信息时代的企业管理变革与创新105251.pptx

《信息时代的企业管理变革与创新105251.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《信息时代的企业管理变革与创新105251.pptx（63页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、信息时代的企业管理变革与创新信息时代的企业管理变革与创新西安交通大学管理学院西安交通大学管理学院杨建君 博士博士 教授教授 博导博导我们面临的环境？我们面临的环境？环境的不确定性环境的不确定性 复杂性、多变、模糊等复杂性、多变、模糊等 需求、政策的不确定性需求、政策的不确定性 人的行为的复杂性人的行为的复杂性竞争竞争 有序与无序等有序与无序等 现有竞争的激烈现有竞争的激烈 替代品、潜在入侵者的威胁替代品、潜在入侵者的威胁 信息时代的挑战信息时代的挑战（1）信息化）信息化信息技术、信息资源、信息产业、信息文化的利用与兴起等。信信息息技技术术改变了人们的生活。改变了人们的生活。（2）网络化）网络化

2、由集中统一处理信息到个人单个处理信息为主，分散作业，单个管理等。人们可以最先知道地球上发生的一切。（3）智能化）智能化传统：对机器、设备以及人力资源的管理现在：对知识、智力、智能（人力资本）管理（4）大数据化）大数据化 事务数据化、数据量大、处理速度快、有效数据、垃圾数据以人为本以人为本 生存权生存权?发展权发展权?生活必需品：满足生活基本需求的能力自尊：成为一个人摆脱奴役：能够选择 -发展的三个核心价值（美托达罗，1985）创新创新 领先者与跟风者之间的差别就在于创新领先者与跟风者之间的差别就在于创新 创新的速度比以往任何时候都快。创新的速度比以往任何时候都快。没没有有创创新新就就无无法法进

3、进步步，没没有有进进步步就就没没有有竞竞争争力力，没没有有竞竞争争力力组组织织就无法生存。就无法生存。信息时代与工业时代管理比较信息时代与工业时代管理比较工业时代n资本密集型资本密集型n资本支出资本支出n自然资源自然资源n存货清单存货清单n生产加强型生产加强型n等级管理等级管理n物质奖励物质奖励n发布命令发布命令信息时代n知识密集型知识密集型n教育与培训教育与培训n知识型员工知识型员工n数据数据(信息信息)n程序加强型程序加强型n授权管理授权管理n精神鼓励精神鼓励n交流沟通交流沟通续上表续上表工业时代n计划方式计划方式n外在检查外在检查n设备故障设备故障n设备更新设备更新n物质成本物质成本n销

4、售销售信息时代n投入与激励精神投入与激励精神n内在控制与质量内在控制与质量n人才风险人才风险n人力资源与士气人力资源与士气n人力成本、交易成本人力成本、交易成本n营销：顾客满意营销：顾客满意 挑战与思考？挑战与思考？1.1.信息化是否会导致人的异化信息化是否会导致人的异化2.2.环境的不确定性将成为主要问题环境的不确定性将成为主要问题3.3.从对物的管理，到对人、知识的管理从对物的管理，到对人、知识的管理4.4.信息化使地球成为平的，虚拟和现实世界在赛跑信息化使地球成为平的，虚拟和现实世界在赛跑 (托马斯托马斯.佛里曼，佛里曼，20062006）5.5.从物质成本到人力成本、信息成本、交易成本

5、从物质成本到人力成本、信息成本、交易成本变革与创新？变革与创新？1.战战 略略 变变 革革战略变革战略变革n按照波特的理论，企业只要分析清楚外部环境因素按照波特的理论，企业只要分析清楚外部环境因素（客户、供应商、替代品、潜在的进入者、现存竞争（客户、供应商、替代品、潜在的进入者、现存竞争者），采取一定的战略（低成本、差异化），企业就者），采取一定的战略（低成本、差异化），企业就可以获得竞争优势。可以获得竞争优势。n过分强调外部环境的作用，如果企业的发展过分依赖过分强调外部环境的作用，如果企业的发展过分依赖复杂多变的环境，难免迷失方向？复杂多变的环境，难免迷失方向？n主动适应还是被动适应？主动适

