企业再造(广州讲稿)78557.pptx
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1、企业再造企业再造郑辉昌教授郑辉昌教授13368158166;65022152;65022101重庆科技学院重庆科技学院企业再造(广州)企业再造(广州)郑辉昌郑辉昌变革的核心变革的核心2目录目录重新设计企业重新设计企业3组织发展的阶段性危机组织发展的阶段性危机4理论缺陷的反思理论缺陷的反思5企业再造案例企业再造案例6企业再造理论企业再造理论1企业再造(广州)企业再造(广州)郑辉昌郑辉昌第一讲第一讲.企业再造理论企业再造理论 90年代以来,美国管理学家迈克尔年代以来,美国管理学家迈克尔哈默哈默(M.Hammer)和詹姆斯)和詹姆斯钱皮(钱皮(J.Champy)提出了管理流)提出了管理流程再造(程再
2、造(BRP,即即Business Rrocess Peengineering)的概)的概念念,即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计再设计,从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。获得进一步的改善。1993年合著年合著企业再造企业再造(Reengineering the Corporation)一书,并以)一书,并以“企业管理革命的宣言企业管理革命的宣言”作作为副标题,从而掀起了世界性的为副标题,从而掀起了世界性的BPR研究浪潮。企业研究浪潮。企业再造理论以一种再生的思想重新审视企
3、业,并对传统再造理论以一种再生的思想重新审视企业,并对传统的管理学赖以存在的基础分工理论提出了质疑,是的管理学赖以存在的基础分工理论提出了质疑,是管理学发展史中的一次巨大变革。管理学发展史中的一次巨大变革。企业再造(广州)企业再造(广州)郑辉昌郑辉昌1.1 企业再造背景企业再造背景背景一、时代背景。突出表现在感受到来自其它国家企业严重挑战背景一、时代背景。突出表现在感受到来自其它国家企业严重挑战的同时,美国企业不得不针对自身竞争能力的不断下降反思自身存的同时,美国企业不得不针对自身竞争能力的不断下降反思自身存在的总是西方发达国家完成工业化进程逐步进入工业化在的总是西方发达国家完成工业化进程逐步
4、进入工业化/信息社会信息社会后,人们的需求层次提高,需求的内容日益多样化,供需矛盾日益后,人们的需求层次提高,需求的内容日益多样化,供需矛盾日益突出,企业之间不断加剧。突出,企业之间不断加剧。背景二、企业背景。业绩颇佳的美国企业由于墨守成规、固步自封,背景二、企业背景。业绩颇佳的美国企业由于墨守成规、固步自封,没有及时采取快速变革的措施适应新的竞争形势,从而丧失了在日没有及时采取快速变革的措施适应新的竞争形势,从而丧失了在日益全球化的经济环境中的优势地位,并开始向日本企业学习,简单益全球化的经济环境中的优势地位,并开始向日本企业学习,简单地把日本成功企业经验移植过来,但这种改良式的变革并没有给
5、企地把日本成功企业经验移植过来,但这种改良式的变革并没有给企业带来明显效果。业带来明显效果。背景三、组织形态。第一是僵化的科层制,导致机构膨胀,等级链背景三、组织形态。第一是僵化的科层制,导致机构膨胀,等级链越来越长,官僚作风严重。第二是企业员工工作的核心是风向标是越来越长,官僚作风严重。第二是企业员工工作的核心是风向标是领导的满意度。第三是企业内部缺乏共享的信息平台,信息沟通的领导的满意度。第三是企业内部缺乏共享的信息平台,信息沟通的障碍或缺失,导致资源闲置浪费、重复劳动。障碍或缺失,导致资源闲置浪费、重复劳动。企业再造(广州)企业再造(广州)郑辉昌郑辉昌1.2 面临的状态面临的状态1全球化
6、(1)经济一体化(2)信息全球化(3)竞争整体化2劳动分工(1)专业化(2)节约时间(3)工作方法3低效率(1)交易费增加(2)僵化的科层制企业再造(广州)企业再造(广州)郑辉昌郑辉昌第二讲第二讲.变革的核心变革的核心 依据美国管理学者詹姆斯依据美国管理学者詹姆斯.钱辟钱辟(James Champy)在其在其“企业再造企业再造”(Reengineering the Corporation)一书中指一书中指出,由于现今经营环境递变,企业必须进行从內到外、从出,由于现今经营环境递变,企业必须进行从內到外、从上到下的全面组织改造,內涵为结构性、行为性与科技性。上到下的全面组织改造,內涵为结构性、行为
