供应商管理及采购成本降低技巧38950.pptx

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1、供应商管理及采购供应商管理及采购成本降低技巧成本降低技巧 案例研究供应商怎样为奥迪的轿车增加价值供应商怎样为奥迪的轿车增加价值 随着新奥迪随着新奥迪 A3 型汽车投放市场，奥迪在轿车市场已成为领型汽车投放市场，奥迪在轿车市场已成为领先者先者 A3 通过其优秀的设计，优良的品质通过其优秀的设计，优良的品质,安全性和广泛使用标准安全性和广泛使用标准装置为业界设立了新标准装置为业界设立了新标准 A3 是奥迪仅用了是奥迪仅用了 24 个月就开发成功的个月就开发成功的高级轿车没有奥迪供应商的热心和参与，就不可能完成这样的任高级轿车没有奥迪供应商的热心和参与，就不可能完成这样的任务。务。在在 A4 轿车和

2、轿车和 Avant 轿车的开发中，奥迪已经在汽车供应行轿车的开发中，奥迪已经在汽车供应行业的一体化方面开创了新领域即业的一体化方面开创了新领域即 同步工程同步工程 同步工程是指开发步同步工程是指开发步骤平行进行这样做可以节省时间，但同时要求极强的纪律性和可骤平行进行这样做可以节省时间，但同时要求极强的纪律性和可靠的程序，因而对公司所有部门的职员和奥迪供应商的职员要求靠的程序，因而对公司所有部门的职员和奥迪供应商的职员要求方面必须作出彻底的改变。对于作为直接接口与供应行业相联系方面必须作出彻底的改变。对于作为直接接口与供应行业相联系的采购部门尤其需要如此要求。的采购部门尤其需要如此要求。20 世

3、纪世纪 80 年代，年代，“采购采购”仅仅代表一个主要以低成本采购仅仅代表一个主要以低成本采购为导向的部分购置过程然而在今天，采购承担了全面产品开发的为导向的部分购置过程然而在今天，采购承担了全面产品开发的共同责任这个变化的结果之一就是奥迪在选择供应商时进行的整共同责任这个变化的结果之一就是奥迪在选择供应商时进行的整体分析作为前端供应来源的一个组成部分，这些供应商在一个很体分析作为前端供应来源的一个组成部分，这些供应商在一个很早的阶段就被奥迪整合在一起，有时甚至参与了设计阶段的工作。早的阶段就被奥迪整合在一起，有时甚至参与了设计阶段的工作。供应商有机会以其知识和经验承担产品设计以促进生产。供应

4、商有机会以其知识和经验承担产品设计以促进生产。采购在企业活动中的地位与作用企业基础设施人力资源管理技术开发采购外部物流生产作业内部物流市场和营销服务边际利润边际利润辅助活动基本活动为基本活动进行采购和为辅助活动进行采购的主要区别 项目 为基本活动进行采购 为辅助活动进行采购产品种类 可多可少 非常多供应商的数量 有限，清楚 非常多采购金额 非常大，相当可观 有限购货订单的数量 相当多 非常多平均订货量 高 低控制 依赖于生产计划的类型 有限，与预测有关或与 项目有关的计划决策制定单位 设计制造部门的 各个部门，随产品 专业人员支配 或服务而变化采购的定义 从外部获得的，使运营、维护和管理公司的

5、基本活动和辅助活动处于最有利位置所必需的所有货物、服务、能力和知识。确定需要购买的商品和服务的规格；选择最合适的供应商；为制定协议做准备和实施与供应商的谈判；将订单发给优先供应商；订单的监督和支出控制；后续工作和评估。供应商供应商 进度进度 检查检查 和评估和评估 发货发货 和评估和评估 订购订购 签订签订 合同合同 选择选择 供应商供应商 确定确定 规格规格内部用户内部用户战术采购战术采购订购职能订购职能采购职能采购职能原料来源原料来源供应供应购买购买购置购置采购过程模型和相关概念壳牌国际石油公司的采购愿景 1991 年年 10 月，在对采购经营战略的介绍中，我写道：月，在对采购经营战略的介

6、绍中，我写道：“将商品和服将商品和服务的供应视为一个管理问题，而不再是简单的加以接受务的供应视为一个管理问题，而不再是简单的加以接受它能够并且它能够并且应当成为产生竞争利益和巨大财务收益的潜在力量应当成为产生竞争利益和巨大财务收益的潜在力量”。1994 年，壳牌集团花在商品和服务上的费用是年，壳牌集团花在商品和服务上的费用是 300 亿美元，为集团亿美元，为集团设立的目标是将这一数字削减设立的目标是将这一数字削减 7%尽管已达到好的效果，但是在一些领尽管已达到好的效果，但是在一些领域，我们并没有达到目标。域，我们并没有达到目标。壳牌集团迫切需要提高它的绩效，并且迅速做出更多的努力壳牌集团迫切需

