企业经营实战演练教材75688.pptx

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1、企业经营实战演练金蝶软件(中国)有限公司2007年10月2企业竞争模拟课程来源企业竞争模拟课程来源n企业经营实战演练课程来源：n来源于瑞典皇家工学院的KlasMellan于1978年开发的面向非财务人员设计的管理课程，也即目前流行的“沙盘演练”，是世界500强的企业作为中高层管理者的必上培训课程之一，也被欧美的商学院作为EMBA的培训课程。n企业经营实战演练课程n吸收金蝶十多年来的企业信息化的宝贵经验，同时结合体验式教学的模式来开发设计。2003-2007V1.1V2.1V2.2V3.2-n专业的课程开发人员和讲师队伍，让课程更加贴切中国企业实际n引入信息化知识，让您体验信息化建设的必要性和重

2、要性n直观流畅的沙盘设计，让您更加直观地知晓企业运营状况n丰富典型的案例分析，让您轻松掌握成功企业的运营之道23课程特点课程特点n金蝶企业竞争模拟把企业的原材料采购、生产、销售、市场分析、投资、产品研发以及资金周转等提炼成实物模型，让学员在直观的企业实物模型中扮演不同角色，挑战经营中出现的各种典型问题，进而深刻理解企业决策中考虑的因素，充分体验团队协作、流程一体化管理、信息共享的ERP核心理念；n金蝶企业竞争模拟实时记录了企业运作的数据，精确呈现各组的经营状况，量化经营业绩，动态分析企业成败的关键因素；n在金蝶企业竞争模拟的基础上，利用金蝶ERP的总账、应收、应付、成本、报表、采购、销售、库存

3、、存货、物料清单、生产计划、产能管理、物料需求计划、主生产计划等模块实现企业管理的基本流程，提现物流、资金流、信息流的集成；34课程形式45圆桌会议知识讲解“优秀企业”经验分享自己做自己的顾问“外来”顾问诊断指点江山课程概况56助教工作流程图67核心内容核心内容经营战略经营战略经营战略经营战略评估内部资源与外部环境，制定长、中、短期策略预测市场趋势、调整既定战略产品研发产品研发产品研发产品研发产品研发策略何时应做出修改研发计划，甚至中断项目的决定市场与销售市场与销售市场与销售市场与销售市场开发决策略新产品开发、产品组合与市场定位决策 模拟在市场中短兵相接的竞标过程 刺探同行敌情，抢攻市场 建立

4、并维护市场地位、必要时做退出市场决策 78核心内容核心内容生产管理生产管理生产管理生产管理团队协作与沟通团队协作与沟通团队协作与沟通团队协作与沟通选择获取生产能力的方式（购买或租赁）设备更新与生产线改良全盘生产流程调度决策；匹配市场需求、交货期和数量及设备产能库存管理及产销配合必要时选择清偿生产能力的方式如何在立场不同的各部门间沟通协调怎样培养不同部门人员的共同价值观与经营理念如何建立以整体利益为导向的组织89核心内容核心内容财务与金融管理财务与金融管理财务与金融管理财务与金融管理制定投资计划，评估应收账款金额与回收期预估长、中、短期资金需求，寻求资金来源掌握资金来源与用途，妥善控制成本洞悉资

5、金短缺前兆，以最佳方式筹措资金分析财务报表、掌握报表重点与数据含义运用财务指标进行内部诊断，协助管理决策如何以有限资金扭亏为盈、创造高利润编制财务报表、结算投资报酬、评估决策效益910n生产型企业经营实战演练对于尚未踏入社会的学生而言，该课程可以有效地帮助他们深入体验生产型企业中的市场、销售、采购、研发、生产、财务等全方面的业务流程，并学会从企业高层的角度进行思考和决策，对于全面认识企业的整个经营过程，以及尽早融入企业并为企业的实际经营献计献策非常有效。n商贸型企业经营实战演练该课程通过模拟一个激烈竞争的商业环境，各个小组学会在商业企业的运营中去决策如何优化物流配送体系、如何建立分销和直销渠道

