企业管理实务模块374510.pptx

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1、模块三 经营决策管理企业管理实务了解决策和经营决策的定义。了解经营决策的类型。掌握经营决策的运作过程和方法。知识目标能力目标掌握经营决策的管理程序能够掌握经营决策的实施过程 格里亨德运输公司 人人都认为格里亨德运输公司遇到了麻烦。这家公司的利润少得可怜，需求却非常旺盛，但公司却没有钱安排空车或买新车、雇用司机满足这些需求。为了削减经营成本提高顾客服务质量，公司的高层领导制订了一个重组计划。根据该项计划，要大幅度减员，减少服务线路和服务内容，而且从顾客订票到车次安排都实行计算机管理。但是，中层管理人员反对这项计划。很多中层经理认为，大幅度减员将使本来很差的顾客服务变得更加糟糕。负责计算机项目的经

2、理希望引进新的计算机系统，以解决高度复杂的软件中所存在的一些小问题。人力资源部门经理指出总站员工的受教育程度太低，连高中毕业的都为数不多。因此，为使他们能够有效地使用这个系统，必须对他们进行系统的培训。但有人提醒说，格里亨德运输公司的乘客中许多是低收入者，他们没有信用卡或者电话，这样他们就无法接受公司计算机订票系统的服务。【案例倒入案例倒入】面对这些分歧，公司高层还是运用了新的系统。他们强调说，研究得到的数据表明，新系统将改善顾客服务质量，使顾客买票更加方便，而且顾客还可以为将来的特殊旅行预订位置。灾难降临了，订票的电话剧增，但由于新的接线系统存在机械问题，很多电话根本打不进来。许多顾客还像往

3、常一样，到总站直接买票上车，计算机仿佛陷入了泥潭，击一下键需要45秒，打印一张车票需要5分钟。这个系统经常瘫痪，售票员不得不经常用手写票。顾客排着长队等候买票。人员减少，使得售票人员不得不穷于应付他们并不熟悉的计算机系统，对顾客不礼貌的事情时有发生。乘坐公司车辆的顾客急剧减少，竞争对手更是趁机抢夺那些对格里亨德公司不满意的顾客。思考：格里亨德公司面临的是哪种类型的经营决策？3.1 经营决策概论经营决策的概念经营决策的原则经营决策的类型经营决策的程序决策必须有一个明确的目标决策必须有两个以上可供选择的行动方案通过各种预测方法，掌握事物发展的规律，使未来的不确定性极小化选择方案的原则是“合理”或“

4、满意”经营决策的概念3.1.1 决策的概念决策是人们确定未来行动目标，并从两个以上实现目标的行动方案中选择一个合理方案的分析判断过程。它包括4个基本要点：决策的概念1经营决策要有基础性工作3企业当前和未来面临的发展机会和威胁，以及优势和劣势、有利和不利条件，是企业经营决策的出发点2经营决策要有客观依据4经营决策的范围，包括企业的总体发展和重要经营活动，主要涉及关系系全局的战略性和经营性问题5经营决策的核心内容，就是对经营目标、经营方针、经营战略和经营策略做出抉择。企业经营决策的概念企业经营决策，是在对外部环境和内部条件研究分析的基础上，依据客观规律和实际情况，对企业总体发展和各种重要经营活动的

5、经营目标、方针、战略和策略做出正确抉择的工作。它包括以下5个要点：【经典案例经典案例3-13-1】苹果公司决策失误的沉痛教训20世纪70年代由两个年轻人创业而成名的苹果计算机公司，到80年代，在美国和整个世界的电脑市场上都有了它的一席之地。1984年该公司又开发出一项具有多项优势的新成果MaC型微型电脑，该机的功能多、价廉、体小方便，具有对水、热等多方面的优异抗性，使其在美国电脑市场上变得供不应求，即使是十分保守的估计，当年的需求量至少也在数百万台之上，然而，遗憾的是苹果公司本身的生产能力很有限，即使拿出十二万分努力，它也只能提供不到这个数字1/6的水平。这个形势使其他电脑制造商闻风赶来，要求

6、苹果公司给予该型电脑的制作许可权。一个企业如果获得此项授权，那么，它每生产销售一台该型电脑，则不但自己受益，还要支付苹果公司一笔可观的许可权费用。显然这是对双方都有利的事情，苹果公司当然也清楚这一点。但两个原因使苹果公司对授予其他公司生产制作权的决策迟迟得不到实施。其一是苹果公司对该型电脑的垄断生产销售地位，这种地位令公司财源茂盛、生意兴隆，而授予其他公司制作权实际上就等于部分地放弃这种垄断地位。苹果公司对具有垄断地位的这种美妙感受恋恋不舍。其二是其他电脑制造商为获得制作权的竞争非常激烈。苹果公司在评价、比较不同厂商提供的竞争味十足的各种合同文件方面，劳心费力，左右为难，难于做出选择，时间就这

