l市场竞争的加剧以及供应链范围的拓展引发了许多新的问市场竞争的加剧以及供应链范围的拓展引发了许多新的问题

9、，客观上要求供应链管理的变革。题，客观上要求供应链管理的变革。l l规则的全球化使供应链各个环节的接口标准化，从而保证规则的全球化使供应链各个环节的接口标准化，从而保证了供应链的顺利运作。了供应链的顺利运作。管理技术的创新催生供应链管理变革l现代供应链管理是一种一体化的系统优化思想，而各种旨在供应链局部优化的管理技术在此之前就已出现，如ERP、EDI、JIT、精细管理等等。l现代供应链管理是这些供应链局部优化技术的必然结果和发展的高级阶段。企业现实的供应活动中的无效性为供应链管理提供了改善的空间l l供应链中存在的多余的库存、无效的运输以及其供应链中存在的多余的库存、无效的运输以及其他方面的浪

10、费是惊人的。据罗伯特他方面的浪费是惊人的。据罗伯特V V德兰尼德兰尼（Robert V.DelaneyRobert V.Delaney）出版的物流状况报告，）出版的物流状况报告，19971997年美国企业在相关的供应活动中花费了年美国企业在相关的供应活动中花费了86208620亿美元，大约是美国亿美元，大约是美国GDPGDP的的1010。这其中包含了。这其中包含了大量的浪费。大量的浪费。l l据专家分析，通过更加有效的供应链战略，食品据专家分析，通过更加有效的供应链战略，食品杂货业可节省约杂货业可节省约300300亿美元，相当于其年运营成本亿美元，相当于其年运营成本的的1010。供应链管理的概

11、念l l美国俄亥俄州立大学的网络物流教授美国俄亥俄州立大学的网络物流教授Bernard J.LaLondeBernard J.LaLonde认为认为“供应链管理是指对商品从最初的原材料采购到最终供应链管理是指对商品从最初的原材料采购到最终的消费的整个过程的物流和相关信息流进行管理，为顾客的消费的整个过程的物流和相关信息流进行管理，为顾客创造和提供附加价值。创造和提供附加价值。”l l美国俄亥俄州立大学的网络物流教授美国俄亥俄州立大学的网络物流教授Bernard J.LaLondeBernard J.LaLonde给出的定义则是给出的定义则是“供应链管理是指对商品从最初的原材料供应链管理是指对商

12、品从最初的原材料采购到最终的消费的整个过程的物流和相关信息流进行管采购到最终的消费的整个过程的物流和相关信息流进行管理，为顾客创造和提供附加价值。理，为顾客创造和提供附加价值。”l l中华人民共和国国家标准物流术语则把供应链管理定义为中华人民共和国国家标准物流术语则把供应链管理定义为“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调和控制。信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调和控制。”如何理解供应链管理的内涵？l l第第一一，供供应应链链管管理理的的外外延延随随着着新新的的管管理理技技术术和和管管理理念

13、的出现而常新理理念的出现而常新。l l早早期期的的供供应应链链管管理理主主要要着着眼眼于于企企业业内内部部。面面对对变变化化日日益益加加快快的的外外部部市市场场环环境境，企企业业依依托托管管理理创创新新和和技技术术创创新新，加加快快的的外外部部环环境境变变化化的的反反应应。比比较较典典型型的的是是准准时时制制造造（JITJIT）、全全面面质质量量管管理理、弹弹性性制制造造、物物料料需需求求计计划划（MRPMRP以以及及MRPMRP）等等管管理理技技术术的的出出现现，改改善善了了企企业业的的作作业业流流程程增增强强了了企企业业对对变变化化的的反反应应能能力力。在在这这一一阶阶段段，供供应应链链上

