企业经营管理思维的挑战与改革75591.pptx

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1、企業經營典範或思維的挑戰與改革李榮貴交通大學工業工程與管理系1In todays dot com frenzied environment,we must constantly ask if we need new technology,what technology,and when,if our organization is to succeed and grow.Caution is required,however.Our experience has proven time and again that new technology alone is far from suffic

2、ient to yield bottom line results from our IT investments.Dr.E.M.Goldratt 2Business Process Reengineering:The initial DefinitionThe fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical measures of performance(cost,quality,capital,service,and

3、speed)3企業的五大管理流程企業的五大管理流程 產品開發 生產規劃與執行 採購 客戶訂單管理 財務/管理會計，報表彙整4A Methodology for Process Reengineering Identify customers and stakeholders and determine their critical requirements Map the existing processes Measurement process performance Redesign the existing process 5A Simple Case IT Implementatio

4、n Continuous Improvement Process ReengineeringProblem?6Process Reengineering:What it is Challenging old assumptions and rules Rebuilding processes/systems Starting from scratch Thinking out of the box Integrating diverse processes A shift in paradigmsDo we really do what it is when we initiate a BPR

5、 project?7PeopleBusiness ProcessTechnologyIntegration FrameworkStrategy Direction And AlignmentA business model is an integrated entity of people,business process,and technologies8Major Issue:We need to deal with people(organization and culture change),to devise strategy direction and do alignment.W

6、e need to break all the rules.We need a Total Solution and do differently.9Two Fundamental Questions for ERP ImplementationWhat value does you expect the ERP bring?When does the ERP bring value?10We expect that the ERP will bring benefits,when and only when,the ERP diminishes an existing limitation.

7、If the ERP does not diminish any limitation whatsoever,there is no possible way in which it can bring benefit.If something is a limitation it means,by definition,that diminishing it brings a benefit.Otherwise it is not a limitation.This is why that the ERP will bring benefits,when and only when,it d

8、iminishes an existing limitation.11It is also obvious that the mere fact that we are dealing with the ERP tells us that we have been living with an existing limitation for quite some time.Now ask yourself how could we live with this limitation?It must be that our customs,our habits,our measurements,

9、our rules,recognize and consider the existence of that limitation.Lets assume successful ERP installation occurs;the limitation has been diminished.But what happens if as part of the implementation of the ERP we neglected to address the rules?What happens if we still operate with the old rules,the r

10、ules that assume the existence of the limitation.12ERP is a necessary condition,but its not sufficient.To get the benefits we must,at the same time that we install the new ERP,also change the rules that recognize the existence of the limitation.Common Sense.What is the limitation that the ERP system

11、 diminishes?The limitation that we diminish is the need to act without having all the information.Using the ERP we have at our fingertips all the needed information,no matter how big or diverse our operation is.The ERP provides an Enterprise-Wide Information System.The ERP substantially diminishes t

12、hat limitation.But,what about the rules,the habits,the measurements?13系統限制：買東西的客戶。14做好管理保護產出備較大庫存備較小庫存降低成本 配送衝突圖配送衝突圖因為補貨時間長供應商不可靠預測不準15解決對策：解決對策：再對的時間，對的地點，有對的庫存。16People within organization dont speak the same language of throughput.The top executive is not intimately involved in the change proces

13、s.There is no full time,nonpartisan change agent.The need of some important groups are violated in the change process.There is no exciting vision of what the change process will accomplish.Rules,the Habits,the Measurements Change problems 17Every key influencer and manager in the organization,includ

14、ing the CEO,is taught to speak and practice the language and philosophy of the throughput world.經營典範或經營典範或管理新思維的管理新思維的教育教育The top executive of the location is intimately involved in the change process.Strategic Leadership DevelopmentThe organization has dedicated,effective,nonpartisan change agent.I

15、nternal Consultant(reporting to CEO)with system thinking disciplineWin-win strategies and tools are used to meet needs.Day-to-day problem management skills enhancementThe change vision is believable and is translated into exciting language for everyone involved.Enterprise wide management solution de