7、要提高它的绩效，并且迅速做出更多的努力 1998 年年 12 月，壳牌集团设立了到月，壳牌集团设立了到 2001 年每年将总成本削减年每年将总成本削减 25 亿美元的目标亿美元的目标壳牌集团承担不起失败；他们所做的要比承诺的更多，而不是更少所有壳牌集团承担不起失败；他们所做的要比承诺的更多，而不是更少所有工作在对壳牌集团与第三方之间的成本产生影响的工作岗位上的员工都工作在对壳牌集团与第三方之间的成本产生影响的工作岗位上的员工都能获得他们所需要的各种技能，并以专业的方式控制这些成本，这些至能获得他们所需要的各种技能，并以专业的方式控制这些成本，这些至关重要。关重要。像供应链管理和价值链管理这样的

8、新术语在采购界已是平常的话题像供应链管理和价值链管理这样的新术语在采购界已是平常的话题这些理念已经在其应用领域中取得了一致的成功虽然这种经验存在于集这些理念已经在其应用领域中取得了一致的成功虽然这种经验存在于集团内部，但是很明显，迄今为止我们还没有在整个组织中成功地达到所团内部，但是很明显，迄今为止我们还没有在整个组织中成功地达到所需要的人们商业行为的转变。需要的人们商业行为的转变。为了达到这种转变，我们需要将自己的商业技能提高到能以与我们为了达到这种转变，我们需要将自己的商业技能提高到能以与我们最佳的技术和技能相当的水平我们必须共同工作以获得由这两方面的卓最佳的技术和技能相当的水平我们必须共

9、同工作以获得由这两方面的卓越表现所带来的复合收益越表现所带来的复合收益。(Mark Moody Stuart，壳牌集团常务董事会主席，壳牌集团常务董事会主席)采购管理采购管理是指管理供应商关系所必需的所有活动。它着眼于组织内部、组织和其供应商之间构建和持续改进采购过程。因此，采购管理有内部和外部两个方面。采购管理背后的思想是如果供应商不是由其客户管理，客户关系就将由供应商管理。交易目标资源约束解决问题的活动人营销/销售部门销售经理目标资源约束解决问题的活动人采购部门购买者供应商：销售/营销客户：采购采购管理要求在组织网络内部进行供应商关系管理采购对企业经营的重要性采购在企业中占据着非常重要的地

10、位，因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的 40%60%这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其他成本销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。零售商零售商计算机计算机消费电消费电子产品子产品汽车汽车制药制药服务业服务业典型典型结构结构60 8560 8050 7025 5060 8010 405012318125管理管理服务服务资本支出资本支出备件备件贸易项目贸易项目生产部件生产部件采购的商品和服务占商品销售成本的百分比采购杠杆原理当前值当前值销售额销售额价格价格劳务费和工资劳务费和工资一般管理费用一般管理费用采购采购 17%5%50%20%8

11、%销售额销售额100117105100100100购入的商品和服务购入的商品和服务607060606055劳务费和工资劳务费和工资10121051010一般管理费用一般管理费用252525252025利润利润51010101010单位：百万元单位：百万元采购资产回报率资产回报率同样也能说明采购的重要性除了提高利润外，采购价格的降低还会降低企业资产的基数，同样会使得资产回报率增长的幅度大于价格下降的幅度。假设某公司的年销售额为 1000 万元，总开支为 950 万元，公司拥有 500 万元的资产，其中 200 万元为库存，购入物料的成本占销售额的 50%。我们使用标准资产回报率模型，可看出如果价

12、格可以全面下调 5%，那么资产回报率将提高多少？销售额销售额1000 万元万元总成本总成本950 万元万元利润利润 50 万元万元(75 万元万元)销售额销售额1000 万元万元毛利率毛利率5%库存库存200 万元万元销售额销售额1000 万元万元总资产总资产500 万元万元资本周转资本周转次数次数 2 次次资产资产回报率回报率10%(925 万元万元)(7.5%)(190 万元万元)(490 万元万元)(2.04)(15.3%)减减除以除以乘以乘以除以除以 由于杠杆作用由于杠杆作用,这样的价格小幅度下降可以使利润增长这样的价格小幅度下降可以使利润增长 50%另一方。另一方。面，价格下降使库存

13、价值降为原来的面，价格下降使库存价值降为原来的 95%，以此减少了公司资产的基数，以此减少了公司资产的基数，使资产周转率由原来的使资产周转率由原来的 2.00 提高到提高到 2.04 资产回报率从原来的资产回报率从原来的 10%增长到。增长到。15.2%，提高了，提高了 53%。采购如何为企业绩效做出贡献质量成本的降低产品标准化对产品设计和革新的贡献减少库存递增的柔性采购货物的分类原料辅助材料半成品零部件成品投资品或固定设备维护、修理和运营物品采购的新发展协作采购需求物流中采购的整合工程和生产计划中采购的整合全面质量管理和准时生产互惠协议和补偿贸易环境问题案例研究 一家汽车制造公司的管理层要求