14、上企企业业之间的关系是传统的企业与企业之间的交易关系。之间的关系是传统的企业与企业之间的交易关系。l l此后，随着市场竞争的进一步加剧，供应链企业此后，随着市场竞争的进一步加剧，供应链企业间意识到单纯依靠企业内部管理的优化很难达到间意识到单纯依靠企业内部管理的优化很难达到预期的管理目标，有必要加强企业之间的物流合预期的管理目标，有必要加强企业之间的物流合作以实现对市场的快速反应。作以实现对市场的快速反应。ERPERP的出现，使企的出现，使企业在改善内部作业流程的同时更加注重加强与供业在改善内部作业流程的同时更加注重加强与供应商等利益相关者的关系。在这一阶段，企业之应商等利益相关者的关系。在这一

15、阶段，企业之间的关系主要体现为物流领域的协调和合作。间的关系主要体现为物流领域的协调和合作。l l到到了了上上世世纪纪九九十十年年代代以以后后，随随着着信信息息技技术术的的发发展展和和经经济济全全球球化化导导致致的的竞竞争争的的加加剧剧，供供应应链链企企业业间间的的关关系系不不断断深深化化，市市场场竞竞争争逐逐渐渐由由企企业业与与企企业业之之间间的的竞竞争争演演化化为为供供应应链链与与供供应应链链之之间间的的竞竞争争。在在这这一一阶阶段段，以以战战略略联联盟盟为为主主要要形形式式的的合合作作伙伙伴伴关关系系广广泛泛建建立立。战战略略联联盟盟将将成成为为2121世世纪纪供供应应链链的的主主要存在

16、形式。要存在形式。第二，供应链管理的目标在理论和实践上存在二元性第二，供应链管理的目标在理论和实践上存在二元性l l从从理理论论角角度度讲讲，供供应应链链管管理理的的目目标标是是提提高高整整条条供供应应链链的的效效率率并并实实现现整整体体效效益益最最大大化化。然然而而，由由于于掌掌握握核核心心资资源源的的核核心心企企业业的的存存在在，供供应应链链管管理理的的目目标标在在实实践践中中常常常常体体现现为为在在达达到到成成员员企企业业收收益益满满意的前提下，实现核心企业利益最大化。意的前提下，实现核心企业利益最大化。l l这这两两种种目目标标考考察察的的角角度度不不同同。理理论论上上供供应应链链管管

17、理理“提提高高整整条条供供应应链链的的效效率率并并实实现现整整体体效效益益最最大大化化”的的目目标标是是从从价价值值创创造造的的角角度度考考察察的的；而而实实践践中中供供应应链链管管理理“在在达达到到成成员员企企业业收收益益满满意意的的前前提提下下，实实现现核核心心企企业业利利益益最最大大化化”的的目目标标是是从从价价值值分分配配的的角角度度考考察察的的。但但一一般般来来讲讲，这这两两个个目目标标是是不不一一致致的的。也也就就是是说说，单单个个企企业业利利润润最最大大化化必必然然在在一一定程度上妨碍整条的优化。定程度上妨碍整条的优化。与最优模式偏离的原因l l首首先先，核核心心企企业业拥拥有有

18、稀稀缺缺的的核核心心资资源源。从从寻寻租租理理论论来来看看，这这种种特特殊殊的的资资源源能能够够给给企企业业带带来来超超额额利利润润。没没有有了了耐耐克克公公司司耐耐克克就就不不再再是是耐耐克克，而而没没有有了了供供应应链链上上的的其其他他成成员员，耐耐克克依依然然是是耐耐克克。在在自自身身利利益益最最大大化化的的指指引引下下，核核心心企企业业往往往往在在满满足足成成员员企企业业基基本本要要求求的的前前提提下下，实实现现核核心心企企业业利利益益最大化。最大化。l l其其次次，供供应应链链还还有有其其他他诸诸多多可可优优化化之之处处。核核心心企企业业往往往往通通过过技技术术提提升升等等手手段段在

