公司管理人员绩效考核体系研究.docx

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1、公司管理人员绩效考核体系研究【内容摘要】：企业生存发展的关键是要有良好的效益,员工发展的关键是要有突出的业绩,人力资源管理的核心问题是绩效管理。XX公司实施新的管理人员绩效考核以来,取得了一定的成效但也存在不足。本文通过对该公司绩效考核实施情况的调查,在分析了其问题以及原因的基础上,对改进该公司的绩效考核提出若干建议：提高对绩效考核的认识；加大绩效工资比重,健全考核奖惩制度；完善考核指标,提高指标可操作性；完善管理机制,加强沟通、监督与反馈；营造支持考核的组织文化氛围。【关键词】 公司 管理人员 绩效考核 改进【Abstract】Good benefit is the key to enter

2、prise development, outstanding performance to employee development, and performance management is the core issue to human resources management. Zhejiang Wanma Group Special Electron Cable Co., Ltd has made certain achievements since it implemented new performance assessment for managers, as well as

3、some drawbacks. Based on the survey related to implementation situation of the company and the analysis of its problems and reasons, the paper puts forward several suggestions to improve the performance assessment of the company, including enhancing the cognition of performance assessment, increasin

4、g the proportion of merit pay and perfecting institutions of examination, rewards and punishment, improving appraisal indicators and raising the operability of indicators, perfecting management mechanism and reinforcing communication, supervision and feedback, constructing organization culture atmos

5、phere of supporting assessment, etc.【Key words】 Company Managers Performance Assessment Improving一、XX公司及其生产管理人员绩效考核概况（一）XX公司的基本情况XX公司(下文简称万马特缆公司)成立于1989年，是浙江万马集团联合控股集团有限公司旗下的一家研发、生产RG系列同轴电缆，HMDI,DVI,USB2.0/3.0,VGA,A/V,CAT5E/CAT6E,IEEE1394以及DP线缆的企业。该公司由万马总部控股83%,现任总经理以资金和技术参股,占公司17%股份。公司占地面积20000m2，建

6、筑面积21000，拥有国内一流的同轴电缆生产流水线和业界最为完备的检测设施，年生产能力500000km。自2002年以来一直位居临安市线缆行业自营出口第一名，并以每年25%以上的速度快速成长，产品全部出口欧美市场，成为诸多全球知名品牌和公司所信赖的合作伙伴，在国内外中高档同轴电缆同行和用户中享有盛誉。该公司总经理属下有厂长、业务部、总工(研发部)部工艺技术部、行政部、人力资源部、财务部、采购部、物资管理部、电缆制造部、质量管理部、电缆材料制造部、电缆连接线制造部、动力设备部等,公司的组织结构见图1。至2013年9月份公司经过10余年的潜心研究和探索，打造出了一支专业、高效的管理团队和技术团队，

7、现有员工453名，各类管理和技术人员60余名。图1XX公司组织结构图（二）XX公司绩效考核现状万马特缆公司成立近20年以来虽然取得较快的发展,但因为公司的重心放在产品质量产能的提高和质量管理体系的建设上,以致人力资源管理效率进步不足。因此,公司建立了绩效管理制度，对所有管理人员进行绩效考核及对主要职能部门管理人员（具体包括厂长、制造部经理、生产调度经理、现场管理经理等）的绩效问责。公司希望通过这种考核,对管理人员形成一定的管理压力,督促管理人员认真负责任,将本职工作落实好,实现个人绩效的提升,保证公司整体绩效的提高。同时,通过考核发现员工存在的问题,以便对他们进行有针对性的培训,促使员工能更有