7、样地流逝过去。数月后，一家小公司开发一种电脑接口系统“Windows”，该系统接在微电脑上会使电脑性能发生优异的变化，显然，凡是已购买了微电脑的消费者都会去装备这种系统，更何况费用并不高。但是问题出现了，社会上微电脑的类型颇多，“Windows”系统目前还不能在技术上做到对任何一种电脑都适用的程度。此时，它只能选择一种微电脑作为定型生产的依据。当然，它选择的必然是被人们使用得最多的那种电脑。这样，选择自然地落在IBM公司生产的PC电脑上。尽管这种电脑从性能上不如苹果公司的MaC电脑，但是有一点是MaC不能比拟的，那就是较早面世的PC电脑在社会上的保有量已达上千万台，而MaC电脑才生产出不足百万

8、台。有了“Windows”系统配套，PC电脑不但在功能上足以与苹果的MaC电脑相匹配。最可怕的是那些原来想购买MaC电脑的顾客，由于MaC供给不足，终于失去了等待的耐心，转而成为IBM的PC电脑的俘虏。但为时已晚，因为此时MaC电脑本身的盈利也要消失了。假如苹果公司能及早落实决策，把制作授予权给予多家电脑厂商从而用迅速扩大的生产能力占领市场，增大MaC电脑的社会保有量，那么“Windows”系统还能选择IBM的PC电脑吗？最后，决策实施时机的迟疑终于让苹果公司付出了惨重的代价。1 按时间和所解决问题的 重要性划分战略决策 战术决策 高层决策 中层决策基层决策2按组织层次和决策者所处地位划分3

9、按照决策形态的不同划分程序化决策非程序化决策 确定型决策 风险型决策不确定型决策3按决策的情况和条件划分5其他分类方法除(1)组织决策和个人决策(2)定量决策和定性决策 经营决策的类型3.1.2经济效果性原则24可靠性和灵活性相结合原则 1适应社会限制原则 3创新原则5经济技术决策与人事组织决策相结合原则6定量分析与定性分析相结合原则经营决策的原则3.1.3制定评价标准 反馈修订目标预测 选用模型或模拟试验 反馈方案的评价、对比 经验判断 数学分析 选择合理方案 执行决策计划、组织 检查跟踪战略情报及资源条件 探索拟定可行方案 提出问题确定决策的目标 经营决策的程序3.1.3 3.2 经营决策

10、的方法从技术的角度来看，企业决策的方法一般可分为两大类：定性决策方法和定量决策方法。两种方法各有利弊，适用范围也不同。定性方法最适用于受社会因素影响大、不确定因素多的综合决策；定量方法则仅适用于决策目标、决策条件均可以定量化的决策问题，当然也会受到决策者本人对该方法掌握的程度限制。决策者应根据具体的情况和环境，权衡两种方法的利弊，从中选择适当的决策方法，或者将两者结合应用，往往可以获得相得益彰、相互补充的效果定性决策方法3.2.1D头脑风暴法A名义小组技术B德尔菲法C电子会议法头脑风暴法是比较常用的一种群体决策方法，便于人们发表创造性的意见，因此主要用于收集新设想、新意见和新方案。通常是将对解

11、决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造型思维。这种方法的时间安排应在12小时以内，参加者以56人为宜，而且开会的地点也应安排在一个僻静、舒适、不受外界打扰的场所，如会议室等。头脑风暴法该技术下的小组只是名义上的，成员之间互相不通气，也不在一起讨论、协商。在这种技术下，管理者先召集一些有知识的人，把要解决问题的关键内容告诉他们，请他们独立思考，要求每个人尽可能多地把自己的备选方案和意见写下来，然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小

12、组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即所要的方案，当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。那么，在什么情况下使用这一方法呢？名义小组技术首先邀请有关专家并设法取得他们的合作，注意专家并不在一起讨论，以免自己的意见受到他人的影响而不能充分地提出；其次，把要解决的关键问题分别告诉给专家，请他们单独发表自己的意见并对方案实施的结果做出预测；再次，管理者收集并综合各位专家的意见，再把综合后的意见结果反馈给各位专家，再次征求他们的意见。如此反复循环多次，使用逐次逼近法来汇集解决问题的方法，形成代表专家组意见的方案，管理者据此做出自己的决策。这种方法有什么优势