19、在提提高高自自身身利利润润的的同同时时增增加加成成员员企企业业的的利润，这使得成员企业安于现有的分配机制。利润，这使得成员企业安于现有的分配机制。l l再再次次，供供应应链链之之间间的的竞竞争争还还未未达达到到白白热热化化。供供应应链链即即使使不不在在最最优优的的情情况况下下运运作作，也也可可以以在在竞竞争争中中立立于于不不败败之之地地并并得得到满意的利润水平。到满意的利润水平。供应链管理和物流管理的比较供应链管理和物流管理的比较物流一词最早出现于美国。物流一词最早出现于美国。19151915年年，阿阿奇奇 肖肖在在市市场场流流通通中中的的若若干干问问题题一一书中用的是书中用的是Physica

20、l DistributionPhysical Distribution。第第二二次次世世界界大大战战以以后后，物物流流获获得得了了长长足足的的发发展展。物物流流 一一 词词 也也 逐逐 渐渐 由由 Physical Physical DistributionDistribution演演 化化 为为LogisticsLogistics。美美 国国 物物 流流 管管 理理 理理 事事 会会（Council Council of of Logistics Logistics ManagementManagement）的的定定义义，物物流流（LogisticsLogistics）管管理理是是“为为了了

21、满满足足顾顾客客需需求求，计计划划、实实施施和和控控制制从从起起始始点点到到消消费费者者之之间间的的原原材材料料、在在制制品品库库存存和和产产成成品品的的有有效效的的、节节约约成成本本的的流流动动和和储储存存以以及及有有关关信信息息的过程。的过程。”供应链概念的提出要比物流晚得多l l19821982年，凯思年，凯思奥立夫（奥立夫（Keith R.OliverKeith R.Oliver）和麦考）和麦考尔尔威波尔（威波尔（Michael D.WebberMichael D.Webber）在观察杂）在观察杂志上发表了供应链管理：物流的更新战略，志上发表了供应链管理：物流的更新战略，首次提出首次提

22、出“供应链管理供应链管理”的说法。的说法。l l供应链管理的出现源于对物流管理的研究。从这供应链管理的出现源于对物流管理的研究。从这个意义上讲，供应链管理是物流管理的发展和延个意义上讲，供应链管理是物流管理的发展和延续。尤其是现代物流一体化的提出，更使得物流续。尤其是现代物流一体化的提出，更使得物流管理和供应链管理的研究领域和研究方法雷同。管理和供应链管理的研究领域和研究方法雷同。供应链管理与物流管理的区别l l首先，供应链管理不仅包括对于供应链中物流的管理，还首先，供应链管理不仅包括对于供应链中物流的管理，还包括对于商流、信息流和资金流的管理。虽然物流管理中包括对于商流、信息流和资金流的管理

23、。虽然物流管理中也包含信息的传递，但信息流在供应链管理中的地位更为也包含信息的传递，但信息流在供应链管理中的地位更为重要。尤其是近年来，信息在供应链中的重要作用越来越重要。尤其是近年来，信息在供应链中的重要作用越来越为人们所认识，信息流逐渐成为从物流管理中独立出来的为人们所认识，信息流逐渐成为从物流管理中独立出来的新的问题。新的问题。l l其次，战略联盟的出现使得供应链管理理论日趋成熟。战其次，战略联盟的出现使得供应链管理理论日趋成熟。战略联盟的出现是供应链管理的里程碑。它标志着供应链成略联盟的出现是供应链管理的里程碑。它标志着供应链成员企业的合作不仅限于物流领域，而是各企业之间全方位员企业的

24、合作不仅限于物流领域，而是各企业之间全方位的合作，以实现供应链的无缝连接的合作，以实现供应链的无缝连接l l再次，从研究重点来看，物流管理主要研究各种旨在改善再次，从研究重点来看，物流管理主要研究各种旨在改善物流效率的物流管理技术和方法。而供应链管理不仅限于物流效率的物流管理技术和方法。而供应链管理不仅限于技术方法的研究，更加注重技术方法的研究，更加注重“合作合作”、“双赢双赢”等管理理等管理理念的研究。念的研究。l l最后，供应链管理和物流管理的目标不同。由于不涉及资最后，供应链管理和物流管理的目标不同。由于不涉及资金流，物流管理的主要目标是最低成本。相反，供应链管金流，物流管理的主要目标是