14、商务系统主管就与客户订单一家汽车制造公司的管理层要求商务系统主管就与客户订单处理有关的所有活动的进一步自动化准备一个方案。这个管理决处理有关的所有活动的进一步自动化准备一个方案。这个管理决策符合提高销售支援办公室效率的意图：将来，更多的管理的工策符合提高销售支援办公室效率的意图：将来，更多的管理的工作必须由更少的人来完成。管理层早已将眼光放在了一个特殊的作必须由更少的人来完成。管理层早已将眼光放在了一个特殊的系统上；他们已经与一家为另一家汽车制造公司提供过相关服务系统上；他们已经与一家为另一家汽车制造公司提供过相关服务的软件供应商进行了联系。系统主管被要求提交他的意见。的软件供应商进行了联系。

15、系统主管被要求提交他的意见。系统主管认为，与系统未来的使用者精密合作的想法非常符系统主管认为，与系统未来的使用者精密合作的想法非常符合管理层在销售任务的管理方面进一步计算机化的思路。于是便合管理层在销售任务的管理方面进一步计算机化的思路。于是便设置了项目小组，包括来自内部销售部门、区域销售组织、内部设置了项目小组，包括来自内部销售部门、区域销售组织、内部控制部门的人员和外部顾问，随后制定了工作小组的计划。在第控制部门的人员和外部顾问，随后制定了工作小组的计划。在第一次会议上，他们了解到预期之中的软件系统和组织现存的工作一次会议上，他们了解到预期之中的软件系统和组织现存的工作方式之间的兼容性不是

16、最优的。当被问及这一点时，供应商表示方式之间的兼容性不是最优的。当被问及这一点时，供应商表示事情通常就是这样：现有的运行程序不得不做出种种调整。然而，事情通常就是这样：现有的运行程序不得不做出种种调整。然而，在开展进一步工作之前，系统主管决定从其他供应商那里收集一在开展进一步工作之前，系统主管决定从其他供应商那里收集一些信息。看来，无论管理层决定使用哪一种软件系统，销售组织些信息。看来，无论管理层决定使用哪一种软件系统，销售组织的调整都是必要的。在市场上没有一种系统能够完全符合组织的的调整都是必要的。在市场上没有一种系统能够完全符合组织的当前需求。工作小组决定请另一家软件公司帮自己决定是否不得

17、当前需求。工作小组决定请另一家软件公司帮自己决定是否不得 不开发自己的系统。关键问题是那种形式的软件是最适合于自己不开发自己的系统。关键问题是那种形式的软件是最适合于自己的。的。工作小组向公司总部的系统部请教其与软件公司打交道的经工作小组向公司总部的系统部请教其与软件公司打交道的经验。系统部提供了几家软件公司的名单，工作决定考虑四家公司。验。系统部提供了几家软件公司的名单，工作决定考虑四家公司。在和这四家公司商谈之后，工作小组决定暂时与入选的一家软件在和这四家公司商谈之后，工作小组决定暂时与入选的一家软件公司开展进一步工作。公司开展进一步工作。候选供应商提议从公司需求的全面分析着手，只有那样才

18、能候选供应商提议从公司需求的全面分析着手，只有那样才能够定义系统需求。这些初始步骤的监督将花费一笔钱，这是当然够定义系统需求。这些初始步骤的监督将花费一笔钱，这是当然的！供应商提出了的！供应商提出了15万美元的报价并被接受。所有这些用了三个万美元的报价并被接受。所有这些用了三个月时间。月时间。结果，这些活动比预期的要复杂得多。它们所花的时间也比结果，这些活动比预期的要复杂得多。它们所花的时间也比预期的多得多：描述系统需求花了四个月。随后着手可利用的软预期的多得多：描述系统需求花了四个月。随后着手可利用的软件系统分析。这一分析显示有一个系统是可用的，但是需要完成件系统分析。这一分析显示有一个系统

19、是可用的，但是需要完成大量的大量的“应用设计应用设计”。软件公司在这方面也可以给予帮助，报价。软件公司在这方面也可以给予帮助，报价是是65万美元。系统主管对这个太过高昂的价格印象极深，于是再万美元。系统主管对这个太过高昂的价格印象极深，于是再次想邀请其他的软件公司提出报价以引入竞争。然而，这个安排次想邀请其他的软件公司提出报价以引入竞争。然而，这个安排遭到了反对：目前的供应商对组织的问题相当了解。新的供应商遭到了反对：目前的供应商对组织的问题相当了解。新的供应商将不得不从头开始，并且会花费更多的金钱和时间将不得不从头开始，并且会花费更多的金钱和时间工业品市场和消费品市场的主要差别 项目项目 工