6、、如何通过终端零售店面来争取订单和扩大市场占有率。在模拟整个商业企业的运营过程中，将企业战略、市场营销、财务管理、分销与零售体系、物流运输等众多方面的管理知识与技能融会其中，让学员在培训的过程中对商业企业的战略决策和运营管理有深刻的体会与认识。金蝶沙盘课程的类型金蝶沙盘课程的类型1011体验式培训的特点体验式培训的特点体验体验分享分享提升提升应用应用1112 游戏规则12131 1实战演练的目的实战演练的目的2 2实战演练的准备工作实战演练的准备工作3 3初始年份讲解初始年份讲解4 4实战演练的规则讲解实战演练的规则讲解5 5企业经营实战演练企业经营实战演练6 6实战演练总评实战演练总评Age

7、nda1314实战演练的目的实战演练的目的14151 1实战演练的目的实战演练的目的2 2实战演练的准备工作实战演练的准备工作3 3初始年份讲解初始年份讲解4 4实战演练的规则讲解实战演练的规则讲解5 5企业经营实战演练企业经营实战演练6 6实战演练总评实战演练总评Agenda1516企业背景介绍企业背景介绍成本/单位低自动化高自动化时间数量市场区域本地国内亚洲国际企业现状：n本地企业n经营状况良好n产品技术含量低n原管理层在技术开发、市场开发方面保守1617角色介绍角色介绍公司的几个角色：总裁CEO战略决策财务总监CFO资金运作营销总监COO市场、销售生产总监CMO采购、生产研发总监CTOI

8、SO、产品企划部CIO情报分析财务经理财务核算财务核算课程开展中的注意事项：1、角色互换2、团队协作3、亲自操作，亲身感受4、诚信经营，盘面信息真实管理团队管理团队17181 1实战演练的准备工作实战演练的准备工作2 2实战演练的目的实战演练的目的3 3初始年份讲解初始年份讲解4 4实战演练的规则讲解实战演练的规则讲解5 5企业经营实战演练企业经营实战演练6 6实战演练总评实战演练总评Agenda1819管理一家企业就是管理资本周转管理一家企业就是管理资本周转生产生产生产生产销售订单销售订单销售订单销售订单销售销售销售销售现金现金现金现金市场市场市场市场融资融资融资融资采购采购采购采购产品研发

9、产品研发产品研发产品研发应收帐款应收帐款应收帐款应收帐款应付帐款应付帐款应付帐款应付帐款1920经济周期的信息经济周期的信息n初始：股东现金，银行贷款n业务进行中：支付设备，原材料，员工薪水n业务结算：应付帐款，应收帐款，毛利，利息，折旧，利润，贴现，租金，行政管理费用等n年度报告：资产负债表、损益表2021资产负债表资产负债表历年利润的累积来源于损益表资产资产年初数年初数流动资产：流动资产：现金_ 应收帐款_ 原材料_ 产成品_ 在制品_流动资产合计流动资产合计_固定资产：固定资产：土地建筑净值_ 机器设备净值_ 在建工程_固定资产合计固定资产合计_资产总计资产总计_负债及所有者权益负债及所

10、有者权益年初数年初数负债：负债：短期负债_ 应付帐款_ 应交税金_ 长期负债_负债合计负债合计_所有者权益：所有者权益：股东资本_ 以前年度利润_ 当年净利润_所有者权益合计所有者权益合计_负债及权益总计负债及权益总计_高利贷属于短期负债与上一年度相同总资产=负债+权益来源于损益表2122损益表损益表利息、贴现等费用项目项目去年去年一、销售收入一、销售收入 减：成本减：成本二、毛利二、毛利 减：综合费用减：综合费用_ 折旧折旧_ 财务净损益财务净损益_三、营业利润三、营业利润_ 加：营业外净收益加：营业外净收益_四、利润总额四、利润总额_减：所得税减：所得税_五、净利润五、净利润_包括市场开发

11、费、广告费、行政管理费、产品研发费、生产线改造、设备维护、厂房租金、ISO认证;延期交货等的罚金等变卖原材料、产品等的收入赢利时，按当年利润的33%计算，下一年初交纳当企业弥补前五年亏损而赢利之后，所得税的计算方法：(税前利润+(前五年净利润之和)33%2223起始年状态起始年状态n现金、应收款与设备价值n现金32Mn应收款(现金)20Mn在制品(筹码+现金)：6Mn生产线4：n生产线3：n生产线2：n生产线1：n成品：(筹码+现金)Beryl:6M(3个)n原材料(筹码)：M1:2M(2个)n原料订单(筹码)：2个n拥有新华厂区(筹码)，价值40Mn机器和设备现有价值(现金)12Mn短期贷款