8、效地完成工作。今年初公司出台了绩效考核制度及指标，8月出台XX公司管理流程问责考核制度(见表1、表2)。该问责制度是为了改进前期绩效考核的不足,进一步落实公司各管理流程的工作职责，改进工作质量和工作效率。公司绩效考核，通过对班组长级以上生产管理人员的绩效考核,了解被考核人员在生产管理工作过程中的工作表现以及工作成效,并作为薪资管理决策、晋升决策、保留/解雇决策、承认个人绩效的决策等人力资源管理决策是的重要依据。该办法还对考核关键绩效指标、考核周期、考核办法、考核的执行、绩效奖金分配等做了具体的规定。如：在考核关键绩效指标方面,明确规定了要考核的4类指标（产值达成率、平均不良品率、配合度、“5S

9、”管理）以及各指标的权重、考核时间及计算公式做了明确规定（见表3）；在考核周期方面,分为月考核周期、季度考核周期、年度考核周期。季度考核得分为月份考核分数的平均数,年度考核得分为季度考核分数的平均数。同时月考核周内分成3个小的考核周期（上、中、下旬周期）；考核办法则定为KPI法；在考核的执行方面,规定考核由人资部执行人员全权负责,上级主管对直接下级进行相关指标的打分,生管提供绩效考核数据；对绩效奖金的分配也制定了细则（见表4）。表1 绩效问责考核关键信息来源表信息类型提供单位信息要素提供形式提供时间提供对象过程质量电缆制造部质检、统计返工、特采、报废情况汇总及简单分析邮件每天考核管理员电缆材料

10、制造部质检、统计原材料测试、过程自检信息、报废邮件每天考核管理员连接线制造部质检、统计原材料测试、过程自检信息、报废邮件每天考核管理员客诉电缆制造部电缆材料制造部提供的原材料质量、及时性和配合度邮件每天考核管理员连接线制造部电缆制造部、电缆材料制造部提供的原材料质量、及时性和配合度邮件每天考核管理员销售部客户提出的各类客诉信息邮件即时考核管理员电缆制造部芯线机台开机率邮件每月考核管理员各制造部【更 多免费素材，微信dadawk01】上月各职能部门配合服务评析邮件每月考核管理员管理信息各职能部门所辖人员月度考评结果邮件【更多免费素材，微信dadawk0 1】次月5日前考核管理员总经理对副总、支部

11、书记、总助的月度工作考核邮件次月5日前考核管理员行政副总对办公室、人力资源部负责人的月度工作考核邮件次月5日前考核管理员生产副总对生产职能部门负责人的月度工作考核邮件次月5日前考核管理员销售副总对进出口、销售部门负责人的月度工作考核邮件次月5日前考核管理员成本信息统计、财务每月材料消耗汇总、新产品制造成本分析邮件每月总经理,管理者代表其他工艺技术部新老产品分类表、定额消耗表邮件定期更新考核管理员表2 绩效问责标准表(部分)类型损失大小【更多免费素材，微信dadawk0 1】问责金额或比例责任分解人备注各制造部过程质量损失【更多免费素材，微信dadawk0 1】20001000015%20%制造

12、部经理若涉及职能部门责任的由制造部经理汇同生产副总分解到位，性质轻微的按下限比例处理，性质严重的按上限比例处理。损失100000元以上的，扣除相关责任人当月全部考核奖金。100005000010%15%制造部经理50000以上5%10%制造部经理电缆制造部新产品过程质量损失单个订单综合废品率超出8%，超出部分损失额在20000元以内的10%15%管理者代表有特殊困难的订单，其问责损失基数和问责金额按特殊流程另行处理。【更多免费素材，微信dadaw k01】单个订单综合废品率超出8%，超出部分损失额在20000元以上的5%10%管理者代表客诉制造部间客诉造成延误生产或损失的100500主任外部客

13、诉需区分具体原因，若非质量、包装、装卸等可控原因，则减轻或不予追责。每次客诉均需有处理结果和改进措施。制造部对各职能部门的客诉（材料、维修、工艺、检验等项目的延误或怠工）100500主任芯线机台开机率按政策主任外部客诉未造成直接损失的200500主任外部客诉造成直接损失的损失额的510%主任流程管理管理流程工作失误造成后果的1001000主任依据客诉信息、管理信息以及部门考核信息进行判断销售流程工作失误造成后果的1001000销售部经理安全生产造成损失的损失额的510%主任表3 绩效考核指标表指标名称权重【更多免费 素材，微信dadawk01】考核时间计算公式A产值达成率40%次周期第一天实际