25、最低成本。相反，供应链管理的目标是最大价值。理的目标是最大价值。供应链管理和营销渠道管理的比较供应链管理和营销渠道管理的比较l l营销渠道是“一系列相互独立的组织机构，它主要从事为最终的消费或使用提供产品或服务的活动。”l l这个概念与供应链的概念很相似。二者都是由商品流通过程涉及到的一组企业连接而成的渠道或网络。供应链管理与营销渠道管理的区别供应链管理与营销渠道管理的主体不同。供应链管理与营销渠道管理的主体不同。前前者者的的主主体体是是供供应应链链中中的的核核心心企企业业，而而后后者者的的主主体体一一般般是是生生产产制制造造企企业业。供供应应链链中中的的核核心心企企业业可可以以是是制制造造商

26、商，也也可可以以是是零零售售商商、供供应应商商甚甚至至是是服服务务提供商。提供商。供应链管理与营销渠道管理的客体不同。供应链管理与营销渠道管理的客体不同。前前者者的的客客体体是是由由整整条条供供应应链链，包包括括供供应应商商、制制造造商商、分分销销商商、零零售售商商、第第三三方方物物流流公公司司以以及及顾顾客客等等。后后者者的的客客体体是是分分销销渠渠道道，一一般般是是指指制制造造商商以以及及处处于于其其下下游游的的分分销销商商、零零售售商商、顾顾客客以以及及相相关关的的银银行等服务提供商。行等服务提供商。供应链管理与营销渠道管理的区别供应链管理与营销渠道管理的内容不同。前者主要包括对供应链中

27、的物流、信息流、商流以及资金流的管理；而后者不仅包括物流、信息流、商流以和资金流，还特别注重促销流。营销渠道不仅仅是以适当价格、数量供应链管理与营销渠道管理的区别供应链管理与营销渠道管理的重点不同前者的研究侧重点在于物流；而后者的研究侧重点是商流。供应链管理的核心内容是物流管理。虽然供应链中也存在商流，但它并非供应链管理的重点所在。相反，营销渠道往往不仅从物的转移角度考虑，还从所有权的角度考虑。战略联盟战略联盟l供应链的基本模式供应链的基本模式：l l一般来说，企业构筑供应链的方式主要有三种方法，即正正常常交交易易，纵纵向向一一体体化化和战战略联盟。略联盟。1、正常交易l企业可以通过传统的交易

28、手段同供应商和分销商建立业务联系以实现供应链的物流功能。这也是截至目前最为普遍的方式。然而这种短期的安排虽然可以实现物流功能，却无法带来长期的战略优势。2、纵向一体化l l企企业业可可以以通通过过直直接接投投资资、购购并并等等纵纵向向一一体体化化手手段段整合供应链。整合供应链。l l这这种种方方法法的的优优点点是是企企业业可可以以强强化化对对供供应应链链的的控控制制及增加其侃价能力。及增加其侃价能力。l l缺缺点点是是不不利利于于企企业业核核心心竞竞争争力力的的形形成成和和发发挥挥。企企业业在在原原有有行行业业所所拥拥有有的的核核心心竞竞争争力力并并非非可可以以必必然然的的延延伸伸到到上上下下

29、游游行行业业。相相反反，企企业业往往往往容容易易陷陷入入纵向整合的陷阱而不将资源集中于核心业务上。纵向整合的陷阱而不将资源集中于核心业务上。3、战略联盟l l战略联盟是在竞争、合作的市场环境下，由供应链上一些战略联盟是在竞争、合作的市场环境下，由供应链上一些相互独立的实体（企业或企业内部业务相对独立的部门）相互独立的实体（企业或企业内部业务相对独立的部门）为实现某一共同目标（如快速响应市场机遇）而组成的联为实现某一共同目标（如快速响应市场机遇）而组成的联盟，每个伙伴企业在各自优势领域（如设计、制造、分销盟，每个伙伴企业在各自优势领域（如设计、制造、分销等）为联盟贡献自己的核心能力，相互联合起来