12、(筹码)：3Q,4Q各20M2Q,3Q各10M4Q 3Q 2Q 1Q1Q2Q3Q4Q2324起始年状态起始年状态n生产线折旧生产线原值已使用年数已提折旧净值生产线15332生产线25223生产线35223生产线4103642425起始年的财务状态起始年的财务状态项目项目去年去年一、销售收入一、销售收入4040 减：成本减：成本1616二、毛利二、毛利 2424 减：综合费用减：综合费用8 8 折旧折旧4 4 财务净损益财务净损益1 1三、营业利润三、营业利润1111 加：营业外净收益加：营业外净收益0 0四、利润总额四、利润总额1111减：所得税减：所得税3 3五、净利润五、净利润8 8资产资

13、产年初数年初数流动资产：流动资产：现金32 应收帐款20 原材料2 产成品6 在制品6流动资产合计流动资产合计6666固定资产：固定资产：土地建筑净值40 机器设备净值12 在建工程0固定资产合计固定资产合计5252资产总计资产总计118118负债及所有者权益负债及所有者权益年初数年初数负债：负债：短期负债40 应付帐款0 应交税金3 长期负债0负债合计负债合计4343所有者权益：所有者权益：股东资本63 以前年度利润4 当年净利润8所有者权益合计所有者权益合计7575负债及权益总计负债及权益总计118118损益表单位：百万资产负债表单位：百万2526起始年的订单起始年的订单市场：本地产品：B

14、eryl帐期：1Q交货期：Q3单价：6订单数量：6订单销售额：36订单成本：12毛利：24Beryl(Y0,本地)66M=36M帐期:1Q交货:Q32627起始年末的财务状态起始年末的财务状态项目项目去年去年一、销售收入一、销售收入3636 减：成本减：成本1212二、毛利二、毛利 2424 减：综合费用减：综合费用 折旧折旧 财务净损益财务净损益三、营业利润三、营业利润 加：营业外净收益加：营业外净收益四、利润总额四、利润总额减：所得税减：所得税五、净利润五、净利润资产资产年初数年初数流动资产：流动资产：现金 应收帐款 原材料 产成品 在制品流动资产合计流动资产合计固定资产：固定资产：土地建

15、筑净值 机器设备净值 在建工程固定资产合计固定资产合计资产总计资产总计负债及所有者权益负债及所有者权益年初数年初数负债：负债：短期负债 应付帐款 应交税金 长期负债负债合计负债合计所有者权益：所有者权益：股东资本 以前年度利润 当年净利润所有者权益合计所有者权益合计负债及权益总计负债及权益总计损益表单位：百万资产负债表单位：百万27281 1实战演练的准备工作实战演练的准备工作2 2实战演练的目的实战演练的目的3 3实战演练的规则讲解实战演练的规则讲解4 4初始年份讲解初始年份讲解5 5企业经营实战演练企业经营实战演练6 6实战演练总评实战演练总评Agenda2829运营规则介绍运营规则介绍n

16、广告投入单n订单第一年国内年度市场类别BerylCrystalRuby Sapphire本地区域亚洲国际ISO9000Beryl(Y4,本地)44.3M=17MISO9000帐期:1Q交货:Q2Beryl(Y1,本地)加急!44.3M=17M帐期:现金交货:Q12930运营规则介绍运营规则介绍n订单争取规则市场开拓完毕，才能竞争该市场的订单ISO开发完毕，才能拿ISO的订单国内第一年国内年度市场类别BerylCrystalRuby Sapphire合计本地区域亚洲国际ISO9000Crystal3031运营规则介绍运营规则介绍n订单争取规则市场排行规则：第一年按照广告投入排名第二年起，上一年度

17、销售量最大者先选该市场该产品的订单再按照广告投入排名当两组本年广告投入相同时，按照在该市场上所有产品的广告投入总量排名当两组本年市场投入相同，进行竞价投入1M，有获取1个订单的可能投入3M，有获取2个订单的可能小组BerylCrystalRubySapphire合计本地第一组第二组24第一年小组BerylCrystalRubySapphire合计本地第一组第二组31第二年第一组：15M第二组：25M小组BerylCrystalRuby Sapphire合计本地第一组第二组第三年32第一组：10M10M第二组：15M第一组：15M第二组：9M33第一组：9M第二组：9M3233竞价3132运营规