7、性与科技性。企业再造的目标,在于重新设计企业作业流程,以企业再造的目标,在于重新设计企业作业流程,以增加绩效。企业再造的做法包括:由第一线执行者作决策,增加绩效。企业再造的做法包括:由第一线执行者作决策,整合相关性的分工功能,以专案经理为沟通主要桥梁,同整合相关性的分工功能,以专案经理为沟通主要桥梁,同时提供多种流程方式,降低对内部控制、检验与协调活动时提供多种流程方式,降低对内部控制、检验与协调活动的需求,便利工作团队与专案经理全心协力完成特定组织的需求,便利工作团队与专案经理全心协力完成特定组织目标。目标。企业再造(广州)企业再造(广州)郑辉昌郑辉昌2.1 企业目的企业目的目的是伟大企业的
8、起点,是企业的指南针。目的是伟大企业的起点,是企业的指南针。1 1“为他人”2 2“做英雄”3 3“求卓越”4 4“去发现”企企业业目目的的企业再造(广州)企业再造(广州)郑辉昌郑辉昌2.2 重组流程重组流程 企业再造理论首要的内容就是提出了对流程的不同理企业再造理论首要的内容就是提出了对流程的不同理解。哈默和钱皮将流程再造定义为,解。哈默和钱皮将流程再造定义为,“针对企业业务流程针对企业业务流程的基本问题进行反思,并对它进行彻底的重新设计,以便的基本问题进行反思,并对它进行彻底的重新设计,以便在衡量绩效的重要指标上,如成本、质量、服务和效率等在衡量绩效的重要指标上,如成本、质量、服务和效率等
9、方面,取得显著的进展。方面,取得显著的进展。”并强调要打破原有分工理论的并强调要打破原有分工理论的束缚,重新树立束缚,重新树立“以流程为导向以流程为导向”的思想。企业再造直接的思想。企业再造直接针对的就是被割裂得支离破碎的业务流程,其目的就是要针对的就是被割裂得支离破碎的业务流程,其目的就是要重建完整和高效率的新流程,因此,在再造的过程中一定重建完整和高效率的新流程,因此,在再造的过程中一定要牢固树立流程的思想,以流程为现行的出发点和终点,要牢固树立流程的思想,以流程为现行的出发点和终点,用崭新的流程替代传统的以分工理论为基础的流程。包含用崭新的流程替代传统的以分工理论为基础的流程。包含四个关
10、键词:基本的(四个关键词:基本的(Fundamental)、彻底地()、彻底地(Radical)、)、显著的(显著的(Dramatic)、流程()、流程(Process)。理解了这四个词汇,)。理解了这四个词汇,也就把握了流程再造的基本思想。也就把握了流程再造的基本思想。企业再造(广州)企业再造(广州)郑辉昌郑辉昌2.2.1 重组业务流程的特点重组业务流程的特点1234工工作作单单位位发发生生变变化化工工作作变变换换人人的的作作用用发发生生变变化化职职业业准准备备发发生生变变化化5678衡衡量量业业绩绩和和报报酬酬重重点点发发生生变变化化晋晋升升的的标标准准发发生生变变化化价价值值观观发发生生
11、变变化化管管理理人人员员发发生生变变化化910组组织织结结构构发发生生变变化化主主管管人人员员发发生生变变化化企业再造(广州)企业再造(广州)郑辉昌郑辉昌2.2 再造性质再造性质核心目的前题 企业再造对固有的基本信念提出挑战 企业再造需要对原有的事物进行彻底的改造 改革要在经营业绩上取得显著的改进 企业再造(广州)企业再造(广州)郑辉昌郑辉昌2.3 指导思想指导思想企业再造决不是一次渐进式改良措施,也不是仅仅满足于对组织的修修补补,而是努力开辟完成工作的崭新途径,就是要重建企业的业务流程,使企业产生脱胎换骨一样的巨大变化。企业再造需要对这些原有的、固定的思维定势进行根本性的手术,产生创造性思维
12、,从而促进基本信念的重大转变。企业再造不是要在业绩上取得点滴的改善或逐渐提高,而是要在经营业绩上取得显著的改进。以顾客为中心以顾客为中心以员工为中心以员工为中心以效率和效益以效率和效益为中心为中心企业再造(广州)企业再造(广州)郑辉昌郑辉昌第三讲第三讲.重新设计企业重新设计企业 企业再造理论为企业管理理论的发企业再造理论为企业管理理论的发展带来一股清新的风,尽管在实行再造展带来一股清新的风,尽管在实行再造的企业中失败的比例非常高,但企业再的企业中失败的比例非常高,但企业再造的思想还是被越来越多的企业所采纳,造的思想还是被越来越多的企业所采纳,有仅仅是美国和欧洲企业,包括亚洲企有仅仅是美国和欧洲
