供应商管理及采购成本控制讲义38952.pptx

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1、采购管理及降价谈判技巧教材采购成本控制供应商管理及采购管理及降价谈判技巧教材一、供应商选择与管理一、供应商选择与管理1、供应商开发和认可程序、供应商开发和认可程序2、供应商选择与评价的考评因素、供应商选择与评价的考评因素3、供应商关系、供应商关系4、供应商延迟交货分析、供应商延迟交货分析5、采购质量控制体系的构建、采购质量控制体系的构建采购管理及降价谈判技巧教材1、供应商开发和认可程序、供应商开发和认可程序供应源决策供应源决策 大多数重要的采购决策都与选择正确大多数重要的采购决策都与选择正确的供应源有关。的供应源有关。供应商选择供应商开发供应商管理采购管理及降价谈判技巧教材采购需求常规采购？有

2、年度合同？原供应商满意吗？是重新选择时机？订 购绩效评估列出可能的供应源名单收集报价及其它信息选择供应商并达成一致NoNoYesYesYesNoYesNo供应商选择供应商选择供应商开发供应商开发采购管理及降价谈判技巧教材供应商信息初步接洽资格审查询价/报价送样现场审查常规订购绩效评估NoNoYesYesYesYes供应商开发供应商开发小批量试用中批量试用大批量试用年度合同价格审定一般合同改 善改善及确认NoYesYesYes采购管理及降价谈判技巧教材独家采购和多家采购独家采购和多家采购独家采购多家采购规模经济，成本优势供应商竞争，价格优势安排简单，关系稳健预备货源，方便应急供应商在主动性、设计

3、创新方面有积极性对自满和冷淡供应商有刺激作用独家供应导致垄断扶持第二家促进竞争价格安全长久发展市场结构项目采购管理及降价谈判技巧教材公司内部制造公司内部制造和外部采购和外部采购内部制造外部采购经营/采购战略（产业延伸？）市场竞争程度低要固定投资有量的保证有/无技术优势管理成本高（或有管理优势？）市场成熟度规模经济专业化生产技术成熟管理成本低供应风险（优先度/总购置成本）技术保密性采购管理及降价谈判技巧教材启示：启示：1、采购是选择和被选择的关系，、采购是选择和被选择的关系，有必要对供应商进行动态管理，有必要对供应商进行动态管理，以保证持续的竞争力和活力。以保证持续的竞争力和活力。2、供应商管理

4、要优胜劣汰。、供应商管理要优胜劣汰。3、选择开发新的供应商务必严谨，、选择开发新的供应商务必严谨，经过完全符合程序和要求的考核进行选定。经过完全符合程序和要求的考核进行选定。采购管理及降价谈判技巧教材2、供应商选择与评价的考评因素供应商选择与评价的考评因素选择新供应商选择新供应商决策单元：决策单元：使用者使用者物料使用部门物料使用部门 采购者采购者采购人员采购人员 决策者决策者采购批准人员采购批准人员 看门人看门人采购维护人员采购维护人员 影响者影响者相关人员，如技术相关人员，如技术采购管理及降价谈判技巧教材新供应商的考评要点新供应商的考评要点项 目内 容价格 C价格水平、付款条件、成本能力质

5、量 Q质量水平、质量稳定性、质保体系、现场管理水平、工艺水平、技术水平交货期 D标准交货周期、紧急交货周期、生产能力、地理位置、物流手段服务 S服务方式、服务意识、地理位置柔性 F客户名单、信用记录、企业财务状况、应变能力、管理水平、干部队伍采购管理及降价谈判技巧教材地理位置地理位置 本地采购具有一定的优越性：本地采购具有一定的优越性：迅速交货迅速交货 运输成本低运输成本低 应急速度快应急速度快 便于沟通便于沟通 但是，本地采购不能违背选择供应商的基本原但是，本地采购不能违背选择供应商的基本原则，即不能为较差的产品和较低劣的服务付出较高则，即不能为较差的产品和较低劣的服务付出较高的代价。的代价

6、。供应商供应商特定投资特定投资采购管理及降价谈判技巧教材供应商评定方法供应商评定方法 以前业绩以前业绩 企业信誉企业信誉 走访评估走访评估 第三方认证第三方认证 样品鉴定样品鉴定采购管理及降价谈判技巧教材供应商资格审查供应商资格审查营业资格营业资格资信证明资信证明概况（上年营业额、主营业务、人员规模、概况（上年营业额、主营业务、人员规模、行业地位、客户清单等）行业地位、客户清单等）主要生产设备、主要工艺主要生产设备、主要工艺生产能力生产能力价格水平价格水平发展潜力发展潜力采用定位（后备采用定位（后备/培养培养/主要）主要）采购管理及降价谈判技巧教材供应商的评价要点供应商的评价要点 质量状况市场