30、实现优势等）为联盟贡献自己的核心能力，相互联合起来实现优势互补、风险共担和利益共享。这是风险公担和收益共享的互补、风险共担和利益共享。这是风险公担和收益共享的两家企业之间的一种典型多方位的、目标导向的长期合作两家企业之间的一种典型多方位的、目标导向的长期合作关系。关系。l l这种准整合的供应链模式可以避免纵向一体化的缺陷，联这种准整合的供应链模式可以避免纵向一体化的缺陷，联盟成员的共同目标可以带来正常交易所不会有的更多的承盟成员的共同目标可以带来正常交易所不会有的更多的承诺。战略联盟可以为合作双方带来长期战略利益的诺。战略联盟可以为合作双方带来长期战略利益的“双赢双赢”策略，所以近年来越来越受

31、到企业的青睐。策略，所以近年来越来越受到企业的青睐。战略联盟的特点战略联盟的特点l l（1 1）目目标标性性。合合作作的的基基础础是是建建立立在在各各方方面面的的“共共同同愿愿景景”之上之上。l l（2 2）系系统统性性。整整体体系系统统优优化化将将管管理理范范围围延延伸伸到到供供应应链链全全过程。过程。l l（3 3）虚虚拟拟性性。是是一一种种拓拓扑扑网网络络型型虚虚拟拟组组织织，是是一一种种结结构构性性的的概概念念，它它没没有有固固定定的的组组织织结结构构和和明明确确的的边边界界，不不具具有有实体形态。实体形态。l l（4 4）扁平性。）扁平性。通过高效的信息传输网络实现双向沟通，通过高效

32、的信息传输网络实现双向沟通，大量的中层管理被计算机网络取代，组织结构由此变得扁大量的中层管理被计算机网络取代，组织结构由此变得扁平化。平化。战略联盟的特点l l（5 5）松松散散性性。是是一一种种非非股股权权参参与与的的合合作作经经营营方方式式，主主要要以以契契约约或或协协议议作作为为各各方方合合作作的的基基础础，是是介介于于企企业业与与市市场场之之间间的的一一种种“中中间间组组织织”，超超越越一一般般的的交交易易关关系系，不不存存在在控控制与被控制的隶属关系，是一种相对松散的组织形式。制与被控制的隶属关系，是一种相对松散的组织形式。l l（6 6）联联盟盟成成员员的的独独立立性性。成成员员均

33、均为为相相互互独独立立的的法法人人实实体体，成成员员之之间间不不是是行行政政层层级级关关系系，始始终终拥拥有有自自己己独独立立的的决决策策权权，但这种独立自主性并不会破坏整体的协调一致性。但这种独立自主性并不会破坏整体的协调一致性。l l（7 7）互互补补性性。成成员员企企业业都都拥拥有有各各自自的的核核心心优优势势，相相互互之之间进行资源共享、优势互补，产生协同效应。间进行资源共享、优势互补，产生协同效应。l l（8 8）协同性。竞合，）协同性。竞合，“双赢双赢”。通过互利，赢得各自的。通过互利，赢得各自的利益。利益。战略联盟的特点l l（9 9）复复杂杂性性。战战略略联联盟盟一一般般由由多

34、多个个不不同同类类型型的的企企业业组组成成，其其结结构构模模式式较较单单一一企企业业的的结结构构模模式式更更复复杂杂。战战略略联联盟盟作作为为一一种种竞竞争争性性合合作作组组织织，为为竞竞争争而而合合作作，靠靠合合作作来来竞竞争争，竞竞争争中中的的合合作作与与合合作作中中的的竞竞争争并并存存。成成员员企企业业之之间间在在某某些些领领域域进进行行合合作作，而而在在其其它它领领域域又又可可能能进进行行竞竞争争，这这也也增增加加了了管理协调的复杂性。管理协调的复杂性。l l（1010）风险性。战略联盟蕴涵着一定的风险。如：）风险性。战略联盟蕴涵着一定的风险。如：由由于于战战略略联联盟盟伙伙伴伴的的不