18、则介绍运营规则介绍n订单交货规则普通订单：按规定的交货期交货，不提前交货加急订单：一季度后交货无法按时交货：每过一个季度，按订单金额1/5罚款交货后，按订单上的帐期放入应收帐款对应帐期Beryl(Y4,本地)44.3M=17MISO9000帐期:1Q交货:Q2Beryl(Y1,本地)加急!44.3M=17M帐期:现金交货:Q13233运营规则介绍运营规则介绍n贷款规则贷款总额(长期贷款短期贷款)=上一年所有者权益2短期贷款：利息5%，到期还本+利息，最长4Q长期贷款：利息10%，每年度末支付利息，到期还款+利息，最长4Y高利贷：额度不限，利息20%，到期还本+利息，最长4Q，可小于4Q贷款长期

19、贷款1千万起贷；短期贷款2千万起贷贴现：将应收帐转为现金，应支付的费用，比例如下表：举例：拿4Q的6个贴现，1个要交给银行，5个转为现金应收帐期1Q2Q3Q4Q贴现比率1/121/101/81/63334运营规则介绍运营规则介绍n市场开拓规则市场市场开拓费用开拓费用开拓时间开拓时间区域区域1M1年年国内国内2M2年年亚洲亚洲3M3年年国际国际4M4年年3435运营规则介绍运营规则介绍n产品研发、ISO开发规则产品产品CrystalRubySapphire研发时间研发时间4Q6Q8Q研发投资研发投资4M12M16M质量认证质量认证 ISO9000 ISO14000认证时间认证时间1年年2年年所需

20、投资所需投资1M2MnISO认证规则第4年开始有ISO认证要求3536运营规则介绍运营规则介绍n产品结构3637运营规则介绍运营规则介绍n产品计件加工费用规则产品手工线半自动全自动柔性线Beryl1M1M1M1MCrystal2M1M1M1MRuby3M2M1M1MSapphire4M3M2M1MRuby手工线3738运营规则介绍运营规则介绍n原材料采购规则n采购提前期：M1:1Q,M2:1Q，M3:2Q,M4:2Qn原材料变卖给银行，按原值1/2处理n组之间可相互转让原材料原料采购原料采购账期账期=17个4Q3839运营规则介绍运营规则介绍n生产线安装、改造等规则生产线生产线购买价格购买价格

21、安装周期安装周期搬迁周期搬迁周期加工周期加工周期改造周期改造周期改造费用改造费用维护费用维护费用手工线手工线5 M1Q无无3Q无无无无1M/年年半自动半自动10 M2Q无无2Q1Q2M1M/年年全自动全自动15M3Q1Q1Q2Q6M2M/年年柔性线柔性线25M4Q1Q1Q无无无无2M/年年全自动生产线折旧：按原值5年平均折旧刚建成的生产线，以及当期投入生产的生产线，不提折旧生产线上有在制品不允许改造，变卖生产线变卖，按季度考虑维护费公司之间可租借生产线生产线可搬迁出售：按折旧后的净值Ruby全自动Sapphire改造改造3940运营规则介绍运营规则介绍n厂房购买/租用规则厂房厂房购价购价租金租

22、金售价售价(帐期帐期)容量容量新华新华40M6M/年年40M（2Q）4条生产线条生产线上中上中30M4M/年年30M（1Q）3条生产线条生产线法华法华15M2M/年年15M1条生产线条生产线1.厂房出售，需过应收帐款期才能收现。出售后转租，每年交纳租金2.厂房可抵押给银行，抵押期5年，算做长期贷款，年底交利息厂房价值30M上上中中4041运营规则介绍运营规则介绍n研发技术交易规则n产品研发技术不允许转让，转让金额=研发费用订单交易规则n订单不允许转让，转让价格由双方协商n产品交易规则n允许相互买卖产品，价格由双方协商n外协加工交易规则n可来料加工，完全外包加工等方式，价格由双方协商n企业并购规

23、则：一企业破产后，其他企业可并购n注资：注入金额=弥补该企业当年所有者权益，独立运营，股权比率：注资金额/(注资金额+总资产)n合并：注入金额=该企业一年内到期的负债额，集团企业运营4142规则强调规则强调1、财务报表必须真实，如果查出假帐，将处以相差金额的5倍罚款2、必须按照规则运作，每发现一次违规，处以1M的罚款3、银行贷款必须和银行协商，不能私自贷款，或者延长贷款期限。每发现一次违规，将处以5M的罚款4、盘面信息真实，每发现一次作假，将处以1M的罚款5、必须按照操作顺序进行，不能私自修改顺序。每发现一次违规，将处以1M的罚款6、原材料采购、成品摆放必须按照位置，不能混用。每发现一次违规，