7、不良、批量不良、关键质量特性 重大 不良整改情况 交货状况延迟交货、停产事故、取消 服务状况对应速度、问题解决程度采购管理及降价谈判技巧教材例：某合资企业的供应商月度评价表例：某合资企业的供应商月度评价表项 目评价部门指 标评价标准评价权重业绩批量不良率品保部1.1%每超5%扣10分CTQ不良率品保部120ppm每超10%扣10分重大不良品保部0次1次扣10分延迟交货采购部0次1次扣5分停产事故采购部0次1次扣10分合计采购管理及降价谈判技巧教材3、供应商关系、供应商关系关系等级特 点一般供需关系以价格为选择基准不定期更换紧密伙伴关系JIT供应目标，特别采购条件（高份额、低价快款）扶持、发展共

8、同制造关系采购方参股年度奖励计划采购管理及降价谈判技巧教材4、供应商延迟交货分析、供应商延迟交货分析Delivery交货期：抓住时机，交货期：抓住时机，即时满足顾客需要即时满足顾客需要 足够短的生产周期；按时交货，瞬时响应足够短的生产周期；按时交货，瞬时响应市场。市场。价格价格影响采购决策的最重要因素影响采购决策的最重要因素时间成本时间成本选择供应商的主要因素选择供应商的主要因素采购管理及降价谈判技巧教材时间成本时间成本 客户在等待交付或寻求提到品时必须承担的附加客户在等待交付或寻求提到品时必须承担的附加成本。成本。例：麦当劳例：麦当劳60秒服务秒服务采购管理及降价谈判技巧教材交货周期交货周期

9、需求需求产生产生采购采购申请申请发发订单订单接收接收订单订单编制编制计划计划开始开始生产生产结束结束生产生产质量质量检验检验运输运输接收接收货物货物质量质量检验检验物料物料到达到达生产生产消耗消耗实际交货周期实际交货周期使用部门理解的交货周期使用部门理解的交货周期采购的交货周期采购的交货周期供应商交货周期供应商交货周期供应商生产周期供应商生产周期内部可控环节内部可控环节采购管理及降价谈判技巧教材启示：启示：1、满足正常交货周期只是正常履行合同，、满足正常交货周期只是正常履行合同，对提升企业竞争力帮助不大；对提升企业竞争力帮助不大；2、紧急交货周期才是企业真正实力，、紧急交货周期才是企业真正实力

10、，紧急交货周期紧急交货周期 决定企业的竞争力优势和机会损失。决定企业的竞争力优势和机会损失。3、工业工程（、工业工程（IE）是采购相关技术之一。）是采购相关技术之一。采购管理及降价谈判技巧教材时间交付业绩时间交付业绩 利用记录作为与供应商谈判的基础可以大大提高利用记录作为与供应商谈判的基础可以大大提高交付绩效。交付绩效。经验表明，一旦供应商认识到订上的日期是准确经验表明，一旦供应商认识到订上的日期是准确的，而且只要无法交货就必须对此作出解释，而按时的，而且只要无法交货就必须对此作出解释，而按时交付对未来的交易起着举足轻重的作用，那么按时交交付对未来的交易起着举足轻重的作用，那么按时交付在付在9

11、4%的情况下都可以实现。的情况下都可以实现。采购管理及降价谈判技巧教材时间交付业绩时间交付业绩供应商供应商评估时间评估时间交付批次交付批次延迟交付延迟交付批次批次延迟交付比率延迟交付比率A2003年年16月月36182001年年2002年年12232B2003年年16月月2832001年年2002年年682850%40%20%60%11%26%41%采购管理及降价谈判技巧教材催交催交 将催交作为一项经过计划的、主动的任将催交作为一项经过计划的、主动的任务，尽力确保延迟交付不会造成太多或太严务，尽力确保延迟交付不会造成太多或太严重的问题。重的问题。判断催交优先级别的三个维度如下图。判断催交优先级

12、别的三个维度如下图。供应商：供应商：交付记录交付记录 信用信用 交易频度交易频度 我们的重要性我们的重要性 合作记录合作记录关键程度关键程度 延迟交付后果延迟交付后果 物料优先级别物料优先级别替代品替代品 有无替代品有无替代品 有无其他供应商有无其他供应商 有无其它存货有无其它存货 认识其他用户否认识其他用户否 全方位对应，减少催交全方位对应，减少催交采购管理及降价谈判技巧教材网络分析网络分析 网络分析技术是用来组织及表达特定信网络分析技术是用来组织及表达特定信息（如项目活动及其逻辑关系、活动工期和息（如项目活动及其逻辑关系、活动工期和成本、活动资源需求量等）的方法，经常用成本、活动资源需求量