35、不稳稳定定性性、不不确确定定性性导导致致的的管管理理合合作风险；作风险；由由于于需需要要事事前前专专用用性性投投资资而而引引起起的的投投资资战战略略“套套牢牢”风风险；险；战战略略联联盟盟过过程程中中可可能能导导致致企企业业自自身身核核心心能能力力的的外外泄泄或或丧丧失，即技术、知识产权风险。失，即技术、知识产权风险。核心竞争力理论核心竞争力理论战略联盟的管理学基础战略联盟的管理学基础l l“核心竞争力核心竞争力”这一术语首次出现在这一术语首次出现在19901990年，由美国经济年，由美国经济学家普拉哈拉德（学家普拉哈拉德（C.K.PrahaladC.K.Prahalad）和哈默（）和哈默（G

36、ary HamelGary Hamel）在哈佛商业评论上的在哈佛商业评论上的The core competence of the The core competence of the corporationcorporation中提出的。中提出的。l l他们指出：他们指出：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。仿的能带来超额利润的独特的能力。”l l核心竞争力可更详细表达为是企业长期形成的，蕴涵于企核心竞争力可更详细表达为是

37、企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内竞争环境中能取得主动的核心争优势，并使企业长时间内竞争环境中能取得主动的核心能力。能力。核心竞争力的特征l l价价值值性性：核核心心竞竞争争力力富富有有战战略略价价值值，不不仅仅能能提提供供顾顾客客看看重重的的价价值值，也也为企业带来较为长期的超额利润。为企业带来较为长期的超额利润。l l局局部部性性：核核心心竞竞争争力力是是企企业业在在某某一一局局部部产产品品（服服务务）或或某某一一过过程程上上区区别别于于竞竞争争对对手手而而确确立立的的竞竞争争

38、优优势势，而而不不是是指指企企业业每每个个部部分分都都优优于于竞竞争争对手。对手。l l延延展展性性：核核心心竞竞争争力力是是一一种种基基础础性性的的能能力力，是是其其他他各各种种能能力力的的统统领领，可使企业向更有生命力的领域发展。可使企业向更有生命力的领域发展。l l独特性：核心竞争力是企业所特有的并且不易被模仿的。独特性：核心竞争力是企业所特有的并且不易被模仿的。l l集集合合性性:核核心心竞竞争争力力虽虽然然具具有有局局部部性性，但但决决不不是是单单一一的的，它它是是企企业业经经过整合了的能力，也正由于集合性，核心竞争力才具有独特性。过整合了的能力，也正由于集合性，核心竞争力才具有独特

39、性。l l 时时间间性性:核核心心竞竞争争力力虽虽然然具具有有不不易易模模仿仿的的独独特特性性，但但是是必必须须持持续续不不断断的的创创新新、发发展展和和培培育育，以以维维持持或或扩扩大大核核心心竞竞争争力力与与竞竞争争对对手手之之间间的的领领先差距。先差距。战略联盟的实现形式l l与正常交易与纵向一体化相比，战略联盟模式在多数情况与正常交易与纵向一体化相比，战略联盟模式在多数情况下有着更大的优势。下有着更大的优势。l l如何构建供应链战略联盟？一般来说，每个战略联盟都存如何构建供应链战略联盟？一般来说，每个战略联盟都存在一个处于主导地位的企业，即所谓在一个处于主导地位的企业，即所谓核心企业核

40、心企业核心企业核心企业，围绕核心，围绕核心企业，战略联盟的成员还包括企业，战略联盟的成员还包括上游的供应商、下游的零售上游的供应商、下游的零售上游的供应商、下游的零售上游的供应商、下游的零售商以及一些相关服务的提供商商以及一些相关服务的提供商商以及一些相关服务的提供商商以及一些相关服务的提供商。l l服务提供商一般是指为供应链提供相关物流或信息服务的服务提供商一般是指为供应链提供相关物流或信息服务的中间商。中间商。纵向供应链战略联盟的三种形式：供应商制造商战略联盟，l供应商零售商战略联盟，l第三方物流。l（横向的供应链战略联盟，如销售联盟，制造商联盟等1、供应商制造商战略联盟l l强强调调结结