20、业品市场工业品市场 消费品市场消费品市场购买目标购买目标 启动生产启动生产 满足个人需求满足个人需求购买动机购买动机 主要是理性的主要是理性的 也是情绪化的也是情绪化的采购职能采购职能 专业购买，男性居支配地位专业购买，男性居支配地位 消费者，主要是女性消费者，主要是女性决策决策 包括许多人，大量的讨论包括许多人，大量的讨论 通常是较冲动的，未向他通常是较冲动的，未向他 人咨询人咨询特征特征 谈判，相互作用程度较高谈判，相互作用程度较高 通常不经谈判，相互作用程度低通常不经谈判，相互作用程度低产品和市场知识产品和市场知识 大量的大量的 有限的有限的订货量订货量 通常很大通常很大 多数很小多数很

21、小需求需求 派生需求，会发生较大波动派生需求，会发生较大波动 自定需求，相对稳定自定需求，相对稳定价格弹性价格弹性 弹性相对小弹性相对小 弹性相对大弹性相对大顾客数量顾客数量 通常是有限的通常是有限的 相当多相当多顾客分布顾客分布 有时地理集中度较高有时地理集中度较高 地理分布较广地理分布较广 企业购买行为的基本特征专业采购派生需求非弹性的波动需求地理集中度大额订单数量和巨额资金有限的消费者数量采购流程采购采购和供和供应的应的作用作用获得规格获得规格确保充确保充分的供应分的供应商选择商选择准备合准备合同同设立采设立采购程序购程序设立预设立预算支出程算支出程序序评估供评估供应商应商要素要素功能规

22、格功能规格技术变化技术变化将供应商的知将供应商的知识用于工程识用于工程供应商供应商的资格预的资格预审审请求报请求报价价关于合关于合同的专门同的专门知识知识关于谈关于谈判的专门判的专门知识知识发展采发展采购程序购程序订单处订单处理理预算支预算支出出问题排问题排除除供应商供应商评估评估供应商供应商评级评级文件文件功能规格功能规格正常正常/特殊控制特殊控制供应商供应商选择建议选择建议书书合同合同订单订单例外报例外报告告票据到票据到期日期日目录目录发票发票优先供优先供应商名单应商名单供应商供应商评级方案评级方案评估评估预算预算支出支出订购订购签订签订合同合同选择选择供应商供应商 定义规格定义规格例行任

23、务低风险煤气水、电清洁材料散装化学品办公用品备件办公家具快递服务商务用车电子元件计算机终端计算机建筑物电话系统生产设备新任务高风险直接重复购买修正的重复购买新任务主要瓶颈和问题供应商和品牌规格选择供应商签订合同重视价格管理机构采购部门在采购过程中的作用确定采购需求(质量)1.6 1.5 1.8 2.0 1.3 1.1确定采购需求(数量)2.4 2.2 2.0 1.8 1.1 1.0市场调查和供应商选择 4.3 4.0 4.1 4.0 2.8 2.7请求报价 4.6 4.5 4.5 4.8 3.7 4.0评估报价 4.1 4.2 4.2 4.3 3.0 3.1与供应商谈判 4.4 4.5 4.4

24、 4.5 3.3 3.6最终供应商选择 3.9 4.0 4.1 4.2 2.7 2.8准备合同 4.6 4.9 4.8 4.9 4.1 4.4订单处理和发出 4.4 4.4 4.4 4.4 3.9 3.9发票处理 2.7 3.0 2.5 2.8 2.4 2.5PM GM PM GM PM GM与生产有关的货物与生产有关的货物 间接材料间接材料 投资货物投资货物100%75%、50%、25%0%采购承担全部责任采购承担全部责任 采购承担部分责任采购承担部分责任 采购不承担责任采购不承担责任采购部门在获取与生产有关的物品、间接货物和投资货物中的参与程度采购部门在获取与生产有关的物品、间接货物和投资

25、货物中的参与程度(数值为平均值数值为平均值)采购职能采购职能采购职能的四种主要维度技术维度技术维度确定所购商品和服务的规格确定所购商品和服务的规格检查供应商的质量机构检查供应商的质量机构价值分析价值分析质量控制质量控制供应商选择供应商选择草拟合同草拟合同商业维度商业维度供应市场调查供应市场调查拜访供应商拜访供应商发出报价请求发出报价请求评估报价单评估报价单同供应商谈判同供应商谈判物流维度物流维度订购政策与库存控制协同以达到最优订购政策与库存控制协同以达到最优来料检查来料检查监控交货的可靠性监控交货的可靠性管理维度管理维度订单处理和归档订单处理和归档核对供应商发票核对供应商发票核对支付给供应商的