14、产值/计划产值B平均不良品率40%次周期第一天总不良品数/总产量C配合度10%每月9日、19日及当月最后一天小周期打分加总/3D“5S”管理10%每月10日、20日及当月最后一天总得分/次数表4 绩效奖金的分配细则表考核对象绩效奖金总额（元）公司财务出资绩效奖金（元）其中有40%绩效奖金为考核对象的应发工资管理者代表、制造部经理3000500其它部门经理1500500行政线、班组长人员500100XX公司对生产管理职能部门管理人员的绩效考核实行半年来,公司的绩效考核系统得以初步建立,考核取得了一些成效。二、XX公司生产管理人员绩效考核存在的问题笔者在XX公司担任电缆制造部经理,参与了该公司的考

15、核实施工作。在实际工作过程中,笔者发现,目前该公司的绩效考核存在需要改进的问题。主要有：（一）考核定位不准确绩效考核的定位直接影响绩效考核的方方面面，是绩效考核的灵魂，绩效考核的主要目的是是通过改善员工的工作绩效水平从而提高组织整体效率和效益，但在实际运作中，万马特缆公司对管理人员考核主要作用是作为年终奖金发放忽略了考核的真正目的和作用。（二）绩效计划制定缺少交流沟通1信息交流不足,员工动员不够。信息交流与员工动员的作用是宣讲公司目标，目标明确,才能齐心合力，避免员工们出现对工作职责相互扯皮、推卸责任的现象。公司对绩效考核的员工动员也做的很少，除在全体管理人员会议上总经理和考核执行员有对绩效考

16、核做一定的通知和说明外,其他的动员工作基本没做。考核实行半年多来,还未进行一次专门的绩效考核培训,考核参与者缺乏对绩效考核的比较全面系统的认识。2计划双向沟通缺失。双向沟通强调的是绩效计划制定要有员工参与，有效的沟通有利于计划的制定和执行。但目前万马特缆公司绩效计划的双向沟通仅仅存在少部分部门经理之间，所以制定出的绩效考核指标存在的一些不合理的指标。（三）考核指标不尽科学万马特缆公司现行的绩效考核和问责指标中,不管是在指标的选取还是指标权重的设计上都有一定的针对性,较好地反映了公司当前急需解决的产值、不良品率的关键问题。但该公司的考核指标也存在一些问题。1以不良品率指标来考核品管部门。笔者认为

17、,品管部门的职责就是就是要将不良品排除出来，品管在工作过程中也会有不良品的产生,但以不良品率指标进行考核,对品管部分没有任何的导向作用,甚至有可能出现品管部门为实现好的考核分数,故意将各部门的不良品率人为的提高,导致考核无信度。2配合度指标不明确。如上所述,在万马特缆公司绩效考核的关键绩效指标中,有一个配合度指标。笔者认为,这个指标含义比较宽泛。配合度具体行为表现是什么样的,没有具体的量化行为,是很主观的感觉,容易得出片面的、与事实相反的判断。配合度是一个下级积极执行正确命令,同时可以正视上级决策的失误并提出意见的过程。（四）无后期绩效辅导无有效绩效辅导方式。万马特缆公司管理者在绩效辅导方面做