24、将处以1M的罚款7、每年度末提交报表，如果未按时提交，罚款：1M/10分钟管理团队管理团队42431 1实战演练的准备工作实战演练的准备工作2 2实战演练的目的实战演练的目的3 3实战演练的规则讲解实战演练的规则讲解4 4初始年份讲解初始年份讲解5 5企业经营实战演练企业经营实战演练6 6实战演练总评实战演练总评Agenda4344第一年回顾体会与收获：_计划：_4445产品与市场战略的正确定位产品与市场战略的正确定位产品市场矩阵产品市场矩阵市市 场场增加市场份额扩大市场开发新产品多样化现有的新的产产 品品现有的新的提高效益和减少成本成为重点，扩展市场份额。运作效率和生产部门非常重要。典型：D

25、ell强调新产品开发，产品开发部门非常重要。典型：Sony开拓新市场，新客户，营销部门非常重要。典型：联想，华为冒险闯入一个未知的领域。必须要拥有优质的产品、透彻的市场研究以及甘愿承担风险的企业领导人。典型：Intel(1984)4546市场营销组合（市场营销组合（Marketing Mix Marketing Mix）的）的4P4PMarketingMarketingMarketingMarketingmixmixmixmixProductProductPlacePlacePricePricePromotionPromotionTarget Target Target Target Mark

26、etMarketMarketMarket基本产品基本产品预期产品预期产品扩展产品扩展产品潜在产品潜在产品产品产品渠道渠道价格价格市场推广市场推广公开报价（国内公开报价（国内/国外）国外）折扣折扣/战略折扣战略折扣促销价促销价付款方式和周期付款方式和周期直销直销分销（代理、联盟、分销（代理、联盟、合作伙伴）合作伙伴）网上行销网上行销电话行销（井田制）电话行销（井田制）传销传销邮购邮购地域地域覆盖覆盖广告广告媒体宣传媒体宣传活动（研讨会、活动（研讨会、巡展、展览、巡展、展览、促销、用户大会）促销、用户大会）公共关系公共关系营销组合营销组合目标市场目标市场4647年度战略讨论年度战略讨论第一季度：_

27、第二季度：_第三季度：_第四季度：_公司在第二年度的战略要点：4748现金流量表现金流量表4849考虑预算考虑预算n季初现金帐n变卖生产线n变卖原料n变卖厂房n到期的应收帐款n可用的现金总量n上年应交税n市场营销n贴现n偿还短期贷款n利息n采购原材料n研发费用(产品、市场、ISO)n每季度管理费用n生产线更换n投资厂房n新产品线建设n其他n已用的现金总量n差额n需要新贷款+=+=1季度2季度3季度4季度4950第二年回顾体会与收获：_计划：_5051何时恰当融资何时恰当融资如何获得新贷？（长贷？短贷？贷款时机？）银行的特点-嫌贫爱富（连年的亏损，使你所有者权益越来越低，你今后可能会失去贷款或续

28、贷资格。如何利用贷款？5152制造业方程式制造业方程式预测需求合同物料需求计划产品信息库存信息主生产计划采购计划加工计划5253用简单的手段实行控制用简单的手段实行控制MRPII 物料需求计划物料需求计划 MRP 能力计划能力计划 CRP要用什么要用什么需要多少需要多少有什么有什么有多少有多少生产什么生产什么市场需求市场需求买什么买什么买多少买多少何时要何时要做什么做什么做多少做多少何时做何时做5354主生产计划和粗能力计划主生产计划和粗能力计划主生产计划的重要性主生产计划的重要性需需 求求供供 应应 承上启下：将宏观计划转换为微观计划承上启下：将宏观计划转换为微观计划 沟通内外：集成市场信息

29、与内部信息沟通内外：集成市场信息与内部信息微观计划微观计划宏观计划宏观计划5455主生产计划主生产计划 简单的主生产计划（简单的主生产计划（MPS）报表物料名称：Crystal 提 前 期：1Q 现有库存量：8 批量:3时段当期12345预测量55555合同量128229毛需求128559预计库存量820121净需求46547计划产出量66669计划投入量666695556执行粗能力计划：核定瓶颈工作中心、人力和原材料等资源是否能满足MPS第一步：编制资源清单第二步：计算MPS的需求资源第三步：评价MPS如果需求能力，则：1.改变负荷量：重排订单；拖延订单；中止订单；订单拆零2.改变能力：改变