26、货款核对支付给供应商的货款影响购买流程的变量产品特征采购的战略重要性采购所涉及的总金额采购市场的特征采购涉及的风险程度组织中采购部门的作用采购产品对组织中现有常规的影响程度影响购买决策的变量标准产品标准产品技术简单技术简单现有的产品现有的产品重复购买重复购买容易安装和使用容易安装和使用不需要售后服务不需要售后服务定制的产品定制的产品复杂技术复杂技术新产品新产品初始采购初始采购难以安装难以安装需要售后服务需要售后服务有限的投资有限的投资订货量小订货量小短期影响短期影响不要求组织做出适应不要求组织做出适应对财务成果的影响很小对财务成果的影响很小较高的投资较高的投资订货量大订货量大长期影响长期影响需

27、要组织做出较广泛的适应需要组织做出较广泛的适应对财务的影响很大对财务的影响很大产品复杂性产品复杂性低低高高商业不确定性商业不确定性低低高高产品复杂性产品复杂性商业不商业不确定性确定性低低高高低低 高高采购部门主导采购部门主导 设计主导设计主导财务和管理部门主导财务和管理部门主导 跨职能据测定跨职能据测定案例研究 一家大型汽车制造厂的技术主管要求一家大型汽车制造厂的技术主管要求“高级设计高级设计”部门对在部门对在厂里更加有效地运输车体的方式进行调查。为此项目成立了高级厂里更加有效地运输车体的方式进行调查。为此项目成立了高级设计小组，由来自设计和组装部门的专家组成。经过初步调查得设计小组，由来自设

28、计和组装部门的专家组成。经过初步调查得出的结论是，运输基本上是以三种不同的形式进行：输送车、传出的结论是，运输基本上是以三种不同的形式进行：输送车、传送器和链条。输送车的形式由于灵活性的原因而被选中。然后任送器和链条。输送车的形式由于灵活性的原因而被选中。然后任务被传递给技术运作部门。由一个项目工程师牵头成立了项目小务被传递给技术运作部门。由一个项目工程师牵头成立了项目小组，由来自不同技术专业（制造工程、流程控制、自动化和人体组，由来自不同技术专业（制造工程、流程控制、自动化和人体工程）和采购部门的代表组成。方法如成本设计、财务控制都建工程）和采购部门的代表组成。方法如成本设计、财务控制都建立

29、在专门的基础上。这些讨论最终形成了一份对任何特定的供应立在专门的基础上。这些讨论最终形成了一份对任何特定的供应商都未表示出偏好的技术规范。主要的指导原则是该项目应该尽商都未表示出偏好的技术规范。主要的指导原则是该项目应该尽可能地使用可靠的技术和可靠能力的供应商，因为汽车制造商不可能地使用可靠的技术和可靠能力的供应商，因为汽车制造商不想在这种项目中成为供应商的小白鼠。项目小组决定选择用在下想在这种项目中成为供应商的小白鼠。项目小组决定选择用在下一个步骤中进行联系的潜在的供应商。一个步骤中进行联系的潜在的供应商。确定购货订单说明书质量标准物流标准维修标准法律和环境要求目标预算 在编制说明书阶段，购

30、买者实现的增值在于：确定明确的功能、技术、物流和维修说明书；防止使用供应商或某一品牌产品的规格说明保持在供应商选择的可能性上的开放性；将被核准的规格的改变用明确的程序记录在案；确保一个明确的样品检查程序；确定一个明确的方法使得买卖双方能够检测产品质量；确定一个总成本分析或计算方法，用以在稍后阶段评估报价单。选择供应商决定对外转包的方法；供应商资格的初步认定和确定投标人名单；为报价申请和收到的标书的分析做准备；选择供应商。总包和分包的优点和缺点总包和分包的优点和缺点优优 点点缺缺 点点总包总包在项目执行过程中受到委托人的干在项目执行过程中受到委托人的干涉比较有限涉比较有限不要求委托人有相似的项目

31、的经验不要求委托人有相似的项目的经验委托只需付出有限的努力委托只需付出有限的努力对项目的成本对项目的成本/价格结构缺乏了解价格结构缺乏了解只对所用的原料只对所用的原料(质量和数量质量和数量)存在存在有限的影响有限的影响分包分包委托人对项目的成本委托人对项目的成本/价格结构有价格结构有深入了解深入了解能够更好地对供应商和所用的原料能够更好地对供应商和所用的原料加以控制加以控制通常项目总成本较低通常项目总成本较低要求委托人对相关知识有深入的了要求委托人对相关知识有深入的了解并且经验丰富解并且经验丰富项目的协调和监控需要付出较多的项目的协调和监控需要付出较多的时间和努力时间和努力沟通问题造成的风险可