18、的很少,即使有做,其方式也是粗糙的。管理者简单采取命令和绩效处罚的方式,这根本无法达到对员工绩效辅导的目的。部分被管理人员勉强可以接受,但更多的被管理人员会采取消极应付态度,导致绩效监控无效。没有好绩效辅导方式，就等于绩效考核制度就做不到上通下达，就不会有绩效改进。（五）绩效评价与反馈有失妥当绩效评价与反馈是对绩效作出判断并将评价结果与员工沟通的过程。万马特缆公司在绩效评价与反馈中的问题是：1缺乏对考评细节的把握。因缺少培训，考评者对绩效考核在人力资源管理中的作用理解不够透彻，在考核中无法对考核的方式和细节进行把握，在实施考核时，难以理解考核内容与考核要素，很难了解考核中可能存在的偏差，更不知

19、道如何去避免和减少考核的误差。2忽视绩效反馈。万马特缆公司在绩效考核周期末存在只注重考核,缺乏绩效反馈。由于考核结果不予反馈，员工也不清楚到底哪些方面做得好需继续发扬，哪些方面做的不好需改善，也难以提高企业的管理水平与竞争力。（六）考核只与绩效奖金挂钩考核结果作为放年终奖金高低的主要依据。绩效奖金是将员工的收入与绩效水平相挂钩的薪资形式,绩效奖金是激发和引导员工行为的工具。二、XX公司生产管理人员绩效考核问题的成因（一）对绩效考核目的认识不足万马特缆公司绩效考核之所以会存在上述问题,一个重要的原因是公司的许多人对绩效考核认识不足而出现了一些严重影响绩效考核信度和效度的现象。1考核人认识不足。个

20、别高管认为绩效考核是浪费成本,关键是要把生产搞上去，因此考核中常出现各种绩效评价的宽大化倾向的误区。2被考核对象认识不足。有些被考核对象认为考核就是为了将企业的成本转嫁到管理人员上,以降低公司的管理成本,提高公司的利润率。还有些考核对象认为考核是人资部没事找事,绩效考核只会使老实人吃亏。3考核人认识不足。绩效考核人在对绩效考核数据的统计和分数的核算,因为个人专业水平的限制,对绩效考核没有完全形成合理的认识,因此在绩效考核中出现一些误区,比如亲情因素、近因效应等等。（二）公司管理机制不完善万马特缆公司在绩效考核中存在许多问题,这在很大程度上是受到目前公司管理体制（主要是协调沟通机制、相互监督机制

21、和反馈机制）的影响。1协调沟通机制不足。绩效考核过程其实就是绩效沟通的过程，协调沟通机制对于绩效考核的至关重要。目前,万马特缆公司仅仅几位高管之间的沟通，而缺乏全面的全体的协调沟通机制,没有在全公司形成一个沟通协调的氛围。2相互监督机制不健全。公司管理需要形成良好的监督机制,只有相互监督才能实现管理的公平、公正性。目前,公司的监督机制很不健全,特别是缺失职能部门间的监督机制。3反馈机制缺失。绩效考核结果公布后,很多人员对考核结果是如何算出来、过程是否公平准确、自己在绩效考核中那些项目被扣分、为什么扣分、自己在工作还存在那些不足、自己的优势在哪等有关考核的问题都会存在疑问。但目前就缺少关键的绩效

22、反馈，员工只无法在考核中得到工作能力的提升。（三）绩效考核专业素质不高公司绩效考核人员专业素质水平也不高。这主要是人资部人员没有经过专业的培训,大部分“半路出家”的,因此导致在制定考核方案中,指标设计有较为不合理的地方,并且在执行中无法全面、自信地开展进行,被考核者在心理上出现了不信任。但是公司实行绩效考核以来,一直很少对相关考核人员进行培训。现阶段公司人资部人员缺乏,其他管理人员对绩效考核又没能达到进行培训的能力,因此,对于绩效考核宣传和绩效考核中各类信息交流除了在会议上执行员进行一些说明以及书面的考核方案的介绍,其他的宣传培训几乎没有,以致出现绩效考核实施前几个月,大部分部门的绩效考核只是