30、工艺；加班；外协加工；雇佣临时工粗能力计划粗能力计划5657物料需求计划物料需求计划物料清单物料清单BOMCrystalBerylM2M11Q1Q1Q组装加工采购5758物料需求计划物料需求计划时段当期12345计划产出量611计划投入量611Crystal提前期：1批量：1现有量：0时段当期12345计划产出量611计划投入量611Beryl提前期：1批量：1现有量：0时段当期12345毛需求611库存量5598净需求12订单下达1010M1提前期：1批量：10现有量：5生产计划采购计划简化的MRP运算5859产能预估产能预估BerylBerylCrystalCrystal11111111合

31、计：Bery:Q2:2个，Q4:1个Crystal:Q1:1个,Q2:2个，Q3:1个，Q4:2个15960生产计划、物料需求计划、采购计划生产计划、物料需求计划、采购计划Beryl(Y1,本地)44.3M=17MISO9000帐期:1Q交货:Q2库存：Bery1个要求：第二季度产出3个Beryl生产线2：产品Beryl实际结果：现有生产线第二季度产出2个Beryl原材料采购汇总：上一年:M1(Q2:1个，Q3:1个)Bery手工线半自动6061谁动了我们的钱包？谁动了我们的钱包？n钱从哪里来？又到哪里去了？企业资产费用收入贷款股东投入6162我们的产品和销售赚钱么？我们的产品和销售赚钱么？如

32、何制定产品战略（理性经营，决策基础）生产Beryl产品赚钱吗？Beryl产品平均单价5MBeryl全成本（直接成本+分摊综合管理费+分摊折旧+分摊利息）（直接成本2+行政管理1+维护0.7+广告1+折旧0.5+利息0.5下一年生产哪种产品赚钱？未来生产哪种产品赚钱？6263第三年回顾体会与收获：_计划：_6364资金断链的困境资金断链的困境科龙电器：2004年盈利2亿，2005年3季度亏损6000万，海信收购南京熊猫：2003年亏损2196万，2004亏8.5亿，强制判给南京维特南方高科：2005年涉及欠多家银行13亿多，拖欠经销商货款2亿多6465讨论：如何解决资金链困境讨论：如何解决资金链

33、困境n应收款贴现n厂房出售、抵押n短期高利贷n充分利用应付款n其他企业注资n企业并购n银行注资6566利润不足？成本太高？销售不足？否不充分行业调整是行业空间？充分细分市场？不够大重新定位够大竞争能力？不够强内部改进？没可能对外合作？有可能确定合作伙伴有可能快速改进成功不成功没可能成功不成功够强加大市场投入收入增加是控制成本生产效率是否最优化？资金成本是否最合理？市场投入是否最合理？成本降低如何调整您的战略如何调整您的战略6667讨论：如何更好执行企业战略讨论：如何更好执行企业战略n首先作出正确的决策n确保业务决策与战略决策一致n确保组织中的每个决策都有利于组织的竞争能力的提升n构建自己的管理

34、系统n市场预测 广告投放计划n销售预测 销售订单登记n生产预测 生产计划制定 运作执行n产能调整 采购计划制定n资金预测 资金预算 记录 反馈 分析6768资产结构的考虑资产结构的考虑A公司资产20M80M100M80M20M100M负债高股权/资产比率股东权益回报率低股东权益回报率高低股权/资产比率股东权益股东权益负债成本收入利息成本收入利息B公司资产6869资产结构不合理的危机资产结构不合理的危机案例:华源集团：2004年审计结果：华源集团在银行共负债259亿，短贷209亿，长贷50亿2005年9月16日，上海银行，浦东发展银行分别发起债务起诉，华源欠两家债务10.65亿和1.64亿。20

35、05年11月审计，资产负债率80%国资委出面，华润集团重组华源集团华源内部高层：华源集团经过多年快速的扩张，依然沿袭了中国大多数企业参与全球竞争的方法，以规模化、低成本参与市场竞争，在产品品牌、市场营销、快速反应和差异化方面建树甚小6970明智地投资明智地投资明确一项投资有否获利能力的原则：n是研究预期可作为投资结果的支付款项与现金支付的款项，而不是收入和费用。计算方法：资本投资回收年数法n通过每年生产的额外利润得出收回初期投资的全部金额所需要的时间。n未考虑利息支付，货币贬值设备初始投资：5万设备产生年收入：3万设备经济寿命期：5年每年持续支付费用：1万回收期：5/(3-1)=2.5年707