6、应还是被动适应？战略变革战略变革p汉汉默默尔尔和和普普拉拉霍霍莱莱德德提提出出能能力力理理论论，强强调调企企业业如如何何识识别和培养核心能力成为人们关注的焦点。别和培养核心能力成为人们关注的焦点。p强调企业能力的培养，能力培养需要过程？强调企业能力的培养，能力培养需要过程？p已经培养的能力是否适应迅速变化的环境？已经培养的能力是否适应迅速变化的环境？p核心能力如何把握？核心能力如何把握？战略变革战略变革n资资源源理理论论强强调调，拥拥有有独独特特的的具具有有竞竞争争力力的的资资源源，并并将将资源配置到战略中去。资源配置到战略中去。n五五项项标标准准：(1)(1)资资源源的的不不可可模模仿仿性性

7、；(2)(2)资资源源的的持持久久性性；(3)(3)资资源源的的占占有有性性；(4)(4)资资源源的的替替代代性性；(5)(5)资资源源的的竞竞争性。争性。n资源是资产和能力的总和，本质上能力占主导地位，资源是资产和能力的总和，本质上能力占主导地位，还有资源获取的公平性？还有资源获取的公平性？战略变革战略变革n柔性战略的提出：柔性战略的提出：1.1.强调战略的博弈性而不是战略的计划性强调战略的博弈性而不是战略的计划性 2.2.强强调调利利用用变变化化和和制制造造变变化化，形形成成竞竞争争优优势势，而而不不是是仅仅适应环境的变化仅仅适应环境的变化 3.3.依赖于企业的柔性系统依赖于企业的柔性系统

8、 4.4.强强调调通通过过战战略略设设计计获获得得更更多多的的机机会会，而而不不仅仅仅仅是是考考虑战略规划的目标实现虑战略规划的目标实现 5.5.强调竞争规则和竞争方案强调竞争规则和竞争方案从从内内外外结结合合考考虑虑战战略略行行为为，柔柔性性战战略略过过于于哲哲学学化化，难难以以把握？把握？.n供应商供应网络供应网络n陕鼓陕鼓n核心n技术n客户n分分销销网网络络n外包n外包n非n核n心n制n造n方案设计n工程咨询n融资服务n联合培训n一整套服务战略变革新趋势战略变革新趋势-商业模式创新已成为企业战略重要内容“陕鼓陕鼓”：技术创新：技术创新-商业模式自主创新商业模式自主创新技术技术开发、主件生

9、产技术技术开发、主件生产大量外包大量外包服务（知识）经济：服务（知识）经济：方案设计+跟踪服务+联合培训+融资服务+资源整合+品牌溢价n方案设计：基于客户需求的系统解决方案n跟踪服务：后续、辅助产品和服务n联合培训：寻找相关单位一起培训n融资服务：为客户提供融资增值服务n资源整合：利用外部有利条件n品牌溢价：树立高端品牌获取溢价关于价值链结构关于价值链结构 （1）长价值链 例如：（2）短价值链 例如：原原原原 料料料料研研研研 发发发发制制制制 造造造造销销销销 售售售售物物物物 流流流流服服服服 务务务务销销销销 售售售售物物物物 流流流流n集中化战略：集中化战略：集中资源于短价值链，不断复

10、制,使企业组织形成大规模、网络(“扁平”)化。n案例：沃尔玛、新东方n缩短价值链：控制市场n价值链也可以变长？价值链也可以变长？n例如垂直并购可延伸价值链例如垂直并购可延伸价值链n案例：中钢集团收购澳大利亚中西部公司、兖州煤业收购澳Felix，n产业链延长-控制资源“红海红海”与与“蓝海蓝海”之争之争n产业界限清晰还是模糊n现有市场还是潜在市场n打败对手还是摆脱竞争n收益与成本之间取舍还是消费者价值最大化n社会化商务：基于社会化商务：基于E2.0n nRequirements planningRequirements planningn nRFP/RFQRFP/RFQn nChange ord

11、ersChange ordersn nContract negotiationsContract negotiationsn nSpec.developmentSpec.developmentn nNew Product designNew Product design2.组组 织织 变变 革革n马克斯.韦伯（Max Weber，1864-1920）：n行政组织制度的奠基人组织变革组织变革p直线制直线制p职能制职能制p直线职能制直线职能制p事业部制事业部制p矩阵制矩阵制p讨论：科层制的不足有哪些？（金融危机的启示）讨论：科层制的不足有哪些？（金融危机的启示）以流程为中心的组织方式以流程为中心的