23、走个形式而已。三、改进XX公司生产管理人员绩效考核的建议（一）加强学习培训,提高对绩效考核的认识人资部要加强绩效考核的宣传及培训。绩效考核执行人员要不断加强自身的学习,同时尽快对公司绩效考核参与人员进行全面的绩效考核宣传及培训。培训尽可能组织专场培训,培训讲师可以直接由人资部人员担任,同时在时间允许的情况下可以开展专场的绩效考核讨论会,不断宣传绩效考核,收集员工对绩效考核的意见和建议。笔者认为,在宣传培训过程中,让员工明确考核的根本目的很重要,这是进行绩效考核能否获得成效的重要保障。因此,在宣传培训中要很好的传达出公司重视绩效考核,公司为提升产值、降低不良率、提高公司环境卫生以及保证各管理人员

24、认真负责任做好本职工作付出了努力,并且公司愿意为绩效提升产生的利益与员工共享,从而获取员工的支持以及明确员工绩效的目标。另外,针对一些上级出现的绩效评价误区,公司需要在培训环节中加强上级人员对考核评价的认识,特别是针对评价中出现的一些误区应该进行专场的培训。笔者认为,培训的目的更为重要的是要让评价者认识到自己的评价准确度对整个绩效考核的影响程度,克服心理误区,保证绩效评价的客观性、公正性。（二）完善考核指标,提高指标可操作性改进考核指标方面,笔者具体建议：一是明确重大事故指标。重大质量事故的发生很多是人为疏忽的因素,因此,必须明确重大事故指标,对人为疏忽有很好的警醒作用,有利于降低不良品率；二

25、是对品管部门考核中的不良品率指标的权重可适当降低；三是细化配合度指标。目前的配合度指标很宽泛,配合具体行为表现是什么样的,是很主观的感觉,因此在后面的绩效考核中需要逐步将此指标细化,在权重上也可以做一定的调整；四是量化 “5S”管理指标。在今后的绩效考核中可以逐步对各个部门的“5S”管理进行量化。比如：为实现整理目的,在检查时必须保证原材料、模治具等应在规定地点安放；再如：编织车间为实现清洁目的,可以具体规定在检查时是否当天有进行地面的清洗,清洗是否到位。（三）完善管理机制,加强沟通、监督与反馈绩效沟通和反馈对于绩效考核的作用体现是显而易见的,甚至可以说没有绩效沟通和反馈就没有绩效考核。因此,

26、万马特缆公司应设计科学合理的绩效沟通和绩效反馈机制,做好绩效沟通反馈工作，确保实现公司绩效考核的预期目标。从绩效计划沟通到绩效辅导再到绩效反馈面谈中及时提出员工考核周期内存在的不足、可以改进的地方和有明显优势的地方。在沟通过程中,员工不断提升,企业也走向个别绩效提高直至公司整体绩效提升的良性循环。目前公司的监督机制均不完善，加强各部门之间横向及纵向的监督机制的运作，在相互监督、制约,实现协调制衡中不断提升。月度考核结果得分低于80分的被考核人应针对考核低分项目做出具体的绩效改进措施交上级；对表现低于公司考核下限的人员，奖金上限予以降低和调整职位；考核成绩优异者将被列入公司后备人才储备名单, 并

27、优先考虑加薪 、提升或给予一次性奖励。以绩效考核与晋升、加薪相挂钩,才能实现考核的强大激励作用。（四）营造支持考核的组织文化氛围万马特缆公司生产同轴电缆为主的产品,因此,对组织文化在公司生产、产品上的重要性有较高的认识。相应的在绩效考核上,公司需要作出不断努力,慢慢沉淀,营造支持绩效考核的氛围。绩效考核不是立竿见影的管理手段,需要一定的运行时间,就是在这样的一个运行时间,公司要不断为营造支持绩效考核作出相应措施,比如说对考核指标提出修正,并获得通过,最终执行的员工进行表彰。笔者认为,当绩效考核成为组织的一种文化时,绩效考核的真正魅力就能充分表现出来,并为公司发展提供巨大支持。参考文献：1，邱斌

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