16、velopmentWe need a new concept and approach to manage change18我們知道管理者每天面對許多問題，影響或做許多決策。我們同樣也知道管理者解每一個問題很少是依解問題的步驟來分析問題，尋找解答，執行解答。他們應用他們豐富的經驗來快速回應每一問題。他們用典範（Paradigms）-從經驗中所得到的準則與法則。這是不好的嗎？依賴典範不可避免的會阻止（或最少延緩）人們發展與應用新的Knowledge。管理者應以解問題的步驟來分析問題，尋找解答，執行解答或應以他過去所用且也成功的典範來解問題？此部分是我們興趣所在，因為他定義管理著是否要（或能夠）改

17、善。我們是否應投入更多時間發展更好（更有競爭）的Solutions或應用他們的典範來得到快速Solution，然後繼續往前走。管理者的典範與思維管理者的典範與思維19成功的做好管理工作。提出更好且有競爭力的Solution。以新的或更好的方法（挑戰典範）來解決問題以管理者所知或經驗（典範）來解決問題。避免錯誤或快速解決問題。因為：管理者假設他們的企業是非常複雜的而且祇有他們看到全局。祇有他們有視野與能力可以面對問題。管理者的衝突管理者的衝突目前狀況：問題重複出現，大家疲於奔命的救火，競爭力下降。20經營企業必須看全面性與整體性。(The only prudent way to manage a

18、 business is never to lose sight of the global picture。)但是實際上有嗎？21ABC201518簡單例子簡單例子1.此工廠一天可生產幾個？2.假如市場需求D產品8個，E產品4個，F產品6個，你如何決定哪一個產品獲利較低？3.A部門一天要生產幾個才是最好？4.如何訂定B部門的績效？5.如何訂定A與 C部門的績效？6.A，B 與 C 要如何改善？22企業經營是複雜或簡單企業經營是複雜或簡單？也許企業經營是複雜的但是Solution可能是簡單的，因為阻礙企業達成其目標-今天明天賺更多的錢-的事祇有一兩個。管理者可以將其重心放在這一兩個障礙上。這一

19、兩個障礙如能解決，企業今天明天可以賺更多的錢。我們如何證明這是對的？23組織是一個鏈組織是一個鏈(Chain)決定組織鏈的強度（目標）是最弱的環（Weakest Link)，我們稱為限制（Constraint)。限制可分為：Physical Constraints（產能，供應商，市場）。Policy Constraints。24如何管理如何管理Physical Constraints？步驟一:確認系統限制(IDENTIFY the systems constraint)。步驟二:決定如何充分利用系統限制(Decide how to EXPLOIT the systems constraint)

20、。如為企業內部實體限制，如何充分利用的意思不是增加設備投資，而是如何在現有限制下讓系統發揮最大效益。步驟三:所有非限制充分配合步驟二所作的決策(SUBORDINATE everything else to the above decision).。此為重大的典範改變。此為部門目標與公司目標的調和。步驟四:打破系統限制(ELEVATE the systems constraint)。現在才是做正確投資的時候。步驟五:如果系統限制在步驟四被打破,回到步驟一(If in the previous steps a constraint has been broken,GO BACK to step 1

21、)。警告:不要讓惰性（典範）成為系統限制。25 組織的組織的Policy Constraints目標管理到處推行TQM績效衡量Full Absorption Costing效率-我們不能讓資源閒置管理者的Mindset?-26Direction of Solutions:公司建立新的公司建立新的Policy，將部門（或將部門（或個人）目標與公司目標個人）目標與公司目標Alignment。27如何挑戰經營管理典範思維如何挑戰經營管理典範思維-系統思考系統思考問題在那裡？要改變什麼？(What to Change？)Solution在那裡？要改變成什麼？(What to Change to？)28