13、企业,包括亚洲企业在内的许多企业都已经行动起来。反业在内的许多企业都已经行动起来。反思企业再造理论的发展,给我们带来的思企业再造理论的发展,给我们带来的重要启示是需要重新设计企业重要启示是需要重新设计企业。企业再造(广州)企业再造(广州)郑辉昌郑辉昌3.1 组织结构设计方法论组织结构设计方法论战略目标战略目标职责和评价指标职责和评价指标 支持公司关支持公司关键能力实现,键能力实现,部门关键职责部门关键职责应有哪些?衡应有哪些?衡量部门关键职量部门关键职责的责的KPIKPI是什么是什么?分析关键流程分析关键流程 为保证关键为保证关键职责的实现,所职责的实现,所需的关键流程需的关键流程(主要是指关
14、键(主要是指关键活动、关键关系、活动、关键关系、关键产出)是什关键产出)是什么么?分析关键岗位和组分析关键岗位和组织现状织现状 为使关键流程为使关键流程畅通,确保关键畅通,确保关键职责实现,需要职责实现,需要什么样的关键岗什么样的关键岗位?其胜任的能位?其胜任的能力是什么?组织力是什么?组织结构现状在哪些结构现状在哪些方面影响了关键方面影响了关键职责?职责?组织结构组织结构 新结构是否体新结构是否体现了部门关键能现了部门关键能力所要求的关键力所要求的关键职责?该结构是职责?该结构是否更扁平、更有否更扁平、更有利提高效率?利提高效率?12345 实现公司目的实现公司目的需要哪些关键能需要哪些关键
15、能力?该部门为公力?该部门为公司哪些关键能力司哪些关键能力做贡献?做贡献?企业再造(广州)企业再造(广州)郑辉昌郑辉昌3.2 部门组织结构设计流程部门组织结构设计流程公司战略目标公司战略目标公司关键能力公司关键能力确定部门宗旨确定部门宗旨部门关键职责部门关键职责分析关键流程分析关键流程分析关键岗位和分析关键岗位和组织现状组织现状设计设计/分析分析/确定确定/部门组织结构部门组织结构部门宗旨是部门宗旨是指部门存在指部门存在的价值,部的价值,部门存在如何门存在如何有助于公司有助于公司的目标和关的目标和关键能力的实键能力的实现和发挥现和发挥按公司关键能按公司关键能力确定部门关力确定部门关键职责;对部
16、键职责;对部门关键职责进门关键职责进行梳理和归类;行梳理和归类;判断部门价值判断部门价值准则,确定职准则,确定职责优先顺序责优先顺序描述每项关键描述每项关键职责所包含的职责所包含的关键活动,关关键活动,关键活动涉及的键活动涉及的主要关系等方主要关系等方面内容面内容分析关键岗位,初步判断分析关键岗位,初步判断关键职责、关键活动,部关键职责、关键活动,部门需要什么关键岗位门需要什么关键岗位分析组织结构现状。部门分析组织结构现状。部门业绩完成好或有差距,是业绩完成好或有差距,是否是组织结构造成的?否是组织结构造成的?部门管理层级及管理跨度部门管理层级及管理跨度是否合理?是否因结构不是否合理?是否因结
17、构不合理使工作流程不顺畅,合理使工作流程不顺畅,影响决策效率?影响决策效率?确定岗位确定岗位初步确定组织结构初步确定组织结构部门职责的分组部门职责的分组确定部门组织机构确定部门组织机构企业再造(广州)企业再造(广州)郑辉昌郑辉昌3.2.1 设计流程设计流程5阐述(确定岗位)阐述(确定岗位)部门宗旨部门宗旨关键职责关键职责关键流程关键流程确定关键岗位确定关键岗位及其胜任能力及其胜任能力分析所有岗位的工作量,分析所有岗位的工作量,初步确定承担每一岗位所初步确定承担每一岗位所需的人数需的人数微调各岗位,根据岗位、人员数微调各岗位,根据岗位、人员数量分析人力资源成本,及对营业量分析人力资源成本,及对营
18、业额、利润造成的影响,高整人员额、利润造成的影响,高整人员总量,校验部门总人数的合理性总量,校验部门总人数的合理性岗位设计一般原则岗位设计一般原则各岗位职责不重叠、不遗漏各岗位职责不重叠、不遗漏不能因人、因突发临时性的事件设岗不能因人、因突发临时性的事件设岗按工作性质的相似性、职能的相近性设置岗位按工作性质的相似性、职能的相近性设置岗位尽量减少岗位包含工作流程节点中的交叉、重叠、跳跃现象尽量减少岗位包含工作流程节点中的交叉、重叠、跳跃现象定岗定编工作原则定岗定编工作原则提高人员素质提高人员素质提高人员劳动生产率提高人员劳动生产率企业再造(广州)企业再造(广州)郑辉昌郑辉昌3.2.2 设计流程设