41、盟盟的的供供应应商商和和制制造造商商之之间间信信息息共共享享，通通过过合合作作和和协协商商协协调调相相互互的行为以达到双赢的目的。的行为以达到双赢的目的。l l在在这这种种模模式式下下，制制造造商商一一般般只只选选择择较较少少的的供供应应商商甚甚至至单单源源供供应应，并并与与供应商达成长期合作的协议。供应商达成长期合作的协议。l l战战略略联联盟盟最最大大的的好好处处在在于于使使准准时时采采购购变变得得可可能能。所所谓谓准准时时采采购购是是从从准准时时生生产产发发展展而而来来的的一一种种管管理理哲哲学学。它它的的基基本本思思想想是是在在恰恰当当的的时时间间、恰恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质

42、量提供恰当的物品。当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。l l通通过过实实施施准准时时采采购购，供供应应链链可可以以减减少少库库存存，加加速速周周转转、缩缩短短提提前前期，从而降低成本，加快反应速度并增强供应链的柔性。期，从而降低成本，加快反应速度并增强供应链的柔性。l l通通过过战战略略联联盟盟的的建建立立，制制造造商商还还可可以以把把供供应应商商整整合合在在新新产产品品开开发发中。中。l l美美国国密密歇歇根根大大学学全全球球采采购购和和供供应应链链目目标标瞄瞄准准创创新新小小组组发发现现公公司司在在设设计计流流程程中中让让供供应应商商参参与与可可以以获获得得很很大大的的收收益

43、益，包包括括采采购购物物料料成成本本下下降降，及最终产品的技术水平上升。及最终产品的技术水平上升。2、供应商零售商战略联盟l这里的供应商是指零售商的供应商。l零售商与其供应商之间建立战略联盟在许多行业中非常普遍。3、第三方物流l l第第三三方方物物流流就就是是利利用用外外部部的的公公司司完完成成企企业业全全部部或或部部分分物物料料管管理理和和产产品品配配送送职职能能。这这是是一一种种互互惠惠互互利、风险共担、回报共享的第三方联盟。利、风险共担、回报共享的第三方联盟。l l现现代代的的第第三三方方物物流流往往往往不不但但是是长长期期合合作作的的，而而且且是是多多功功能能的的。这这种种联联盟盟最最

44、大大的的优优点点在在于于它它是是企企业业能能够够集集中中于于其其核核心心能能力力，而而把把相相对对不不够够擅擅长长的的物物流流及及附附属属业业务务外外保保给给专专业业的的物物流流公公司司，从从而而提提高高了整条供应链运作的效率。了整条供应链运作的效率。l l当当然然，如如果果物物流流是是企企业业的的核核心心能能力力之之一一，外外购购相相关关的的职职能能则则是是没没有有意意义义的的，因因为为第第三三方方物物流流公公司司的能力可能还不及自己。的能力可能还不及自己。我国企业现阶段实施战略联盟的障碍我国企业现阶段实施战略联盟的障碍l l1、信用机制不健全。l l2、体制障碍。l l3、管理意识落后。l

45、 l4、辅助性服务机构及设施不健全。l l5、企业未形成自己的核心竞争力。l l6、信息不畅是技术瓶颈。如何实施企业战略联盟？l实现企业经营管理的转变。l在供应链企业之间实行整合。1 1、从交易管理到关系管理从交易管理到关系管理传统的上下游企业关系是交易导向的，交易传统的上下游企业关系是交易导向的，交易成本与风险都很高，企业间主要是对立的关系。成本与风险都很高，企业间主要是对立的关系。交易管理下的供需关系交易管理下的供需关系l l短期的短期的l l注重单次交易注重单次交易l l商品导向商品导向l l“输输赢赢”l l有限参与有限参与关系管理下的供需关系关系管理下的供需关系l l长期的长期的l