13、等）的方法，经常用于协助某些特定类型项目的计划编制和过程于协助某些特定类型项目的计划编制和过程控制。控制。关键路径分析关键路径分析 是最常用的网络分是最常用的网络分析技术之一，常用于确定项目的最短工期。析技术之一，常用于确定项目的最短工期。采购管理及降价谈判技巧教材5、采购质量控制体系的构建、采购质量控制体系的构建质量：站在顾客立场，质量：站在顾客立场，制造令顾客称心满意的产品制造令顾客称心满意的产品 以产品和服务为媒体完全实现以产品和服务为媒体完全实现对顾客之承诺。对顾客之承诺。Q uality采购管理及降价谈判技巧教材采购质量控制体系的构成采购质量控制体系的构成进货检验现场审查体系审查批次

14、不良率CTQ不良率市场不良率现场管理NG对策实施QC改善活动体系改善QCC活动QC交流活动供应商质量管理供应商质量管理供应商供应商级别评定级别评定采购管理及降价谈判技巧教材采购质量控制体系的部门分工采购质量控制体系的部门分工项 目内 容采购质管制造其它相关进货检验批次不良率生产管理CTQ不良市场不良现场审查现场管理NG对策实施QC改善活动体系审查体系改善QCC活动QC交流活动采购采购质管质管制造制造其它相关其它相关采购管理及降价谈判技巧教材批次不良的控制批次不良的控制批次抽检缺陷比率设定：批次抽检缺陷比率设定：1980年代年代 5%2000年代年代 0.2%0.02%0.01%0.005%零缺

15、陷零缺陷批次不良的处理批次不良的处理返工后采用返工后采用 买方返工或卖方返工买方返工或卖方返工拒收整批货物拒收整批货物 换货或退款换货或退款全检后择优使用全检后择优使用 买方全检或卖方全检买方全检或卖方全检特别采用特别采用/降级采用降级采用 特别申请和批准、补偿措施特别申请和批准、补偿措施进货质量检验进货质量检验采购管理及降价谈判技巧教材 越来越多的企业注重进货的质量稳定性。越来越多的企业注重进货的质量稳定性。通过直方图和通过直方图和XR控制图对供应商的质量能力控制图对供应商的质量能力和质量趋势进行把握，可以有针对性地要求供和质量趋势进行把握，可以有针对性地要求供应商进行质量改善活动。应商进行

16、质量改善活动。进货质量检验进货质量检验质量稳定性质量稳定性USLUSLUSLUSLLSLLSLLSLLSLUSLUSLUSLUSLLSLLSLLSLLSLLSLLSLLSLLSLUSLUSLUSLUSLLSLLSLLSLLSLUSLUSLUSLUSL直方图：直方图：Cp值揭示质量分布的稳定性值揭示质量分布的稳定性采购管理及降价谈判技巧教材UCL 控制上限控制上限CLLCL 控制下限控制下限XR控制图：把握供应商质量变化趋势控制图：把握供应商质量变化趋势超出控制界限超出控制界限要小心，必要时须处理要小心，必要时须处理采购管理及降价谈判技巧教材1、ISO9001第三方认证；第三方认证；2、工艺流程

17、、图纸、规格及检验标准、工艺流程、图纸、规格及检验标准、检验工艺；检验工艺；3、关键工序、关键人员的管理；、关键工序、关键人员的管理；4、材料、设计或工艺变更的通报和批准；、材料、设计或工艺变更的通报和批准；5、供应商的关键外协厂管理；、供应商的关键外协厂管理；6、现场良品与不良品区分，修理品的管理；、现场良品与不良品区分，修理品的管理；7、批量区分；、批量区分；8、检验成绩书；、检验成绩书；9、物料保管；、物料保管；10、标准书修订管理。、标准书修订管理。供应商质量管理体系的控制要点供应商质量管理体系的控制要点采购管理及降价谈判技巧教材供应商级别评定供应商级别评定例：柯达例：柯达“质量第一质

18、量第一”供应商计划供应商计划 与规格高度一致 自主质量控制 进货免检 完善的质量体系 达到质量目标 SPC过程控制 持续改进 设计开发中主动性 通过体系审核第1级 证书第2级 银牌第3级 金牌采购管理及降价谈判技巧教材020406080100故障费用评估费用预防费用质量成本变化曲线质量成本变化曲线时间变化：无管理质量检验质量保证采购管理及降价谈判技巧教材启示：启示：1、采购质量管理是质量管理的重要部分。、采购质量管理是质量管理的重要部分。2、指导供应商提高质量保证能力，、指导供应商提高质量保证能力，质量预防成本可避免更大的质量事故成本。质量预防成本可避免更大的质量事故成本。3、采购质量控制事关