19、计流程5阐述(初步确定组织结构)阐述(初步确定组织结构)初步确定组织结构初步确定组织结构根据部门选取的价值标准,确定与根据部门选取的价值标准,确定与之相对应的内部结构特点(理念提之相对应的内部结构特点(理念提示)示)对部门关键职责进行组合,或按对部门关键职责进行组合,或按产品产品/服务,或按职能,或按客户服务,或按职能,或按客户/地区进行分类(部门职责分组)地区进行分类(部门职责分组)部门宗旨部门宗旨关键职责关键职责关键流程关键流程关键岗位关键岗位/其他岗位其他岗位根据结构设计参考原则,调整组根据结构设计参考原则,调整组织跨度和深度织跨度和深度按产品按产品/服务进行组合服务进行组合组合基于部门
20、可以提供的产品和服务。服务不同于产品的员工将会担当不同的任务、使用不同的技能以及广泛运用各种各样的工作程序。按职能进行组合按职能进行组合把那些在公司起相似作用、服从相似纪律、具备相似技能及进行相似工作程序的员工组合在一起。按客户按客户/地区进行组合地区进行组合组合中的每个员工尽管理负责不同的工作并有不同的产出,但他们都为相同的客户服务。部门职责的分组部门职责的分组企业再造(广州)企业再造(广州)郑辉昌郑辉昌续续3.2.2(1)v三种价值准则之组织结构设计理念提示三种价值准则之组织结构设计理念提示2产品领先型产品领先型高效运营型高效运营型 1.1.灵活灵活2.2.扁平程度不同扁平程度不同3.3.
21、营运自主性强营运自主性强4.4.支持性职能部门集中管理支持性职能部门集中管理5.5.随着推向市随着推向市场产品的不同而组建或重新组建团队场产品的不同而组建或重新组建团队1.1.结构和政策非常重要结构和政策非常重要2.2.固定的结构紧凑、高效固定的结构紧凑、高效3.3.通常层级较多通常层级较多4.4.职能式而不是业职能式而不是业务区划结构务区划结构5.5.产品周期长产品周期长6.6.新产品开发和生产在公司外进行新产品开发和生产在公司外进行7.7.同客户相关的职位都同客户相关的职位都归属于一个职能机构,同时为多产品线提供报务归属于一个职能机构,同时为多产品线提供报务8.8.行政职能属于行政职能属于
22、“辅助部门辅助部门”或其或其它类型的中心机构它类型的中心机构9.9.对外合作的决策主要以成本为考虑尺度对外合作的决策主要以成本为考虑尺度3客户亲密型客户亲密型1.1.通常是扁平级通常是扁平级2.2.决策贴近客户决策贴近客户3.3.组织结构设计是更侧重团队还是更侧重个人,这组织结构设计是更侧重团队还是更侧重个人,这取决于我们建立客户关系和满足客户需求的具体情况取决于我们建立客户关系和满足客户需求的具体情况4.4.个人同客户建立良好关系个人同客户建立良好关系1职责分组的特点职责分组的特点优点优点分组分组1.有利于技术专家之间的协作有利于技术专家之间的协作2.任务专业化程度高,有利于提高效率任务专业
23、化程度高,有利于提高效率3.减少按产品或市场分类造成的多余人员减少按产品或市场分类造成的多余人员4.考虑酿成的有效性是否是部门发展的驱动因素考虑酿成的有效性是否是部门发展的驱动因素按职能按职能1.优质产品优质产品/报务并得到市场的认可报务并得到市场的认可2.按照产品、服务和市场进行协调按照产品、服务和市场进行协调-实现跨职能间的协调实现跨职能间的协调3.可以实现高技术产品领域内的专业化可以实现高技术产品领域内的专业化4.考虑是用户去求还是技术领先是部门发展的驱动因素考虑是用户去求还是技术领先是部门发展的驱动因素按产品按产品/客户客户企业再造(广州)企业再造(广州)郑辉昌郑辉昌续续3.2.2(2
24、)v参考原则参考原则-组织设计参考原则组织设计参考原则参考原则参考原则1 1组织结构设计的扁平化,部门内部不设二级部(制造部门除外)参考原则参考原则2 2部门关键职责应该在各处职责中完全体现,各处职责不遗漏并至少承担一项部门关键职责参考原则参考原则3 3部门采取项目工作方式的,可以按照项目组建动态的组织结构,但要确保人员岗位的相对稳定性企业再造(广州)企业再造(广州)郑辉昌郑辉昌3.2.3 设计流程设计流程5阐述(确定中基层管理岗位)阐述(确定中基层管理岗位)12345部门宗旨部门宗旨关键职责关键职责关键流程关键流程关键岗位关键岗位/其他岗位其他岗位初步组织结构初步组织结构确定中基层管理岗位确
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