第四讲：企业的竞争战略课件.ppt

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1、专题四：企业的竞争战略专题四：企业的竞争战略一：成本领先战略一：成本领先战略二：差异化战略二：差异化战略三：集中化战略三：集中化战略一、成本领先战略一、成本领先战略 也称低成本战略，是企业通过也称低成本战略，是企业通过有效途径降低成本，使企业的成本低有效途径降低成本，使企业的成本低于竞争对手，甚至是在全行业中处于于竞争对手，甚至是在全行业中处于最低水平，从而获取竞争优势的一种最低水平，从而获取竞争优势的一种战略。战略。实施手段实施手段一：利用成本优势定出比竞争对一：利用成本优势定出比竞争对手更低的销售价格，吸引对价格手更低的销售价格，吸引对价格敏感的顾客群，进而提高总利润。敏感的顾客群，进而提

2、高总利润。二：不降低商品价格，满足于现二：不降低商品价格，满足于现有市场份额，利用成本优势提高有市场份额，利用成本优势提高单位利润率，进而提高总利润。单位利润率，进而提高总利润。适用条件（一）外部条件（一）外部条件1：企业所处产业的产品基本上是标准化或：企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化。者同质化。2：企业产品的市场需求具有价格弹性。：企业产品的市场需求具有价格弹性。3：实现产品差异化的途径很少。：实现产品差异化的途径很少。4：现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈。：现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈。5：消费者的转换成本很低。：消费者的转换成本很低。低成本战略的优势低成本战略的优势1：

3、形成进入壁垒：形成进入壁垒2：防御竞争对手的斗争：防御竞争对手的斗争3：获得高于行业平均水平的利润：获得高于行业平均水平的利润4：能对抗强有力的买方：能对抗强有力的买方5：能应对替代品的威胁：能应对替代品的威胁低成本战略的风险低成本战略的风险1：模仿者的成本优势威胁：模仿者的成本优势威胁2：技术的更新换代：技术的更新换代3：用户偏好的变化：用户偏好的变化4：差异化竞争者的出现：差异化竞争者的出现5：过分集中于成本控制，忽视其：过分集中于成本控制，忽视其 他环节他环节低成本战略的途径低成本战略的途径（一）成本驱动因素（一）成本驱动因素1：规模经济：规模经济2：学习曲线和经验曲线：学习曲线和经验曲

4、线3：关键资源的投入成本：关键资源的投入成本4：企业内业务单元的协作：企业内业务单元的协作二、差异化战略二、差异化战略 企业设法向顾客提供与竞争者企业设法向顾客提供与竞争者存在差异的产品和服务，以期在行存在差异的产品和服务，以期在行业范围内树立起别具一格的经营特业范围内树立起别具一格的经营特色，以特色获得竞争优势。色，以特色获得竞争优势。适用条件适用条件（一）外部条件（一）外部条件1：实现差异化途径很多，而且差异化有：实现差异化途径很多，而且差异化有价值价值2：顾客对产品的需求多样化：顾客对产品的需求多样化3：采用差异化策略的竞争对手少：采用差异化策略的竞争对手少4：企业所在的市场上产品不断推

5、陈出新：企业所在的市场上产品不断推陈出新（二）内部条件（二）内部条件差异化战略的风险差异化战略的风险1：不合适的差异化：不合适的差异化2：高代价的差异化：高代价的差异化3：差异化的被模仿风险：差异化的被模仿风险4：差异化的竞争和转移风险：差异化的竞争和转移风险差异化的战略误区差异化的战略误区1：溢价太高：溢价太高2：无意义的独特性：无意义的独特性3：不能正确辨别买方市场：不能正确辨别买方市场4：只重视产品而忽视整条价值链：只重视产品而忽视整条价值链三：集中化战略三：集中化战略 企业通过缩小自己的经营领域，企业通过缩小自己的经营领域，集中资源和能力在某一部分的目标集中资源和能力在某一部分的目标顾

6、客群，或者某个较小的地理位置，顾客群，或者某个较小的地理位置，或者集中于较窄的产品线，从而在或者集中于较窄的产品线，从而在这个细分市场上获取竞争优势。这个细分市场上获取竞争优势。集中化战略的优势集中化战略的优势1：战略目标明确，经营成果评价容易：战略目标明确，经营成果评价容易2：避开行业中的各种竞争力量：避开行业中的各种竞争力量3：便于集中使用企业资源和力量：便于集中使用企业资源和力量集中化战略的风险集中化战略的风险1：客户偏好发生改变：客户偏好发生改变2：出现新的替代品：出现新的替代品3：新竞争对手的进入：新竞争对手的进入4：产品的销量减少：产品的销量减少集中化战略的途径选择集中化战略的途径