19、多个职能部门，、采购质量控制事关多个职能部门，团队式工作将使采购质量控制更富有成效。团队式工作将使采购质量控制更富有成效。采购管理及降价谈判技巧教材二、采购技术与采购成本控制二、采购技术与采购成本控制1、采购流程的合理化设计、采购流程的合理化设计2、供应商的报价要素、供应商的报价要素3、供应商成本分析、供应商成本分析4、如何控制供应商成本、如何控制供应商成本5、价格分析工具、价格分析工具6、采购招竞标的基本原则、流程与实施技巧、采购招竞标的基本原则、流程与实施技巧7、降低库存量与最佳采购时间、降低库存量与最佳采购时间8、如何解决小量请购如何解决小量请购采购管理及降价谈判技巧教材1、采购流程的合

20、理化设计、采购流程的合理化设计正常采购非正常采购 大部分人关注正常采购流程而忽视大部分人关注正常采购流程而忽视了非正常采购流程，事实上，决定采购业了非正常采购流程，事实上，决定采购业绩的关键之一是非正常采购流程能力，正绩的关键之一是非正常采购流程能力，正象紧急生产周期对交货影响重要度显示的象紧急生产周期对交货影响重要度显示的一样。一样。采购管理及降价谈判技巧教材销售销售订单订单MPS主生产主生产计划计划需求需求管理管理重复重复制造制造MRP物料物料需求需求计划计划采购采购库存库存管理管理生产控制生产控制生产生产订单订单采购管理及降价谈判技巧教材MRP物料库存采购数量比率分配采购订单确认接受发送

21、订单交货跟进正常采购流程正常采购流程关注点：关注点：1、按正常采购周期发送、按正常采购周期发送 订单。订单。2、同一物料有、同一物料有2家以上家以上 供应商时，要考虑分供应商时，要考虑分 配比率与供应商生产配比率与供应商生产 效率的关系，尽量避效率的关系，尽量避 免将同一型号物料拆免将同一型号物料拆 开采购。开采购。3、要考虑非正常消耗量。、要考虑非正常消耗量。采购管理及降价谈判技巧教材采购数量采购订单确认接受发送订单交货跟进非正常采购流程非正常采购流程可能的情形：可能的情形：1、紧急订单；、紧急订单；2、帐实差异造成物料不足；、帐实差异造成物料不足；3、异常质量事故；、异常质量事故；4、某供

22、应商交货延迟。、某供应商交货延迟。关注点：关注点：1、快速的信息交流；、快速的信息交流；2、关注供应商的紧急交货、关注供应商的紧急交货 周期；周期；3、不能放过问题分析与改、不能放过问题分析与改 善，务必防止问题再发。善，务必防止问题再发。紧急交货确认紧急采购申请供应商紧急备货问题分析与改善采购管理及降价谈判技巧教材2、供应商的报价要素、供应商的报价要素Price/Cost价格分析价格分析成本分析成本分析 任何一项采购决策都受到很多因素的任何一项采购决策都受到很多因素的影响，如质量、物流、反映速度等，而不影响，如质量、物流、反映速度等，而不仅仅取决于价格。仅仅取决于价格。在成本分析、价格条款评

23、估的基础上，在成本分析、价格条款评估的基础上，最后我们应该将主要经理放在减少供应链最后我们应该将主要经理放在减少供应链成本的步骤和战略购置成本方面。成本的步骤和战略购置成本方面。采购管理及降价谈判技巧教材产品成本产品成本 设计合理性 质量 采购数量/生产熟练程度竞争条件：垄断 一个供应商双头垄断两个供应商垄断竞争多个供应商，不同产品完全竞争多个供应商，多个产品买方垄断一个买方，多个供应商消费者认同的价值 品牌市场因素价格决策因素价格决策因素采购管理及降价谈判技巧教材价格价格数量数量需求曲线需求曲线供给曲线供给曲线均衡均衡价格价格价格机制（供求曲线）价格机制（供求曲线）采购管理及降价谈判技巧教材

24、买方成本买方成本多个多个供应商供应商产品产品或服务或服务供应商供应商极少获得极少获得帮助帮助无供应商无供应商应变性应变性无一体化无一体化数据库，数据库，劣质计划劣质计划买方买方成本成本价格价格+=少量少量供应商供应商共同开共同开发产品发产品帮助供应帮助供应商保持商保持应变性应变性一体化一体化数据库数据库买方买方成本成本+=100%￥3040%100%6070%紧密型供求关系可削紧密型供求关系可削除不必要的成本除不必要的成本采购管理及降价谈判技巧教材研研发发期期导导入入期期成成长长期期饱饱和和期期衰衰退退期期时间时间销售值销售值和销售量和销售量PLC不同阶段的价格政策不同阶段的价格政策供给有限供