22、無法有效解決問題無法有效解決問題其實組織會有問題是很正常的。同時大部分的問題一開始多不是很嚴重，祇要有人願意主動負責用心解決，問題皆可被化解或不會惡化。然而我們都不願意主動負責去面對問題，以致到問題不可收拾或老闆介入時才來解決。這時已經太晚了，需花費更多人力與物力來解決問題，同時也造成人們互相推卸責任，互相指責，人際關係惡化。29無法有效解決問題無法有效解決問題成功的做好管理工作。對組織做出貢獻。要主動負責解決問題。不要主動負責解決問題。避免錯誤或負荷過重。目前狀況：大家互相指責抱怨，推卸責任。30無法有效的溝通無法有效的溝通溝通不良會造成人際關係惡化，問題無法有效的解決。其實我們多知道有效溝

23、通的前題是必須獲得充足與正確的資訊，避免因不足與不正確的資訊而產生誤解。而要獲得充足與正確的資訊，我們必須主動的去傾聽對方的聲音同時向對方表達自己的看法。然而往往我們採取主動卻常常給自己帶來傷害，使雙方關係更加惡化。31無法有效的溝通無法有效的溝通 成功的做好管理工作。對組織做出貢獻。要主動去跟對方溝通。不要主動去跟對方溝通。避免受到傷害或關係惡化。目前狀況：不願意說真話，保護自己，.。32無法有效的管理專案無法有效的管理專案客戶要求研發的產品雖然不見得每一案子皆能能為公司帶來利潤，然而市場競爭非常激烈，我們不得不來者不拒，以致我們常常超出負荷。更糟糕的是市場人員為了得到訂單，常常答應客戶非常

24、短的產品開發時間，以致專案一成立就需馬上開始做，無法等待一下。很不幸我們有許多專案正在進行。為了讓目前的客戶滿意，我們必須準時完成目前正在進行的專案。而要準時完成目前正在進行的專案，新的專案則必須直到這些專案完成才能開始（或晚點開始）。然而由於新專案規劃的開發時間很短，我們必須馬上開始否則無法讓新客戶滿意。這樣的情形毫無疑問的是市場人員的錯所造成的。當然他們也認為是我們的錯所造成的。難怪我們常常爭吵，人際關係不好，溝通不良，問題無法有效解決。33無法有效的管理專案無法有效的管理專案成功地管理專案。確定我們的組織盡力達成對已經開始的專案的承諾。新的專案盡可能晚點開始。新的專案盡可能早點開始。確定

25、我們的組織盡可能地著眼於企業的機會。因為：專案早下就可以准時完成目前狀況：Resources Manager 抱怨專案優序不明確以至Resources需做Multi-Task，無法有效應用，導致大部分專案皆無法准時完成。34成功地管理專案。確定我們的組織盡力達成對已經開始的專案的承諾。新的專案盡可能晚點開始。新的專案盡可能早點開始。確定我們的組織盡可能地著眼於企業的機會。不要主動去跟對方溝通。不要主動負責解決問題。避免受到傷害或關係惡化。避免錯誤或負荷過重。成功的做好管理工作。成功的做好管理工作。要主動去跟對方溝通。要主動負責解決問題。對組織做出貢獻。對組織做出貢獻。35管理者的衝突管理者的衝

26、突A成功的做好管理工作。C確保組織持續成功B滿足我的（部門）績效指標D做任何對我自己部門績效最有利的事D做任何對公司整體績效最有利的事CommonCommonObjectiveObjectiveRequirements/Requirements/Critical NeedsCritical NeedsPrerequisites/Prerequisites/MeansMeans36管理者的核心衝突管理者的核心衝突A成功的做好管理工作。C確保組織持續成功B滿足我的（部門）績效指標D做任何對我自己部門績效最有利的事D做任何對公司整體績效最有利的事假設假設!CommonCommonObjectiveO

27、bjectiveRequirements/Requirements/Critical NeedsCritical NeedsPrerequisites/Prerequisites/MeansMeans部門績效部門績效和公司績效和公司績效無法調和無法調和 Direction of Solution：公司挑戰假設，建立新的公司挑戰假設，建立新的Policy，將部門（或個將部門（或個人）目標與公司目標人）目標與公司目標Alignment。37如何做改變？(How to Cause the Change?)從過去許多寶貴的知識與經驗中 一再告訴我們，不分產業，公司大小，阻礙組織成功的推行任何改革的障礙