46、l关注保持供应商关注保持供应商/零售商关系零售商关系l l利益导向利益导向l l双赢双赢l l高度融合高度融合2、从利润管理到盈利管理利润管理导向利润管理导向l l绝对量指标绝对量指标l l竞争竞争l l注重资源利用效果注重资源利用效果l l封闭封闭盈利管理导向盈利管理导向l l相对量指标相对量指标l l竞合竞合l l注重资源利用效率注重资源利用效率l l开放开放3、从库存管理到信息管理库存管理库存管理l l实物库存实物库存l l各环节库存分别最优各环节库存分别最优l l市场反应慢市场反应慢l l风险高风险高l l需求导向需求导向信息管理信息管理l l信息库存信息库存l l供应链整体库存最优供

47、应链整体库存最优l l市场反应快市场反应快l l风险低风险低l l需求、生产双重导向需求、生产双重导向4、从产品管理到顾客管理产品管理产品管理l l聚焦于产品聚焦于产品l l推推l l供应链起点为产品供应链起点为产品l l单向供应链单向供应链顾客管理顾客管理l l聚焦于顾客聚焦于顾客l l拉拉l l供应链的起点为顾客供应链的起点为顾客l l环行供应链环行供应链供应链企业间五个层次的整合供应链企业间五个层次的整合l l战略整合。高层持续接触，高层共同决策。战略整合。高层持续接触，高层共同决策。l l战战术术整整合合。中中层层领领导导或或专专家家们们一一起起制制定定特特殊殊工工程程或或联联盟盟行行

48、动的计划，动的计划，l l操操作作整整合合。为为事事日日常常工工作作提提供供及及时时的的信信息息、资资源源和和人人力力等等完完成成任任务务所所必必须须的的要要素素。互互相相参参与与制制定定对对方方的的培培训训计计划划，进行技术合作在产品开发标准上达成一致。进行技术合作在产品开发标准上达成一致。l l人人际际关关系系整整合合。领领导导者者把把员员工工召召集集在在一一起起讨讨论论交交流流信信息息的的必要性，两个组织中的多数人员彼此了解，加入合作队伍。必要性，两个组织中的多数人员彼此了解，加入合作队伍。l l文文化化整整合合。企企业业文文化化冲冲突突是是很很多多战战略略联联盟盟流流产产的的主主要要因

49、因素素。文文化化整整合合要要求求合合作作关关系系中中涉涉及及的的人人员员交交流流技技术术和和文文化化意意识识，以沟通他们之间的差异。以沟通他们之间的差异。以生产商为主导的供应链管理模式以生产商为主导的供应链管理模式 l l以生产商为主导的供应链模式，其主要的优势在以生产商为主导的供应链模式，其主要的优势在于产品信息汇集方面。这一方面得益于生产商对于产品信息汇集方面。这一方面得益于生产商对于产品的技术优势，同时也得益于生产商在供应于产品的技术优势，同时也得益于生产商在供应链中处于中间位置。生产商与其供应商、中间商链中处于中间位置。生产商与其供应商、中间商（零售商）以及第三方物流公司等服务提供商都

50、（零售商）以及第三方物流公司等服务提供商都有着广泛的业务接触。有着广泛的业务接触。l l一般情况下，在生产商环节汇集了比较多的关于一般情况下，在生产商环节汇集了比较多的关于供应链整体情况的信息。这使得生产商具有信息供应链整体情况的信息。这使得生产商具有信息汇集的优势而成为供应链中的核心企业。汇集的优势而成为供应链中的核心企业。l l在供应链信息共享和协作不完全的情况下，以生在供应链信息共享和协作不完全的情况下，以生产商为主导的供应链模式更为普遍。产商为主导的供应链模式更为普遍。克莱斯勒公司供应商管理的变革克莱斯勒公司供应商管理的变革克莱斯勒公司供应商管理的变革克莱斯勒公司供应商管理的变革实施过