7、选择1：从产品线上入手：从产品线上入手2：从目标顾客上入手：从目标顾客上入手3：从目标市场入手：从目标市场入手隐形冠军隐形冠军 “隐形隐形”的意思是指这些企业几乎不的意思是指这些企业几乎不为外界所关注；而为外界所关注；而“冠军冠军”则是说，这则是说，这些企业几乎完全主宰着各自所在的市场些企业几乎完全主宰着各自所在的市场领域，他们占有着很高的市场份额，有领域，他们占有着很高的市场份额，有着独特的竞争策略，往往在某一个细分着独特的竞争策略，往往在某一个细分的市场中进行着专心致志的耕耘。的市场中进行着专心致志的耕耘。隐形冠军：破译中国最优秀的中小企业隐形冠军：破译中国最优秀的中小企业 v饲料香味剂大

8、王饲料香味剂大王肇庆宏达香料公司肇庆宏达香料公司 v市调冠军市调冠军华南国际调查有限公司华南国际调查有限公司 v汽车制漆大王汽车制漆大王深圳维新集团深圳维新集团 v琴键开关大王琴键开关大王中山小榄天朗电器公司中山小榄天朗电器公司v水族器材大王水族器材大王中山小榄镇振华公司中山小榄镇振华公司 v指甲钳大王指甲钳大王中山圣雅伦中山圣雅伦v味精大王味精大王梅花味精集团梅花味精集团v豆浆机大王豆浆机大王山东九阳小家电有限公司山东九阳小家电有限公司 山区的工厂遭封、总部撤出北京，其东山区的工厂遭封、总部撤出北京，其东三环南路富顿中心的总部办公室内，只有三环南路富顿中心的总部办公室内，只有20多人留守，显

9、得当一个企业家的野心与其驾多人留守，显得当一个企业家的野心与其驾驭企业的能力不成正比时，悲剧就开始上演。驭企业的能力不成正比时，悲剧就开始上演。五谷道场正经历着成立五谷道场正经历着成立8年多以来最难熬年多以来最难熬的一个冬天。的一个冬天。位于房山区的总部办公室有些冷清。而此位于房山区的总部办公室有些冷清。而此前这里曾多达三四百人，掐指算来，此次的前这里曾多达三四百人，掐指算来，此次的大举撤离距五谷道场总部驻京才仅一年有余。大举撤离距五谷道场总部驻京才仅一年有余。五谷道场沦落如此，确实令人惋惜。五谷道场沦落如此，确实令人惋惜。作为方便面市场一异帜，五谷道场甫一作为方便面市场一异帜，五谷道场甫一出

10、现便令人眼前一亮：冒天下之大不韪出现便令人眼前一亮：冒天下之大不韪地提出了地提出了“非油炸，更健康非油炸，更健康”的口号，的口号，并凭借同样是霸气十足的影视明星陈宝并凭借同样是霸气十足的影视明星陈宝国的一根大棒，愣是闯出了一片天地。国的一根大棒，愣是闯出了一片天地。在方便面这个没有太多技术含量的领域，在方便面这个没有太多技术含量的领域，五谷道场的崛起可以说是一次营销的胜五谷道场的崛起可以说是一次营销的胜利。利。野心与能力野心与能力 但是，喜欢打牌的朋友都知道这么但是，喜欢打牌的朋友都知道这么句话：开头赢了不算赢。当一个企业家句话：开头赢了不算赢。当一个企业家的野心与其驾驭企业的能力不成正比时，

11、的野心与其驾驭企业的能力不成正比时，悲剧就开始上演。悲剧就开始上演。2006年，在接受采访年，在接受采访时，五谷道场的掌门人王中旺曾不无得时，五谷道场的掌门人王中旺曾不无得意地说：意地说：“我们是中型企业在做大型企我们是中型企业在做大型企业的事情。业的事情。”他还雄心勃勃地表示：他还雄心勃勃地表示：“非油炸方便面生产线将由目前的非油炸方便面生产线将由目前的8条增条增加到加到32条，明年将增加到条，明年将增加到48条。条。”随着市场经济的深入，在如今很多企业随着市场经济的深入，在如今很多企业家看来，家看来，“做大做大”已经成为企业发展的一条已经成为企业发展的一条铁律，因为只有铁律，因为只有“大大

12、”才能有效率，只有才能有效率，只有“大大”才能强。才能强。这至少是犯了教条主义的错误，或者说，这至少是犯了教条主义的错误，或者说，很多企业家并没有真正理解很多企业家并没有真正理解“大大”的本质，的本质，就迫不及待地让企业就迫不及待地让企业“大大”起来，这是非常起来，这是非常危险的。五谷道场是一种优点和缺点都一样危险的。五谷道场是一种优点和缺点都一样明显的产品，它的优点是健康，缺点是口感明显的产品，它的优点是健康，缺点是口感不佳。这样的特质注定了它在现阶段，只能不佳。这样的特质注定了它在现阶段，只能是一种小众的消费行为，如果这个企业要做是一种小众的消费行为，如果这个企业要做大，也只能是在小众基础