28、祇有一個：那就是與人有關的障礙。找出這些障礙並成功的克服是保證企業持續改善獲利的不二法門。Solution:有效的有效的Buy-In，溝通與領導溝通與領導系統思考解問題的第三步：系統思考解問題的第三步：38兩大溝通原則兩大溝通原則 設身處地的傾聽(Seek First to Understand,Then to Be Understood)充分表達意思 39溝通技能溝通技能 日常衝突的溝通與化解(Resolving Day-to-Day Conflicts)Buy-In Process 給予建設性的批評(Giving Constructive Criticism40Strategic Lead

29、er A senior leader who has strategic thinking,acting,and influencing abilities.A strategic leader knows how to work effectively with others on strategy,act decisively on strategic issues,and help set his organizations long-range objectives.41The Four Roles of Strategic Leader PathfindingCreating a v

30、ision that connects what customers are passionate about getting to what we are passionate about giving.1.Who is important to us,and what matters most to them(stakeholder needs)?2.What is our purpose,what matters most to us,ands how will we act toward one another(mission and values)?3.Where we are go

31、ing,and how will we get there(vision and strategy)?42The Four Roles of Strategic Leader AligningCreating a technically elegant system.1.How does the whole system work together?2.What are the parts of the system?3.How do we align the parts to achieve vision and strategy?43The Four Roles of Strategic

32、Leader EmpoweringReleasing the talent,energy,and contribution of people.1.How do we cultivate an environment where people can do their best and are committed?2.What is the nature of the work being done?3.How much responsibility and authority should people have?4.Who does what?How?With what resources

33、 and accountability?For what reasons?44The Four Roles of Strategic Leader ModelingBuilding trust with others.1.Who should follow me?2.Do I take responsibility?3.Do I“walk my talk”?4.Am I trustworthy?45Knowledge of Strategic Leader Subject Matters Strategic process Analytical and financial aspects Pr

34、inciples and behaviors System Thinking discipline 46The 6 Layers ofResistance to ChangeLayer 1:Layer 1:對問題沒有共識。Layer 2:Layer 2:對direction of the solution沒有共識。Layer 3:Layer 3:不同意 solution 可以解問題。Layer 4:Layer 4:認為 solution 將會帶來負面影響。Layer 5:Layer 5:指出許多 obstacles 阻礙 solution被執行。Layer 6:Layer 6:沒有把害怕的事說

35、出來。47Enterprise wide management solution(EWMS)development 始於:贏的EWMS的規劃嚴謹戰術的支持細部行動的展開上述皆得到共識48真真 正正 的的 共共 識識要確保規劃出來的行動計畫能夠被積極的執行，每一位高階執行主管皆須感受到他們的貢獻是重大的;整個規劃成果是他們努力的果實。49障礙（障礙（Obstacles）EWMS方向祇著重在目前衝突的一邊。EWMS方向了無新意，祇是對目前妥協解做潤飾而已。所建議的戰術是以主要的錯誤假設（典範）為基礎。50克克 服服 障障 礙礙深入瞭解主導組織間運作的所有主要因果關係。揭露主要的錯誤假設。熟識以系統

36、化管理方法所發展的常識解(common sense solution)。51經營管理經營管理Solutions：生產生產(Production)如何在自己公司成功的複製目標(The Goal)一書的個案？主要的關鍵在於轉變成本觀心態(Cost World Mentality)到產出觀心態(Throughput World Mentality)的能力。此心態的轉變是成功實施Drum-Buffer-Rope(生產規劃機制)與Buffer Management(生產控制機制)的必要條件。財務與衡量財務與衡量(Finance and Measurements)目標(The Goal)一書的讀者皆知除非