13、呢？德尔菲法电子会议法最新的群体决策方法是将名义小组技术与尖端的计算机技术相结合的电子会议法。电子会议法对技术的要求很高，必须是拥有成熟的现代通信技术和网络技术，此法才可实施。具体情形是：多达50人围坐在一张马蹄形的桌子旁，这张桌子上除了每个人面前有一个计算机终端以外别无他物。管理者将问题显示给决策参与者，参与者把自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和标数统计都投影在会议室内的屏幕上。电子会议法这种方法有什么优点？又有哪些缺点？定量决策方法3.2.2乐观法则悲观法则后悔值法则等可能性法则定量决策方法确定型决策不确定型决策风险性决策 确定型决策 确定型决策的主要特点是，决策问题所处的环境即自然状

14、态是明确的，每种方案只有一个结果。决策者只需从备选方案中选择经济效果最好的方案。确定型决策方法有很多，如线性规划法、盈亏平衡分析法、投资回收期法、追加投资回收期法。这里只介绍最常用的盈亏平衡分析法。盈亏平衡分析法，又称量本利分析法、保本点分析法，是通过考察决策方案中的产量、成本、利润三者之间的相互关系以及盈亏变化规律来为决策提供依据的方法。此法的核心是盈亏平衡点的分析和确定，以此来预先判定产量或销售量达到什么水平才能保证企业不亏损，为企业经营决策提供依据。利润=销售收入-成本 =销售收入-（固定成本+变动成本）后悔值法则又称“懊悔值法则”“最小后悔值法则”。先确定各方案的最大后悔值，然后从这几

15、个最大后悔值中选择最小的，其对应的方案就是我们要选的方案。等可能性法则又称“等概率法则”。假定各自然状态发生的概率相等，为1N。用此概率分别乘以每个方案下的损益值，得到各个方案的期望损益值，最大值对应的方案就是最优方案。悲观法则也称为“小中取大法”。具体做法：先分别从各个备选方案中找出各自的最小损益值，再从这些最小损益值中取最大者，所对应的方案就是最佳方案。乐观法则也称为“大中取大法”。具体做法：先分别从各个备选方案中找出各自的最大损益值，再在这些最大损益值中取最大者，所对应的方案就是最佳方案。不确定型决策【典例【典例3-13-1】某修造厂投产某种新产品时，对其在市场上的销路情况不能确定，只能

16、预测大批量生产、中批量生产和小批量生产3种生产方案在销路好、销路一般和销路差三种情况下的损益值（见表3-2）。试分别用乐观法则、悲观法则后悔值法则和等可能性法则进行决策。表3-2 产品销售情况及损益值 （单位：万元）（1）在损益表中，先从各方案在不同状态下的损益值中选大的，即按行选最大的损益值。第一行（大批量生产）：max(21,12,5)=21（万元）第二行（中批量生产）：max(16,14,10)=16（万元）第三行（小批量生产）：max(15,13,13)=15（万元）（2）从这些大的损益值中选最大的，即：Max(21,16,15)=21(万元）（3）21万元对应的方案即“大批量生产”方

17、案就是决策方案。按乐观法则进行决策（1）在损益表中，先从各方案在不用状态下的损益值中选小的，即按行选最小的损益值。第一行（大批量生产）：min(21,12,5)=5（万元）第二行（中批量生产）：min(16,14,10)=10（万元）第三行（小批量生产）：min(15,13,13)=13（万元）（2）从这些小的损益值中选最大的，即：min(5,10,13)=13(万元）（3）13万元对应的方案即“小批量生产”方案就是决策方案。1按悲观法则进行决策2用后悔值法则进行决策3（1）先计算方案的后悔值并列表如下（见表3-3）：表3-3 各方案的后悔值表 （单位：万元）（2）在后悔值表中，先从各方案在不

18、同状态下的后悔值中选大的，即按行选最大的后悔值。第一行（大批量生产）：max(0,2,8)=8（万元）第二行（中批量生产）：max(5,0,3)=5（万元）第三行（小批量生产）：max(6,1,0)=6（万元）（3）从这些大的后悔值中选最小的，即：min(8,5,6)=5（万元）（4）5万元所对应的方案“中批量生产”方案就是决策方案。用等可能性法进行决策4（1）等可能性原则列出各方案的损益表如下（见表3-4）：表3-4 各方案的损益表 （单位：万元）（2）计算各方案的损益期望值。E（A）=211/3+121/3+51/3=12.67（万元）E（B）=161/3+141/3+101/3=13.3