25、给有限高价采购高价采购增加采购增加采购渗透定价渗透定价价格价格压榨压榨采购管理及降价谈判技巧教材盈亏平衡点盈亏平衡点 一般管理费用和必要银行利息是公司为维持正一般管理费用和必要银行利息是公司为维持正常运转和正常业务而必须产生的成本，是固定的。常运转和正常业务而必须产生的成本，是固定的。所以，企业为了维持生存，必须保证：所以，企业为了维持生存，必须保证：界限利润界限利润-（固定费用（固定费用+利息）利息）0 即：最低销售额能在固定费用和银行利息之上，此即：最低销售额能在固定费用和银行利息之上，此最低销售额即为盈亏平衡点。最低销售额即为盈亏平衡点。固定费用固定费用+利息利息比例费比例费销售额销售额

26、总成本总成本盈亏平衡点盈亏平衡点数量数量采购管理及降价谈判技巧教材供应商的报价要素供应商的报价要素 制造成本制造成本材料、人工、折旧、包装、运输材料、人工、折旧、包装、运输 采购数量采购数量规模效益规模效益 竞争策略竞争策略价格屠夫价格屠夫/优质高价优质高价 垄断地位垄断地位市场供应量市场供应量 客户地位客户地位一般客户一般客户/优质客户优质客户/品牌效应品牌效应 付款条件付款条件现金现金/支票支票/期票期票 竞争透明度竞争透明度价格透明度价格透明度例如：向外资企业报价例如：向外资企业报价 策略一：高价进入取代进口渠道，仍有价格优势策略一：高价进入取代进口渠道，仍有价格优势 （有时甚至为国内销

27、售价格的（有时甚至为国内销售价格的n倍）倍）策略二：低价进入，旨在丰富客户清单，策略二：低价进入，旨在丰富客户清单，提高企业市场形象，提高企业市场形象，以便更大规模地进入高端客户以便更大规模地进入高端客户采购管理及降价谈判技巧教材3 3、供应商成本分析、供应商成本分析 每个供应商的优势不同，进而每个供应商每个供应商的优势不同，进而每个供应商的竞争策略也不同：的竞争策略也不同：主业产品主业产品/副业产品副业产品 低价取胜低价取胜/优质高价优质高价 高端客户高端客户/低端客户低端客户 行业进入行业进入/行业退出行业退出采购管理及降价谈判技巧教材供应商成本能力分析供应商成本能力分析通常，分析供应商的

28、成本能力可以考虑以下要点：通常，分析供应商的成本能力可以考虑以下要点：材料费材料费进口进口/国产国产/低等材料低等材料 人工费人工费人员构成人员构成 折旧费折旧费进口进口/国产国产/自制自制 包装费包装费方式方式/材料材料 运输费运输费本地本地/外地外地/运输方式运输方式 质量能力质量能力高成本质量保证高成本质量保证/高质量低成本保证高质量低成本保证 生产规模生产规模规模效应规模效应采购管理及降价谈判技巧教材4、如何控制供应商成本、如何控制供应商成本6 6年降年降60%60%5 5年降年降50%50%1匹单冷空调价格推移1匹压缩机价格推移 帮助供应商提高成本能力是降低帮助供应商提高成本能力是降

29、低采购价格的根本。采购价格的根本。采购管理及降价谈判技巧教材价值分析价值分析VAVA 1947年，年，General Eletric购买负责人购买负责人Lawrence D.miles开发价值分析技术，以开发价值分析技术，以消除不必要的开支。消除不必要的开支。价值分析意味着一个产品的所有功能价值分析意味着一个产品的所有功能都应该与成本相联系，人们必须在真正需都应该与成本相联系，人们必须在真正需要的和不必要的要的和不必要的功能功能之间作出明确的区之间作出明确的区分。分。采购管理及降价谈判技巧教材价值工程价值工程VEVE 价值分析后来发展成为突破性降低成本的技术经济分析价值分析后来发展成为突破性降

30、低成本的技术经济分析方法方法价值工程（价值工程（VE）。）。VE是基于顾客需求和技术发展、通过与竞争对手的比较是基于顾客需求和技术发展、通过与竞争对手的比较分解和科学决策、跨部门全过程参与、突破性地提高企业价值分解和科学决策、跨部门全过程参与、突破性地提高企业价值能力的技术经济分析方法。能力的技术经济分析方法。1990年代，麦道飞机公司将价值工程应用到公司的经营年代，麦道飞机公司将价值工程应用到公司的经营管理之中，其结果是：尽管麦道公司向客户提高了更高性能的管理之中，其结果是：尽管麦道公司向客户提高了更高性能的新型战斗机，但其在内部结构设计上却减少了新型战斗机，但其在内部结构设计上却减少了30