13、上的大，而不是在大，也只能是在小众基础上的大，而不是在整个方便面市场一家独大。整个方便面市场一家独大。小众战略小众战略千万不要以为在小众市场就无法成就千万不要以为在小众市场就无法成就伟大的企业，红牛在开拓小众市场方面做伟大的企业，红牛在开拓小众市场方面做出了很好的榜样。红牛同样也在被可口可出了很好的榜样。红牛同样也在被可口可乐、百事可乐这样的饮料巨头控制的世界乐、百事可乐这样的饮料巨头控制的世界里，乐呵呵地打着小众牌，专门针对易疲里，乐呵呵地打着小众牌，专门针对易疲劳人群提供产品。劳人群提供产品。1：五谷道场的成功秘诀是什么？：五谷道场的成功秘诀是什么？2：五谷道场如何才能咸鱼翻生？：五谷道场

14、如何才能咸鱼翻生？3：红牛的命相如何？如果现在要你制定：红牛的命相如何？如果现在要你制定一个一个“红牛更牛红牛更牛”的战略决策，你的战的战略决策，你的战略切入点是什么？略切入点是什么？企业战略管理主题辩论一企业战略管理主题辩论一v发展中的中型企业采用一体化战略更好发展中的中型企业采用一体化战略更好v vVS v发展中的中型企业采用多元化战略更好发展中的中型企业采用多元化战略更好v辩论主题背景：辩论主题背景：很多企业通过前向一体化获得了很大很多企业通过前向一体化获得了很大的成功，如李宁的成功，如李宁/七匹狼七匹狼/方正电脑纷纷设方正电脑纷纷设立自己的专卖店，加盟店等！立自己的专卖店，加盟店等！另

15、一方面，企业通过后向一体化不断另一方面，企业通过后向一体化不断扩大自己的利润，如家乐福开发自有品牌，扩大自己的利润，如家乐福开发自有品牌，广州酒家自己建立腊味生产厂房广州酒家自己建立腊味生产厂房 而双向一体化取得成功的企业也颇多，而双向一体化取得成功的企业也颇多，家电，家具，汽车，行行出状元自己生家电，家具，汽车，行行出状元自己生产原材料，自己设立专卖店，肥水不流别产原材料，自己设立专卖店，肥水不流别人田人田 多元化似乎是很多企业最中意的发多元化似乎是很多企业最中意的发展模式，水平多元化，同心多元化，复展模式，水平多元化，同心多元化，复合多元化条条大路通市场，条条大路合多元化条条大路通市场，条

16、条大路有金执从通用电气到海尔集团，从三有金执从通用电气到海尔集团，从三星到统一，都在遵守一个潜在规则：鸡星到统一，都在遵守一个潜在规则：鸡蛋放在不同的篮子里！一招通吃的时代蛋放在不同的篮子里！一招通吃的时代已经过去，在当今企业之争，你要十八已经过去，在当今企业之争，你要十八般武器，样样皆晓！般武器，样样皆晓！v命题：命题：既然一体化能为企业获得成功，多既然一体化能为企业获得成功，多元化也能为企业赢取竞争优势地位，那元化也能为企业赢取竞争优势地位，那么，发展中的中型企业在战略选择上，么，发展中的中型企业在战略选择上，哪种战略模式更好呢？哪种战略模式更好呢？企业战略管理主题辩论二企业战略管理主题辩

17、论二v中国制造业采用集中化战略更好中国制造业采用集中化战略更好v VSv中国制造业采用多元化战略更好中国制造业采用多元化战略更好辩论程序辩论程序v正方一辩：陈述分钟正方一辩：陈述分钟v反方一辩：陈述分钟反方一辩：陈述分钟v反方二辩：攻辩反方二辩：攻辩（可以要求正方二辩或三辩回答（可以要求正方二辩或三辩回答 分钟分钟v自由辩论：分钟自由辩论：分钟v正方四辩：总结陈词分钟正方四辩：总结陈词分钟v反方四辩：总结陈词分钟反方四辩：总结陈词分钟v观众质疑：分钟观众质疑：分钟评分标准评分标准v企业战略管理专业水平：分企业战略管理专业水平：分v团队配合：分团队配合：分v语言表达：分语言表达：分v辩论创意：分

18、辩论创意：分第五讲：企业国际化战略第五讲：企业国际化战略v一：国际化经营的动因一：国际化经营的动因v二：国际化经营的环境分析二：国际化经营的环境分析v三：国际化竞争战略的选择三：国际化竞争战略的选择v四：跨国企业进入国际市场的方式四：跨国企业进入国际市场的方式v五：国际战略联盟五：国际战略联盟课程导入v美国人说：美国人说：v“到中国去。中国正在成为饥饿的国际到中国去。中国正在成为饥饿的国际投资者们面前诱人的一道大餐。投资者们面前诱人的一道大餐。”v欧洲人说：欧洲人说：v“到中国投资不需要勇气。到中国投资不需要勇气。”v日本人说：日本人说：v“到中国去，放弃日本的一切到中国发到中国去，放弃日本的