12、组织方式我们的实际问题？我们的实际问题？n流程描述：对现有业务的如实反映流程描述：对现有业务的如实反映n流程新建：对新工作的描述流程新建：对新工作的描述n流程重建：因业务变动而设计新流程流程重建：因业务变动而设计新流程n流程规范：符合一般要求流程规范：符合一般要求n流程优化：局部改进流程优化：局部改进n流程再造：全方位提升（路径、成本、效率流程再造：全方位提升（路径、成本、效率我们的实践：某厂设备招标与采购岗位的某厂设备招标与采购岗位的“设备招标、采购设备招标、采购”工作流程图工作流程图 各部门/下属公司投资发展部外部专家委员会1、外部投资项目、投资机会的相关研究初步方案部门/下属公司配合5、

13、审评（是否投资）8、报董事会审批，通过后向财务部下达资金需求计划主管副总投资决策委员会2、初审3、审批初审5、审批4、项目的可行性论证项目建议书可行性研究报告是否邀请外部专家委员会5、审批（是否投资）6、项目的进一步论证，编写商业计划书商业计划书7、形成投资决议1、根据公司的投资战略，收集项目来源，提出项目投资建议初步方案部门/下属公司配合否是某公司投资决策流程图某公司投资决策流程图 组织结构：组织结构：高耸型（高耸型（talltall）还是扁平化（）还是扁平化（FlatFlat）？）？n高耸型n扁平化判断组织是否要变革的四项标准：（1）企业成员认同感下降，不认同企业价值与远景；（2）组织内部

14、部门间的冲突加剧。冲突造成的后果是：部门本位主义取代了团队合作。（3）组织决策权集中在少数人手中；大多数成员无力改变现况。（4）组织既得利益阶层排斥学习新技术与知识。3.3.人力资源变革人力资源变革人力资源管理挑战人力资源管理挑战引进（空降）与培养内部人员引进（空降）与培养内部人员苦练内功与环境适应苦练内功与环境适应能否职业生涯规划能否职业生涯规划流动性不够或太快流动性不够或太快竞争不规范性竞争不规范性变革性活动传统性传统性活动活动事务性活动事务性活动变革性活动变革性活动传统性传统性活动活动事物性事物性活动活动变革性变革性活动活动传统性活动事物性活动人事管理人力资源管理战略人力资源管理从人事管

15、理到战略人力资源管理新趋势新趋势-1.1.人力资本管理？人力资本管理？2.2.什么是什么是CKOCKO？n以知识为对象的管理n强调把信息、人力资源、知识、经营过程等统一协调起来，从而在更广阔的范围内提升企业经营业绩。实例：微软对员工的基本要求实例：微软对员工的基本要求n了解和关注公司的产品、技术与顾客的需求了解和关注公司的产品、技术与顾客的需求n自己有一个长期的发展计划，并注重开发自己自己有一个长期的发展计划，并注重开发自己的独特能力的独特能力n充分利用所给予的机会充分利用所给予的机会n了解公司是如何赚钱的（公司赚钱的途径与商了解公司是如何赚钱的（公司赚钱的途径与商业运作模式）业运作模式）n关

16、注竞争对手关注竞争对手n善于动脑筋善于动脑筋n保持基本的人品：诚实、讲究伦理和勤奋工作保持基本的人品：诚实、讲究伦理和勤奋工作企业多目标管理企业多目标管理n传统的观点：“顾客至上，用户第一”n现在的观点：“顾客满意、员工满意、投资者满意、社会满意”争议的问题：1.利润是目标？还是顾客对企业的回报？2.企业的目标与本质？员工的多目标管理：员工的多目标管理：与人性假设有关：n经济人n社会人n自我实现人n复杂人 如何管理：构建全面激励系统如何管理：构建全面激励系统构建全面系统的激励体系是根本构建全面系统的激励体系是根本 4.技术创新技术创新面对创新的困惑面对创新的困惑n高失败率 n高智力 n高投入

17、n持续性创新艰巨性：3000个原始设想300个提交讨论的思想125个小项目9个大的开发项目4个重大开发项目1.7个被市场接受1个经济上成功一种新药的诞生需要一种新药的诞生需要一种新药的诞生需要一种新药的诞生需要3000300030003000个原始设想个原始设想个原始设想个原始设想我们生产单位我们生产单位GDP-GDP-能源消耗是日本11.3倍，美国4.3倍，是世界平均水平的3.8倍我们每年消耗了世界上我们每年消耗了世界上-原油：7.4%原煤：31%铁矿石：30%钢材：31%未来的科技目标：研发费用占GDP达2.5%科技进步贡献率达60%技术进口依赖率低于30%科技论文引用占世界前五 我们为什