31、%的零件。的零件。采购管理及降价谈判技巧教材V V E E 价值工程价值工程价值工程价值工程对象：对象：为达成特定目的所用的投资为达成特定目的所用的投资 以应该正常发挥的功能为基础，实现更以应该正常发挥的功能为基础，实现更优秀的、有价值的产品或服务的解决方法。优秀的、有价值的产品或服务的解决方法。集中公司内外专业部门的知识、技术和集中公司内外专业部门的知识、技术和智慧，切实实施计划，有组织、有步骤地开智慧，切实实施计划，有组织、有步骤地开展活动。展活动。采购管理及降价谈判技巧教材价值工程的基本原则价值工程的基本原则使用者优先使用者优先原则原则以功能为中心以功能为中心原则原则通过创造达到通过创造

32、达到变更原则变更原则组织系统化组织系统化活动原则活动原则提高价值提高价值原则原则采购管理及降价谈判技巧教材价值工程原理价值工程原理V=F 功能功能C 成本成本V方案方案FC采购管理及降价谈判技巧教材价值工程的应用价值工程的应用产品阶段VE着眼点举 例设计阶段功能过剩去除非必要功能结构设计简化标准件合并材料材料变更规格余量余量缩减短小轻薄生产阶段生产效率管理精度省人化质量水平质量标准不良率再利用工艺条件工艺变更通用化条件优化模具寿命省能源运输阶段包装方式材料变更包装方法循环使用运输方式汽车运输改火车运输采购管理及降价谈判技巧教材市场市场市场市场VE轴（成本完成度）轴（成本完成度）0 Look V

33、E1st.Look VE2nd.Look VE商品轴（设计完成度）商品轴（设计完成度）工厂轴工厂轴（制造完成度）（制造完成度）追求完成度和追求完成度和VE试生产试生产设计试制设计试制商品企划商品企划量产量产期待期待效果效果采购管理及降价谈判技巧教材C Cost ost D Down own 成本降低的可能性成本降低的可能性成本降低的可能性成本降低的可能性研究开发研究开发阶段阶段市场调查市场调查阶段阶段商品策划商品策划阶段阶段设计试制设计试制阶段阶段批量生产批量生产阶段阶段净成本降低额净成本降低额伴随实施伴随实施VE改善的投资改善的投资大大0 Look VE1st Look VE2nd Look

34、 VE采购管理及降价谈判技巧教材 站在客户的角度，供应供应商的竞争策略站在客户的角度，供应供应商的竞争策略并不都是有益的，所以，帮助供应商突破瓶颈并不都是有益的，所以，帮助供应商突破瓶颈才能帮助供应商提高成本能力：才能帮助供应商提高成本能力：支持供应商支持供应商 材料费高材料费高材料材料国产化国产化 人工费高人工费高人员本地化人员本地化 折旧费高折旧费高设备设备国产化国产化 包装费高包装费高变更变更方式，变更材料方式，变更材料 运输费高运输费高缩短缩短L/T，变更，变更运输方式运输方式 质量能力低质量能力低加强加强质量指导质量指导 生产规模小生产规模小扶持扶持采购管理及降价谈判技巧教材5、价格

35、分析工具、价格分析工具第1次报价第2次报价第3次报价 额外购置成本评估 生产能力 可能的延迟交货成本 可能的质量事故成本 支持费用 关税 交货周期 加工工装费用（采购方提供）授予合同IBM购置成本分析购置成本分析采购管理及降价谈判技巧教材 价格增长记录 竞争价格 投标分析 产品成本分解：劳动力%原材料%一般管理费用%利润%盈亏平衡分析 学习曲线 劳动力成本高时 价值分析（VE）标准化 供应商关系 采购比率 付款条件 价格交涉价格分析工具价格分析工具采购管理及降价谈判技巧教材波士顿咨询公司调查报告：波士顿咨询公司调查报告：当被积累的生产数量增加一倍时，生产成本将下降当被积累的生产数量增加一倍时，

36、生产成本将下降2030%。A.J.Gasser采购与利润采购与利润学习曲线学习曲线 随着产品生产数量的增加，劳动者的生产随着产品生产数量的增加，劳动者的生产时间会逐步减少，但减少的速率逐步降低。时间会逐步减少，但减少的速率逐步降低。学习曲线指的是因为产品单位生产时间减学习曲线指的是因为产品单位生产时间减少而带来劳动力成本的减少。少而带来劳动力成本的减少。采购管理及降价谈判技巧教材例：学习曲线例：学习曲线1008060403020101020304050100200300 数量数量劳动劳动时间时间 总累积产品数量每翻一倍，总累积产品数量每翻一倍，制造产品的平均劳动时间就减制造产品的平均劳动时间就

37、减少少80%。采购管理及降价谈判技巧教材折扣折扣即时折扣数量折扣地位折扣特殊折扣现金时间限制订单支票数量打折订单价格累加折扣代销折扣优先客户季节性促销性质量处理折扣采购管理及降价谈判技巧教材采购价格确定采购价格确定定价采购适用于采购量大供应来源分散的一般性物料比价采购将数家供应商对比报价确定供应商市场性采购适用于采购量大供应来源单一且价格受需求影响大的物料，如钢材询价采购适用于特定的单一供应源物料如通过其独家代理采购招标采购通过公开招标及竞标确定采购价格和采购来源，有明标和暗标两种采购管理及降价谈判技巧教材启示：启示：1、根据供应商特点建立伙伴关系。、根据供应商特点建立伙伴关系。2、发挥自身优