32、能会对项目沟通问题造成的风险可能会对项目活动造成延误活动造成延误选择供应商的准备 以技术规范说明为基础，汽车制造厂的项目小组向采购部的投资购买部门递交了一份“报价书内部请求”。请求包括供应商的预先选择，期望的交货时间和对要求的预算的估计。在此信息的帮助下，采购部设计了附有购买条件的询价。随后，询价被发给六个供应商，在与供应商进行了几个回合的磋商后，项目小组最终收到三份报价单。项目小组对这些报价单进行了详尽的、逐页的分析和评估。三家供应商将它们的标书提交给董事会，随后最终选择了一家供应商。购货合同交货价格和条件付款条件罚款条款和保证条件其他协议1.保险和安全规则；2.权利和义务的转移；3.向第三

33、方转包；4.交货条件。Incoterms 1990EXW 工厂交货价 FCA 货交承运人FAS 装运港船边交货价 FOB 装运港船上发货价CPT 运费付至 CIP 运费及保险费付至CFR 成本加运费价 CIF 成本加保险费加运费DAF 边境交货价 DES 目的港船上交货价DEQ 目的港码头交货价 DDU 未完税交货价DDP 完税后交货价1990年版国际贸易术语分类运输方法运输方法合同类型合同类型离岸离岸多数运费未付多数运费未付多数运费已付多数运费已付到岸到岸海洋运输海洋运输EXWFOBFASCIFCFRDESDEQ其他运输其他运输EXWFCACPTCIPDAFDDUDDP运输公司运输公司FCA

34、DAF边界边界供应商供应商EXW买方买方DDU/DDP目的地目的地CPT/CIP港口港口港口港口FASFOBDESDEQCIF/CFR准备购货协议书准备购货协议书 项目小组开始与供应商进行谈判。最后达成了双方都能够接项目小组开始与供应商进行谈判。最后达成了双方都能够接受的合同。在招标的基础上，项目小组的工程师评估了合同的技受的合同。在招标的基础上，项目小组的工程师评估了合同的技术状况。由于公司最初需要术状况。由于公司最初需要100辆输送车，并且在后来阶段的需求辆输送车，并且在后来阶段的需求肯定会更多。所以合同中也包括了一个价格调整公式。公式如下：肯定会更多。所以合同中也包括了一个价格调整公式。

35、公式如下：V1=V0/100（AB1M1/M10B2M2/M20CS1/S10）其中：其中：V1=最终定购价格最终定购价格 V0=总定购价格（一个基本月为基础）总定购价格（一个基本月为基础）A=常数（常数（0，10）B1=0.30机械部件的价格上涨机械部件的价格上涨 B2=0.25电子元件的价格上涨电子元件的价格上涨 C=0.30平均工资的上涨平均工资的上涨 M1，M10=CBS指数指数(供应商所在国供应商所在国)M1，M20=CBS指数指数(供应商所在国供应商所在国)S1，S10=CBS指数指数(供应商所在国供应商所在国)此价格在未来时适用于买卖双方额外的输送车。此价格在未来时适用于买卖双方

36、额外的输送车。订购和发出订单在合同条款和条件达成一致并记录在案后，订单就可以发出了。有时，合同实际上就是购货订单。在其他时候，例如在常规采购时，购买方会就滚动式合同进行谈判，包括较长时间内需要的材料(一年或更长时间)。接下来，购货订单按照这个合同发出。在这种情形中，订约和订购是独立的行动。采购跟踪和对购买流程的评价结算担保赔偿和罚款条款；结算超出或少于说明书中规定的工作成果；编制购货记录和供应商资料；记录项目评价。在售后服务阶段，采购者的价值增值主要在于：进行说明书中没有包括的工作的理赔；通过详细的卖方评级系统记录用户关于特定的产品和供应商的经验；记录维修经验；按照与备件供应和维修有关的协定进

37、行监督。案例研究采购的新力量采购的新力量 在过去的在过去的25年中，采购的作用发生了引人注目的改变。过去，采购申请年中，采购的作用发生了引人注目的改变。过去，采购申请单向单向“下下”发送给采购部门发送给采购部门似乎采购部门总是处在公司的底层。人们不知似乎采购部门总是处在公司的底层。人们不知道他们把采购申请单发给了谁；他们当然也从不和那些人说话，而只是简单道他们把采购申请单发给了谁；他们当然也从不和那些人说话，而只是简单地把一张纸片发出去，上面写着地把一张纸片发出去，上面写着“这些买五个这些买五个”。20世纪世纪70年代和年代和80年代，很多像年代，很多像AT&T这样的公司都缩小了规模并且进这样