36、1明智地投资明智地投资(讨论讨论)铁通集团：现状：资产规模490多亿，远远小于中国移动、中国联通上千亿的规模n放弃投资回报率低的西部市场的开拓n与中国移动、中国联通等差异化策略：进入专网业务运营，如石油、化工、学校、公安、铁路等n投资回报指标：每投资1亿元固定资产，要产生3000万的收入，其中利润300万7172建立情报服务为竞争战略提供依据建立情报服务为竞争战略提供依据n市场调研n需求有多大、将来会如何变化？n最近开发了哪些新技术，哪一项技术接近于突破？n有没有现成的技术可应用于新的客户群体？n竞争力分析（竞争对手分析）：n市场份额？n战略变化？n未来目标？n薄弱环节？n分析方法：n经营者动

37、向（经验、能力、性格）n营业状况（客户关系、支付情况、银行关系、业绩现况）n财务数据（损益表、资产负债表）nn获取情报：付费，讲师提供7273竞争战略竞争战略总成本领先战略（全面成本领先战略，格兰仕，沃尔玛）指企业努力减少生产及分销成本，使价格低于竞争者的产品价格，以提高市场占有率。差异性战略(可口可乐vs百事可乐)指企业努力发展差异性大的产品线和营销项目，以成为同行业中的领先者。在价格相对不高的情况下，大多数顾客均会偏好此种产品。聚焦战略（集中化战略，吉列剃须刀）指企业致力于为某几个细分市场，而不是将力量均匀地投入整个市场。竞争策略在操作上有两种方式：竞争者导向、顾客导向。竞争策略在操作上有

38、两种方式：竞争者导向、顾客导向。7374讨论：你了解市场和竞争对手吗讨论：你了解市场和竞争对手吗SWOT分析分析Strengths优势Weaknesses劣势Opportunities机会Threats威胁7475第四年回顾体会与收获：_计划：_7576一些关键指标一些关键指标n销售利润率：在销售款中有多少比率是营业利润。n销售利润率能大体显示出产品的成本和售价的水平。n资产周转率：显示资产利用的效率，每年周转的频率n该值越高，企业运营所需资本越少。5差10中等15良好25优秀20营业利润销售额销售额营业利润销售额总资产7677一些关键指标一些关键指标n毛利率：显示客户的支付同产品成本间关系。

39、n负债与股东权益的比率：过分依赖外部资本对公司运营不利。如果利润率下降，银行会来敲门10差20中等30良好50优秀40毛利销售额负债股东权益400差300中等200良好1000优秀7778一些关键指标一些关键指标n现金流比率：对公司经营活动的自由度起重要作用。现金的收入与支出平衡？n速动比率：即使拥有正向的现金流，但如果不能负担短期债务，那你也够呛了，至少1201002010净利润折旧现金速动资产短期负债50差100中等150良好200250优秀现金收入现金支出速动资产短期负债7879主要指标分析主要指标分析n市场份额：n销售额n理论上的市场总需求n资产回报率：在企业周转资金上的获利能力n支付

40、利息前利润n总资产n股东权益回报率：股东想知道自己投入的钱的回报n净利润n股东权益5差10中等15良好25优秀5差10中等15良好25优秀20207980流动资产杜邦模型杜邦模型直接成本-销售额存货在制品成品原材料+速动资产现金应收款综合管理费用+折旧-毛利固定资产+总资产利息前利润资产回报率资产回报率净利润负债股东权益股东权益回报率股东权益回报率%+财务净损益+税营业外净收益利息贴现所得税营业外净收益8081杜邦模型杜邦模型(讨论讨论)n提高资产回报率的方法：n_n_n_n提高股东权益回报率的方法：n_n_n_8182第五年回顾体会与收获：_计划：_8283成本核算方法全成本核算成本核算方法