38、势和规模效应、发挥自身优势和规模效应 取得供应商的优先地位。取得供应商的优先地位。3、支持供应商。、支持供应商。4、通过、通过VE与供应商共同推进与供应商共同推进CD活动。活动。采购管理及降价谈判技巧教材6、采购招标、采购招标采购招标采购招标 采购招标适用于完全竞争和买方垄断的采购招标适用于完全竞争和买方垄断的产品，是一种促进竞争、取得低价的方法，有产品，是一种促进竞争、取得低价的方法，有明标和暗标两种。明标和暗标两种。招标原则：公平竞争，择优选用招标原则：公平竞争，择优选用采购管理及降价谈判技巧教材采购招标流程采购招标流程信息发布标书领取招标筹划资格审定投标议标竞标定标合同签定招标通告合同履

39、行采购管理及降价谈判技巧教材采购招标的实施要点采购招标的实施要点 采购招标适用于完全竞争和买方垄断的采购招标适用于完全竞争和买方垄断的产品，是一种促进竞争、取得低价的方法，有产品，是一种促进竞争、取得低价的方法，有明标和暗标两种。明标和暗标两种。价格最低并不是定标的唯一标准，招标价格最低并不是定标的唯一标准，招标的目的是取得最低的购置成本，所以应要求各的目的是取得最低的购置成本，所以应要求各竞标单位将供应优势、价格及其构成、既往质竞标单位将供应优势、价格及其构成、既往质量业绩、付款条件、服务等综合内容反映在标量业绩、付款条件、服务等综合内容反映在标书中。书中。采购管理及降价谈判技巧教材采购招标

40、的实施要点采购招标的实施要点 采购招标有时也有负面效果，如造成供采购招标有时也有负面效果，如造成供应商之间的过度竞争、供应商超实力竞争等，应商之间的过度竞争、供应商超实力竞争等，这种情形从长远来看对招标单位是不利的。这种情形从长远来看对招标单位是不利的。一般工业产品的采购由于涉及较多的商一般工业产品的采购由于涉及较多的商业秘密，所以对明标和暗标的选择要非常慎重，业秘密，所以对明标和暗标的选择要非常慎重，即使是采用明标，竞标内容的公开也是非常有即使是采用明标，竞标内容的公开也是非常有选择的。选择的。采购管理及降价谈判技巧教材7、降低库存量与最佳采购时间、降低库存量与最佳采购时间订单需求预测主生产

41、计划BOM材料在库内部定单（生产计划）生产能力外部定单（采购订单）非正常消耗采购管理及降价谈判技巧教材库存的目的：库存的目的：随时满足需要，减少等待随时满足需要，减少等待 批量采购批量采购/生产，降低成本生产，降低成本 应对计划错误应对计划错误 应对销售波动应对销售波动库存的代价库存的代价 资金积压资金积压 呆料和废料损失呆料和废料损失 管理费用管理费用库库存存库存最适化采购管理及降价谈判技巧教材库存的弊端库存的弊端资金积压资金积压利息损失利息损失B预测失误预测失误经济损失经济损失管理不当管理不当资源浪费资源浪费能力不匹能力不匹资源浪费资源浪费采购管理及降价谈判技巧教材库存规模控制库存规模控制

42、 一定要对实际库存一定要对实际库存进行盘点和分析，将库进行盘点和分析，将库存规模控制在必要的程存规模控制在必要的程度。度。合理使用库存金额，合理使用库存金额，将将“力力”使在使在“刀刃刀刃”上。上。库库采购管理及降价谈判技巧教材必要库存必要库存必要库存必要库存库存以满足顾客为目的库存以满足顾客为目的库存规模的规划要点：库存规模的规划要点：产业产业形态形态物料物料价值价值管理管理水平水平工序工序能力能力行业特性行业特性产品特性产品特性物料特性物料特性物料供求物料供求管理精度管理精度应变能力应变能力线能平衡线能平衡供应能力供应能力采购管理及降价谈判技巧教材实际实际库存库存全貌全貌为克服产能和供应问

43、题为克服产能和供应问题而预留的缓冲安全库存而预留的缓冲安全库存管理不当造成的管理不当造成的不当库存不当库存浪费库存浪费库存呆料呆料废料废料必要的必要的最低安全库存最低安全库存理论安全库存理论安全库存传统安全库存传统安全库存订购量订购量足够应付需求足够应付需求的最大库存量的最大库存量平均实际库存量平均实际库存量订购点订购点采购管理及降价谈判技巧教材ABC分析法分析法物料物料类别类别占种类数量占种类数量的百分比的百分比占总金额占总金额的百分比的百分比A类类10%（320%）70%（5090%）B类类25%（1530%）25%（1035%）C类类65%（5070%）5%（315%）重点管理重点管理种