19、3（万元）E（C）=151/3+131/3+131/3=13.37（万元）（3）因为E（C）E（B）E（A），所以选择“小批量生产”方案。风险型决策风险型决策主要的方法有决策收益表法和决策树法。因决策树法是其中最常用的一种决策方法，尤其特别适合于分析复杂的多级决策问题，故这里只介绍这一种方法。决策树的构成有四个决策树的构成有四个要素：要素：决策点、方案决策点、方案分枝、状态点和概率分枝、状态点和概率分枝。分枝。画决策树时，画决策树时，首先画决策点，决策首先画决策点，决策点一般用方框表示，点一般用方框表示，决策点下引出方案分决策点下引出方案分枝，有几个方案引几枝，有几个方案引几条方案分枝。条方案

20、分枝。决策点方案分枝状态点概率分枝图图3-2 3-2 决策树结构图决策树结构图【典例【典例3-23-2】某企业开发了一种新产品，现有两种生产方案：建新车间或改造一个旧车间进行生产。建新车间须初始投资300万元，改造旧车间须初始投资150万元，服务期均为10年，期末均无残值。预测产品销售情况及损益值见表3-5。不考虑资金的时间价值，试用决策树法进行决策。表3-5 产品销售情况及损益值 （单位：万元）AB320新建概率分枝图图3-3 3-3 企业生产企业生产250320改建销路好0.7销路好0.7销路一般0.2销路一般0.2销路差0.1销路差0.18040-205030-10解：（1）先按要求画决

21、策树，如图3-3所示。（2）计算各方案的损益期望值如下：E（A）=80100.7+40100.2+（-20）100.1-300=320（万元）E（B）=50100.7+30100.2+（-10）100.1-150=250（万元）（3）根据损益期望值进行决策如下：因为E（A）E（B），所以选择方案A，即建新车间。3.3 经营决策过程管理经营决策的实施经营决策过程的监控经营决策的实施3.3.1 实施的办法和要求 实施的办法和要求考虑决策实施的办法和要求时，必须把握决策过程中思维上及操作上的特点，要抓好以下几个方面：。决策实施要具备全局性和整体性1决策实施要具备计划性和可操作性2决策实施要具备应变性

22、和创新性3 首先，要把企业决策方案实施过程中的轻重缓急、主次先后搞清楚，做到心中有数。其次，就是具体安排要明确，什么阶段出台什么措施，由谁负责，相关的层次和部门如何协助、衔接，怎么监督检查等，都应有明确要求。再次，在实施决策的某一阶段，可能会遇到哪些问题、应怎样处理，也应有所考虑和准备。除此之外，实施进度、质量、存在的困难、问题以及解决处理的办法和效果，要及时向上汇报。实施决策的程序 对决策实施的管理 在决策实施的管理上存在着两个系统：一个是以整个企业的决策实施为对象的总的管理系统；另一个是以部门、层次、下属企业、分支机构的决策实施为对象的分管理系统。这两套管理系统目标一致，但重点不同、主次有

23、别。前者管理的重点是整个企业，后者则是一个局部。在企业决策实施的管理中，总的管理系统是主要的，对各子系统的管理是为总的管理系统服务的。对实施决策的管理，应坚持严格、有序、高效、动态。严格格有序有序高效高效动态 决策风险及其回避罗列出可能的风险种类并拟订应对措施1全面科学地利用信息，作好经营预测2增强经营灵活性，提高应变能力3决策者增强风险意识，使之贯彻到实施决策的过程中4 任何决策包括经营决策，风险总是存在的。可以说，正是风险的存在，决策才有了意义。对待企业决策风险的正确态度应该是充分准备、认真对待、及时处理。为了有效地避免风险，要做到：要提高对实施决策过程中实施监控重要性和必要性的认识建立必要的制度是决策实施过程中进行有效监控的保证在企业中建立对决策实施过程进行监控的工作机构和系统企业决策者和领导者要重视员工的意见和建议决策实施过程的监控3.3.2决策实施过程的监控经营决策在实施过程中有一个重要的环节，就是对决策实施监控。监控的目的是保证决策顺利实施，使决策方案、决策目标得以顺利实现。企业在实施决策过程中，必须有效地进行监控。思考题1什么是决策?企业经营决策包括哪些内容?2简述企业经营决策的程序。3企业经营决策主要包括哪些类型?4企业经营决策的方法有哪些?它们分别适用于何种情况?5简述企业经营决策的重要性。