41、全成本核算全成本核算：全成本核算：指一家公司的全部成本要在它出售的产品和服务之中分摊。直接成本：与特定的产品和服务相联系的成本，如与制造相关的工资，原材料；间接成本：很难与产品和服务直接联系的费用，如公司管理费用，但也在产品中间分摊直接成本：24M/年，间接成本48M/年成本加成=48M/24M=200%Beryl Crystal直接成本4批：8 16成本加成 16 32生产成本4批 24 48销售额 24 48生产成本 24 48年收益 0 0获利相同？公司总成本产品成本中心间接成本直接成本(原材料、工厂工资)(管理费用、销售费用等)8384成本核算方法成本核算方法ABC成本法成本法ABCA

42、BC成本法：成本法：基于经营活动的成本核算。经营活动是产生成本的根源。Beryl Crystal直接成本4批：8 16折旧(当年)3 3工厂租金(4M/年)2 1行政管理费用 2 1营销和销售费用 6 5资本成本(20%)10 15ABC 成本4批 31 41销售额 24 48ABC成本 31 41年收益 -7 7获利不同!公司总成本产品经营活动将厂房租金分摊到产品上将行政管理费用分摊到产品上该产品当年在广告上的投入在制品、存货和应收款的成本8485成本管理成本管理8586不断评估现有产品的获利能力不断评估现有产品的获利能力产品生命周期图产品生命周期产品生命周期8687不断评估现有产品的获利能

43、力不断评估现有产品的获利能力波士顿矩阵波士顿矩阵市场增长率相对市场份额低高高低8788讨论：我们的产品获利能力讨论：我们的产品获利能力目前产品的分类_产品生命周期分析_8889竞争还是竞合？建立联盟竞争还是竞合？建立联盟n科尼卡&美能达nOracle&PeopleSoftnaddidas&Reebok竞争竞争竞合竞合8990竞争还是竞合？企业发展趋势竞争还是竞合？企业发展趋势生产生产生产生产营销营销营销营销采购采购采购采购产品研发产品研发产品研发产品研发产品研发产品研发产品研发产品研发生产生产生产生产营销营销营销营销OEMOEMOEMOEM厂商厂商厂商厂商供应商供应商供应商供应商9091讨论：

44、建立联盟讨论：建立联盟恶性竞争的后果_战略联盟的意义_9192第六年回顾体会与收获：_计划：_9293增加公司的价值增加公司的价值n经济附加值(EVA)：计量一个企业的真实获利能力的一种方法。nEVA=公司的净利润总资本成本n总资本成本中考虑：股东权益的成本，包括：n股息n股东的机会成本：公司应当支付的报偿至少和机会成本一样高n还考虑了：n从事几个跨年度的投资nEVA提供了一种洞察力，考察总的资本成本，并与实际运作所占用资本数量相联系，以真正知道一个企业是否在创造价值。9394增加公司的价值增加公司的价值nEVA计算方法：n步骤1：股东的期望15%n步骤2：利率：债务利率10%n步骤3：确定资

45、本的平均成本率n股本120M*15%=18Mn负债80M*10%=8Mn总计：200M26Mn成本率：26/200=13%n步骤4：已用资本：包括所使用的资产(200M)，以及其他投资(如营销、产品研发、培训费用共20M),则：200+20=220Mn步骤5：资本成本：13%*220M=29Mn步骤6：经济附加值：年净利润-资本成本=38-29=9M9495讨论：计算经济附加值讨论：计算经济附加值EVA_95961 1实战演练的准备工作实战演练的准备工作2 2实战演练的目的实战演练的目的3 3实战演练的规则讲解实战演练的规则讲解4 4初始年份讲解初始年份讲解5 5企业经营实战演练企业经营实战演

46、练6 6实战演练总评实战演练总评Agenda9697总评总评n经营7年之后，你的企业的得失？_n你对模拟经营一家企业的感受？_9798IT方面的考虑方面的考虑n分析你邻近的企业的经营状况：_n结合ERP，给出解决方案：_9899战略层面的考虑战略层面的考虑专业化专业化多元化多元化什么赚钱做什么?99100战略层面的考虑战略层面的考虑是先做强是先做强？还是先做大还是先做大？100101企业核心竞争力企业核心竞争力 （Core Competency）1、企业拥有的独门武功，致胜武器、企业拥有的独门武功，致胜武器2、企业赖以生存的基本技巧，、企业赖以生存的基本技巧，别人难以夺取或复制的能力别人难以夺取或复制的能力张明正张明正创始人创始人CEO趋势软件趋势软件战略层面的考虑战略层面的考虑101102谢谢 谢！谢！102