44、类不多、但种类不多、但占用金额比率占用金额比率大的大的A类物料。类物料。采购管理及降价谈判技巧教材降低库存降低库存降低库存降低库存的有效对策的有效对策的有效对策的有效对策 丰田汽车的供丰田汽车的供应商都在丰田工厂应商都在丰田工厂45公里范围内，不公里范围内，不但减少了丰田的库但减少了丰田的库存，而且减少了供存，而且减少了供应商的库存。应商的库存。库存转嫁亦是库存转嫁亦是一种传统方法。一种传统方法。TOYOTA采购管理及降价谈判技巧教材最终最终工序工序组装组装PullPull加工加工供应商供应商 拉式供应链的驱动力产生于最终拉式供应链的驱动力产生于最终用户，集成度高、信息交换迅速、缓用户，集成度

45、高、信息交换迅速、缓冲库存量低、市场响应速度快。冲库存量低、市场响应速度快。拉式生产可以暴露短缺、瓶颈等拉式生产可以暴露短缺、瓶颈等诸多矛盾，重在推动矛盾解决，追求诸多矛盾，重在推动矛盾解决，追求极限效率。极限效率。丰田的拉式生产（看板系统）丰田的拉式生产（看板系统）采购管理及降价谈判技巧教材线平衡改善线平衡改善 利用工业工程利用工业工程（IE）技术，改善内部）技术，改善内部工序间生产能力和质量工序间生产能力和质量水平之不平衡状况，消水平之不平衡状况，消除瓶颈，减少在制品库除瓶颈，减少在制品库存。存。降低库存的有效对策降低库存的有效对策采购管理及降价谈判技巧教材链平衡改善链平衡改善 关注供应商

46、的生产关注供应商的生产能力和质量水平，使之能力和质量水平，使之与本企业需求相匹配。与本企业需求相匹配。多家购买、重点扶多家购买、重点扶持，与供应商建立战略持，与供应商建立战略合作关系。合作关系。降低库存的有效对策降低库存的有效对策象关注内部改善一样象关注内部改善一样关注供应商能力提升关注供应商能力提升采购管理及降价谈判技巧教材降低库存的有效对策降低库存的有效对策改变采购方式改变采购方式 对市场价格变动大对市场价格变动大的原材料，可以采用常的原材料，可以采用常规采购与期货的有机结规采购与期货的有机结合，以保障供应、降低合，以保障供应、降低缺货损失。缺货损失。CuAlOilFe采购管理及降价谈判技

47、巧教材盘点盘点物料实物盘点物料实物盘点管理责任盘点管理责任盘点盘点的目的：盘点的目的：（1）会计财务需求：确认资产状况；）会计财务需求：确认资产状况；（2）帐实调整，维持管理有效性；）帐实调整，维持管理有效性；（3）落实物料管理责任；）落实物料管理责任；（4）推进仓库和现场物流管理改善；）推进仓库和现场物流管理改善；（5）完善物流管理制度和业务流程。）完善物流管理制度和业务流程。采购管理及降价谈判技巧教材盘点盘点盘点盘点准备准备自主自主盘点盘点监督监督盘点盘点差异差异分析分析改善改善报告报告盘点的步骤盘点的步骤停产停产准备准备仓库仓库现场现场财务财务抽查抽查责任责任部门部门上司上司认可认可采购

48、管理及降价谈判技巧教材8、如何解决小量请购、如何解决小量请购 小量请购带来大量的文书工作和小量请购带来大量的文书工作和管理费用，降低采购效率。管理费用，降低采购效率。非紧急小量采购固定渠道定时采购定量采购适当库存紧急小量采购高价采购（空运/专送/）替代案同业调剂内部处理外部资源采购管理及降价谈判技巧教材概括订单概括订单如何解决小量请购如何解决小量请购“系统签约系统签约”集中签定合同集中签定合同使用类似领料单在当地定货使用类似领料单在当地定货供应仓库供应仓库供应商把货物直接存放在用户处供应商把货物直接存放在用户处及时领用，月度结算及时领用，月度结算即时采购，空白支票即时采购，空白支票 概括订单不但可以减少文书工作概括订单不但可以减少文书工作量，还可以减少缺货、杜绝过时货物、量，还可以减少缺货、杜绝过时货物、减少库存成本。减少库存成本。对供应商来说，也可以减少文书对供应商来说，也可以减少文书工作量，稳定销售，密切与客户的联工作量，稳定销售，密切与客户的联系。系。采购管理及降价谈判技巧教材谢谢！