37、財務方法改變，否則常識無法在工廠常用。以成本會計為基楚的衡量是一大傷害。但是他們可能尚未知傷害的不只是在工廠-對市場，銷售，甚至工程也有深遠的影響。因此我們需要一套財務與衡量方法，將部門績效衡量(效率、投資回收期、產品成本)與公司財務衡量(損益平衡表)調合在一起。此單元將為以下其他單元的基礎。工程、產品開發與專案工程、產品開發與專案專案，跟生產一樣，是為了要完成一特定的任務，應用許多資源於許多工作(Tasks)上。然而專案(特別是多專案同時進行)在本質上卻跟生產有許多不同。我們如何在預定的預算與期望達成的專案內容下準時(或提早完成)是本單元要介紹的內容。配銷與供應鏈配銷與供應鏈(Distrib

38、ution and Supply Chain)除了主要事業是零售的公司外，大部分的公司皆忽視配銷。這是重大的錯誤。因為每一公司皆是供應鏈的一環(link)，而且大部分的人也了解祇要最末端客戶沒有買，供應鏈裡就沒有人賺到錢。供應鏈最大的爭議 大部份的庫存 經常發現是在配銷點。假如一個公司想要成功，高階執行主管必須知道如何對配銷做重大的改善。52行銷行銷(Marketing)行銷不能跟銷售(Sales)或廣告混淆。行銷是公司帶進需要我們產品或服務市場的能力。換言之，即是創造公司競爭力的能力。假如我們改善前面所談的單元，但是卻無法將改善的成效轉成決定性的競爭力，則大部分的潛在利益也無法實現。很少公司

39、能在沒有各部門/功能高階執行主管積極參與貢獻下能夠發展有效的行銷。挑戰的是建立一系統化的架構使所有人皆能參與貢獻。說服與銷售說服與銷售(Buy-In and Sales)每一公司，不是祇有銷售人員而是所有高階執行主管皆需要銷售(sell)；對客戶銷售產品，對老闆或他自己的人銷售建議與決策。有沒有一套有效且系統化的方法來銷售產品；來克服拒絕改變(Resistance to Change)？前面單元所學到的知識可以幫助我們建立一套有效且系統化的方法。管理人管理人(Managing People)管理人的必要主題早已人知：衝突化解，授權，團隊建立等等。但是尚未人知的是有效應用在解決前面單元問題的邏輯

40、方法也可以有效的用來管理人的問題。就長遠來看，此單元可能提供最重要的know-how。Enterprise-Wide Management Solution(EWMS)每一公司的目標是實施有效且永續的改善程序(Process of Ongoing Improvement)。很不幸，經過最早的衝刺後，大部分的改善皆停滯不進。最後單元將結合前面單元所學到的know-how構築一清楚，完整的EWMS。此長期EWMS能確保永續的成長改善。53障障 礙（礙（Obstacles）不按順序喜好走捷徑。由某些人主導。缺乏正規合乎邏輯的團隊溝通修練。54共共 識識 程程 序序55對問題在那裡對問題在那裡？要改變

41、什麼？要改變什麼？(What to Change？)得到共識得到共識每一參與者對其負責的領域提出一個他認為最大且存在的問題或不良效應(undesirable effect)。每一參與者構建造成其不良效應的衝突圖。團體得到造成其個別不良效應的一般性衝突圖或核心衝突圖(generic cloud)。56對對Solution在那裡？在那裡？要改變成什麼？要改變成什麼？(What to Change to？)得到共識得到共識團體揭露隱含在一般性衝突圖的錯誤假設。團體找出解答的方向(direction of the solution)。每個人針對自己的衝突圖，運用解答的方向激發化解衝突的構想。團體加入遺漏的構想。57對如何做改變？對如何做改變？(How to Cause the Change?)得到共識得到共識每個人提出可能會阻礙構想執行的障礙。每個人將其障礙轉化為中繼目標(intermediate objectives)。團體共同建立執行的road map。團體將road map轉成專案執行計畫。58如如 何何 往往 前前 走走?1.Check the Solutions 2.將高階執行主管聚在一起來規劃策略，戰術與執行計畫。59