38、的公司都缩小了规模并且进行重组以保持竞争力，但是他们也忽视了其采购部门的重要性。在许多公司行重组以保持竞争力，但是他们也忽视了其采购部门的重要性。在许多公司中，采购消耗了总收入的中，采购消耗了总收入的40%60%。很幸运，过去几年中我们目睹了被财。很幸运，过去几年中我们目睹了被财富杂志称作富杂志称作“采购的新力量采购的新力量”的革命。的革命。由于一些原因，我更喜欢用一个不同的标题。首先，在由于一些原因，我更喜欢用一个不同的标题。首先，在AT&T，我们把，我们把它称作它称作“购置部门购置部门”而不是而不是“采购采购”，因为购置过程的含义远远超过传统意，因为购置过程的含义远远超过传统意义上的采购。

39、其次，我不喜欢将岁提到的新影响力称作义上的采购。其次，我不喜欢将岁提到的新影响力称作“mnscle”因为它意因为它意味着使用强制力。不同于原来，采购的新地位是建立在尊重其对企业做出的味着使用强制力。不同于原来，采购的新地位是建立在尊重其对企业做出的贡献的基础之上。很明显，企业正在逐步认识采购真正的价值。换言之，采贡献的基础之上。很明显，企业正在逐步认识采购真正的价值。换言之，采购的地位终于上升了。购的地位终于上升了。没有什么比采购更加重要，但是几乎没有经理知道机会的大小。例如，没有什么比采购更加重要，但是几乎没有经理知道机会的大小。例如，我们进行的调整的结果之一就是一个系统和技术公司。企业将向

40、外部的供应我们进行的调整的结果之一就是一个系统和技术公司。企业将向外部的供应商支付商支付100亿美元，占总收入的一半。如果企业中还有任何其他事情比采购还亿美元，占总收入的一半。如果企业中还有任何其他事情比采购还重要的话，那它就是一个需要好好保守的秘密。重要的话，那它就是一个需要好好保守的秘密。与与AT&T多媒体产品部执行副总裁多媒体产品部执行副总裁William B.Marx Jr.访谈。访谈。采购的主要任务和职责对保持公司主要活动的连续性作出贡献控制和降低与所有与采购相关的成本降低公司暴露于供应市场的风险对产品和工艺革新作出贡献采购政策原则商业导向全面的跨职能方法成本底线导向采购管理过程从1

41、993年起大众公司就开始为其部件追求一种激进的原料来源战略。大众公司传统上从德国供应商那里获得原料，其精力旺盛的采购主管伊格纳西奥洛佩兹将其原料来源战略改变为全球来源战略为基础。大众公司的国际采购部向全世界的供应商发出报价请求。这与一个执行委员会在澳尔夫斯堡每星期一次的聚会形成鲜明对比。利用这一变革，大众声称其原料成本的节约效果显著报告显示，在1994年至1995年产生了重大的节余（达到最初原料成本的20%）；然而，这两年过去之后，发生了严重的交货问题：大多数供应商不能够（或不愿意）满足大众的不断增长的原料使用量。因此，造成了生产的多次中断。采购采购(市场市场)调查调查采购目标采购目标采购战略

42、采购战略采购计划采购计划政策实施政策实施物流政策物流政策质量政策质量政策定价政策定价政策供应商政策供应商政策沟通沟通控制控制/检查和评估检查和评估采购的目标、战略和计划原料来源政策原料来源政策决定对于供应商的依赖性，并做出计划减少这种依赖性。直接购买对间接购买直接购买对间接购买决定向进口商或分销商购买或直接向制造商购买的成本收益。制造或购买分析制造或购买分析对通过取消特定的生产活动和向第三方购买所需要的产品的获得节省的机会进行分析。购买或者租赁可以作为替代方案。将采购和其他职能领域整合起来将采购和其他职能领域整合起来以去除采购和材料管理之间、采购和工程之间、以及采购和财务管理或经费之间的接口问

43、题为目标的计划。建立采购信息和控制系统建立采购信息和控制系统对采购所需要的信息和自动化计划设计进行分析；将这个系统同其他领域中现存的信息系统连接起来的可能性。集中采购和分散采购集中采购和分散采购平衡与集中或分散的采购组织相关的成本收益和战略回报。标准化标准化决定为了减少产品种类和供应商而达到标准化的可能。采购政策的实施工工 具具方方 面面供应政策供应政策处理采购单处理采购单材料和供应计划材料和供应计划产品质量和供应商素质政策产品质量和供应商素质政策及早介入开发阶段及早介入开发阶段提供供应商的质量绩效提供供应商的质量绩效材料成本政策材料成本政策材料成本和价格的控制材料成本和价格的控制降低材料成本

44、和价格降低材料成本和价格供应商政策供应商政策材料来源政策材料来源政策改善供应商的绩效改善供应商的绩效沟通政策沟通政策内部联系内部联系外部联系外部联系公共设施公共设施金融服务金融服务制药制药食品和饮料食品和饮料通信产品通信产品计算机计算机/PC消费电子消费电子产品产品汽车汽车零售业零售业分散的分散的职能中心职能中心集中的集中的跨职能中心跨职能中心交易导向交易导向 商业导向商业导向 采购协作采购协作 内部内部一体化一体化 外部外部一体化一体化 价值链一体化价值链一体化 时间时间有效性有效性/累计节余累计节余为工厂服务为工厂服务办公室工办公室工作的作的订单处理订单处理首次采购首次采购采购开支采购开支