18、么勤劳而不富裕？我们为什么勤劳而不富裕？如何不受制于人？如何不受制于人？n2006.2.10，国家中长期科技发展规划纲要2006-2020nn自主创新就是从增强国家创新能力出发，加强原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新；n要把提高自主创新能力摆在全部科技工作的突出位置；n自主创新能力显著增强；n大幅度提高国家自主创新能力。n自主创新包含的三个方面，即原始创新、集成创新和引进消化再吸收创新。“自主创新自主创新”？Independent InnovationSelf-determinative innovationIndigenous InnovationEndogenous Innovatio

19、nFreedom Innovation自主创新内容1.1.原始创新原始创新以创造新知识和应用新知识的创新活动，包括重大科学发现、技术发明等。特征：首创性，突破性，带动型2.集成创新集成创新把单个技术或知识融合在一个系统，形成新产品或经营管理方式，实现整体创新。特点：产生112的效果；比如：神州飞船、计算机硬盘精密技术、集成电路等3.3.引进消化吸收再创新引进消化吸收再创新 对引进技术和产品消化吸收，开发出突破引进技术和产品，且拥有自主知识产权自主知识产权。特点：不能引进技术创新的能力，不能替代原始创新。自主创新的范围：自主创新的范围：是否纯技术范畴？自主创新是一个体系：制度、技术、管理组织制度

20、创新技术创新管理创新面临问题面临问题1.企业自主创新主体地位尚未确立 政府？研究机构？企业？2.科技成果转化率较低 我国的科技成果转化率大约在25%左右，真正实现产业化的不足5%，与发达国家80%转化率的差距甚远。（中国科学院院士王志珍）3.创新人才制约创新能力提高 高等教育弊端 教师缺乏交叉，近亲繁殖；学生成为考试机器，就业奴隶 科技人才不愿意创业；人事管理与户籍制度的弊端4.国家、企业研发总体投入不足 R&D经费绝大部分用于购买技术，确切地说是购买生产线；5.组织文化组织文化。strategyCorporate culturemanagementsystemtechnology syste

21、mOrganization and corporategovernance企业文化本质：企业文化本质：价值观体系价值观体系n行为产生：企业文化视角 价值观价值观 态度态度 行为行为为什么性格决定命运？为什么性格决定命运？价值观价值观 态度态度 行为行为 命运命运 性格性格n学习学习 价值观价值观“GE”对企业文化的启示对企业文化的启示n通用建立通用建立“无边界管理无边界管理”文化文化n呼吁大家打破一切沟通、行动的障碍呼吁大家打破一切沟通、行动的障碍n所有员工应该能够获取必需的信息，也应该提供所有所有员工应该能够获取必需的信息，也应该提供所有有用的信息有用的信息“猎人狗兔子猎人狗兔子”的故事给我

22、们的启示：的故事给我们的启示：是是“全力以赴全力以赴”,还是还是“尽力而为尽力而为”！美国美国3M3M公司的创新激励机制公司的创新激励机制1.不轻易扼杀一个创新设想，公司为设想提出者提供创不轻易扼杀一个创新设想，公司为设想提出者提供创新基金。新基金。2.2.容忍创新失败。容忍创新失败。3.3.设立不同凡响的新事业开拓组。设立不同凡响的新事业开拓组。4.4.独特的创新奖励制度，将个人职务和报酬与其发明的独特的创新奖励制度，将个人职务和报酬与其发明的新产品销售额挂钩。新产品销售额挂钩。如何创新？如何创新？n福特：福特：n家族治理；n围绕个人而建立；n不能采用新方法，技术创新慢；n低成本战略；通用：通用：职业经理人治理；围绕制度和组织而建立；技术创新快，适应市场；差异化战略；(1863-1947）；）；执政执政 1901-1945(1875-1966）；）；执政执政 1923-1966n激励：重赏之下必有创新之人！激励：重赏之下必有创新之人！n氛围：释放每个人的创新才能！氛围：释放每个人的创新才能！n自由：自由是创新的源泉自由：自由是创新的源泉!Thanks!