19、一切到中国发展都值得。展都值得。”v韩国人说：韩国人说：v“韩国靠出口美国创造成长的时代过去韩国靠出口美国创造成长的时代过去了，我们要赶快投资中国，创造第二个了，我们要赶快投资中国，创造第二个成长的春天。成长的春天。”跨国企业，为什么要跨？跨国企业，为什么要跨？v原始动机：原始动机：v1：原材料，自然资源的控制：原材料，自然资源的控制v2：追逐更大的市场分额：追逐更大的市场分额v3：全球范围内优化资源配置，降低：全球范围内优化资源配置，降低成本成本v动机表现：动机表现：v1：充分发挥技术创新优势：充分发挥技术创新优势v2：极大地发挥商标品牌优势：极大地发挥商标品牌优势v3：有效地利用规模经济的

20、优势：有效地利用规模经济的优势v4：极大地占有低成本资源：极大地占有低成本资源v5：促进核心竞争力的扩散或转移：促进核心竞争力的扩散或转移v6：获取区域经济的效益：获取区域经济的效益跨国企业，凭什么跨？跨国企业，凭什么跨？v凭技术？凭技术？v 凭资金？凭资金？v 凭人才？凭人才？v 凭渠道？凭渠道？v 凭品牌？凭品牌？v哪个最为重要？哪个最为重要？国际化经营战略的流程v1：确定企业经营领域：确定企业经营领域v 2：评估目标经营领域的优势：评估目标经营领域的优势v 3：确定国际化进程：确定国际化进程v 4：期望目标的预测：期望目标的预测国际化经营的环境因素v一、国际贸易体制一、国际贸易体制v二、

21、政治法律环境二、政治法律环境v三、经济环境三、经济环境v四、地理、社会、传统文化环境四、地理、社会、传统文化环境v讨论：本土企业和跨国企业的经营讨论：本土企业和跨国企业的经营环境谁更有优势？环境谁更有优势？跨国公司进入中国的特征行业行业原材料制造原材料制造成品制造成品制造服务业服务业零售业零售业？地理地理长三角长三角珠三角珠三角环渤海环渤海？跨国企业在中国v为什么先是珠三角，然后才是长为什么先是珠三角，然后才是长三角？三角？v80年代末最爱的为什么是东莞年代末最爱的为什么是东莞？v90年代末最爱的为什么是苏州年代末最爱的为什么是苏州？怎么跨？（一）出口进入方式（一）出口进入方式1.间接出口间接

22、出口2.直接出口直接出口（二）合同进入方式（二）合同进入方式1.许可证贸易许可证贸易2.特许经营特许经营3.管理合同管理合同4.建筑或交钥匙工程合同建筑或交钥匙工程合同5.合作生产合作生产（三）投资进入方式（三）投资进入方式1.独资经营独资经营2.合资经营合资经营（四）对等进入方式（四）对等进入方式1.补偿贸易补偿贸易2.易货贸易易货贸易（五）加工进入方式（五）加工进入方式1.来料加工装配贸易来料加工装配贸易2.进料加工贸易进料加工贸易影响企业进入国际市场方式选择的因素外部：外部：1.目标国家或地区市场因素目标国家或地区市场因素（1）市场容量）市场容量（2）市场竞争结构）市场竞争结构（3）营销

23、基础结构的质量和可利用情况）营销基础结构的质量和可利用情况2.目标国家或地区生产因素目标国家或地区生产因素3.目标国家或地区间接环境因素目标国家或地区间接环境因素4.本国环境因素本国环境因素内部：内部：1.企业产品因素企业产品因素（1）产品要素密集度）产品要素密集度（2）产品的差异性）产品的差异性（3）产品技术含量和产品年龄）产品技术含量和产品年龄（4）产品地位）产品地位（5）产品的服务性）产品的服务性（6）产品的适应性）产品的适应性2.企业资源投入要素企业资源投入要素国际战略联盟类型：类型：v水平战略联盟水平战略联盟v垂直战略联盟垂直战略联盟v混合战略联盟混合战略联盟形式：形式：1.契约型协议契约型协议2.国际联合国际联合3.股权参与股权参与4.合资经营合资经营国际战略联盟的运用1.选择合适的联盟伙伴选择合适的联盟伙伴2.规范战略联盟的管理规范战略联盟的管理3.尊重和协调双方的文化差异尊重和协调双方的文化差异4.坚持竞争中合作坚持竞争中合作