45、的控制的控制降低成本降低成本商业的商业的投标投标谈判谈判认可的供认可的供应商名单应商名单基于供应基于供应商管理商管理通过协作通过协作获得节余获得节余商业的商业的订合同订合同全球采购全球采购合同管理合同管理道德规范道德规范 所有者总所有者总成本成本跨职能采跨职能采购小组购小组系统一体化系统一体化卖方评级卖方评级基于绩效基于绩效的合同的合同沟通和信沟通和信息设施息设施供应链最供应链最优化优化外购外购EDI/Internet电子商务电子商务ESI成本模型成本模型社会阻力社会阻力顾客满意度顾客满意度顾客驱动的活动顾客驱动的活动合同制造合同制造供应商发展供应商发展全球供应商全球供应商网络网络国际化国际化

46、HRM中心中心活动活动困境困境案例研究通过互联网进行供应市场研究通过互联网进行供应市场研究 运用互联网对供应商进行定位和评估已经变得很容易。寻找运用互联网对供应商进行定位和评估已经变得很容易。寻找供应商并确认其是否拥有足够的能力通常是两种不同的努力，现供应商并确认其是否拥有足够的能力通常是两种不同的努力，现在可以把它们合并为一个在可以把它们合并为一个“基于互联网基于互联网”的复杂工作。著名的商的复杂工作。著名的商务信息公司务信息公司Dun&Bradstreet 已与旧金山一家网络索引公司已与旧金山一家网络索引公司SupplyBase合作，提供包括供应商表现和制造能力的详细信息在合作，提供包括供

47、应商表现和制造能力的详细信息在内的在线供应商名录。内的在线供应商名录。据据PURCHASINGs近期进行的互联网使用调查显示寻求潜在近期进行的互联网使用调查显示寻求潜在的供应商是买主上网的主要原因。的供应商是买主上网的主要原因。Flextronics International 是一家电子接触器制造商，其供应是一家电子接触器制造商，其供应商管理部门主管商管理部门主管Dave Otterness 用过用过D&B/supplyBase索引。索引。Otterness说：说：“我们难以确定网上的关于供应商信息的描述是否我们难以确定网上的关于供应商信息的描述是否准确；难以确定供应商是否拥有足够的专长以处

48、理大额项目。综准确；难以确定供应商是否拥有足够的专长以处理大额项目。综合运用合运用D&B的供应商评估工具和的供应商评估工具和SupplyBase的产业能力信息，将的产业能力信息，将能降低商业风险并提高搜索供应商的效率。能降低商业风险并提高搜索供应商的效率。”在这些网站上寻找并评估一家供应商是一个严密的过程。例在这些网站上寻找并评估一家供应商是一个严密的过程。例如，一位买主如，一位买主寻找可回收的塑料材料时可能会有这样的经历：寻找可回收的塑料材料时可能会有这样的经历：买主在五个供应商目录中选择买主在五个供应商目录中选择“材料材料”，然后从许多具体的产业，然后从许多具体的产业目录中选择目录中选择“

49、可回收塑料可回收塑料”。这位买主可以通过选择输入地理位。这位买主可以通过选择输入地理位置来缩小搜索范围，下一个页面就会显示出有关的供应商。通过置来缩小搜索范围，下一个页面就会显示出有关的供应商。通过点击其中一位供应商，买主会看到一个介绍性的网页，它包括：点击其中一位供应商，买主会看到一个介绍性的网页，它包括：公司简介、产品展示、公司简介、产品展示、RFQ选项及联系信息。页面上醒目地显示选项及联系信息。页面上醒目地显示出供应商的标准出供应商的标准D&B D-U-N-S编号，并可与编号，并可与D&B 的信息库直接的信息库直接链接。链接。据据Chris Golec所言，一旦买主确认了一位预期的供应商

50、，便所言，一旦买主确认了一位预期的供应商，便可购买可购买D&B 的详细报告，包括供应商评估报告（的详细报告，包括供应商评估报告（SER）和供应商）和供应商表现评论（表现评论（SPR）。）。SER可用以衡量供应商的财务稳定性和与其可用以衡量供应商的财务稳定性和与其进行交易的风险。进行交易的风险。SPR陈述了供应商在质量、技术支持、交货等陈述了供应商在质量、技术支持、交货等关键领域相对于行业平均水平的表现。关键领域相对于行业平均水平的表现。为什么要进行采购市场研究持续的技术发展供应市场动态经济一体化的趋势汇率发展动态采购市场研究的定义系统地收集、分类以及分析所有影响公司获取货物和服务的相关因素的数