价值薪酬--工具沙盘训练48360.pptx

《价值薪酬--工具沙盘训练48360.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《价值薪酬--工具沙盘训练48360.pptx（97页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、价值薪酬价值薪酬-工具沙盘训练工具沙盘训练行为、品质行为、品质心理、交往心理、交往能力、思维能力、思维素质、品格素质、品格（1、综合能力、综合能力MA）流调、医保流调、医保考评、绩效考评、绩效薪金、福待薪金、福待招聘、录用招聘、录用（4、人事管理、人事管理PM）职业、生涯职业、生涯培训、提升培训、提升选拔、晋升选拔、晋升变化、发展变化、发展（3、发展竞争、发展竞争ED）宗旨、价值宗旨、价值团队、沟通团队、沟通心情、关系心情、关系安全、健康安全、健康（2、环境氛围、环境氛围EV）完整人力资源管理战略体系完整人力资源管理战略体系没有完善体系，会出现各种问题与情况没有完善体系，会出现各种问题与情况员

2、工成长图与需求分析员工时期比喻员工需求员工付出企业需求企业付出成长期矛盾期安身住处，吃饭，着装，学习，工作，基本收入事务性工作，热情，冲击力执行力基本工资风暴期危险期立业方向感，安全感，基础收入事务性工作，风暴表现希望，持久 机会，生理保障断奶期脆弱期齐家结婚，生子，房子，孩子，稳定期竞争性工作，不可替代性作用，忠诚度中流砥柱，技术中坚，最后堡垒，稳定军心，锦上添花交通、福利，奖金，丰厚工资绩效期能量期治国尊重，社会地位，二次成长管理，领导，创造，高级技术撑控局面，力挽狂澜股份，期权，高福利，丰厚收入品牌期影响期平天下健康，理想实现，兴趣事业不一般的能量付出，不可替代吸引力，影响力，创造力，稳

3、定力欲之则供之智者智者智者智者能者能者工者工者贤者贤者一个理论：薪酬管理的理论基础昆虫理论：蜜蜂与蚂蚁理论论点：劳动量不等于价值量 工作时间不等于工作价值 回报小于贡献 工作责任压力与工作价值决定重要性生存源头论点（善待生存源头，中国与国外比较）贡献责任值论点（薪酬的标准）利益损失者论点（利益损失者，经销商与员工）非常规发展论点（所有的大型企业，都是非常规发展）不可替代性理论关键性岗理论 三种人才的用人办法及薪酬办法薪酬由经济性和非经济性报酬两部分组成薪酬薪酬非经济性薪酬非经济性薪酬经济性薪酬经济性薪酬直接的直接的 间接的间接的工作工作其他其他其它其它企业企业基本工资基本工资加班工资加班工资奖

4、金奖金津贴津贴期权股票期权股票奖品等奖品等公共福利公共福利保险计划保险计划退休计划退休计划培训培训住房住房餐饮等餐饮等有兴趣的有兴趣的工作工作挑战性挑战性责任感责任感成就感成就感等等社会地位社会地位个人成长个人成长个人价值个人价值的实现等的实现等友谊友谊关怀关怀工作环境工作环境便利的便利的条件等条件等有薪假期有薪假期休息日休息日病事假病事假等等薪酬系统设计的六个核心工作分析工作分析与岗位设计与岗位设计岗位价值评估岗位价值评估薪酬调查与定位薪酬调查与定位员工能力评估员工能力评估与定位与定位薪酬结构设计薪酬结构设计薪酬系统实施薪酬系统实施工作分析对工作分析对HR各方面的影响各方面的影响信息提取信息

5、提取信息分析信息分析信息结果信息结果访谈访谈问卷问卷工作日志工作日志HRMHRM软件软件部门功能与职责部门功能与职责部门任务清单部门任务清单部门权限一览表部门权限一览表岗位职责岗位职责岗位工作清单岗位工作清单招聘要素招聘要素学历要求学历要求特定能力特定能力特定知识特定知识特定经验特定经验考核要素考核要素培训要素培训要素工作清单分析工作清单分析重点工作分析重点工作分析任职资格分析任职资格分析职位说明书职位说明书工作流程工作流程工具工具模版模版原则原则工作分析的必要性时机（三新）：新组织建立时、新工作出现时、新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化时参与人员（三当）：HR部当事主管、当事

6、职位人、当职主管方法：问卷法、访谈法、工作日志法、归纳法注意事项：立足现实、着眼未来、通俗实用、经常修订形式：三体相融（流程、机构、职位说明）选拔选拔：访谈、：访谈、任资资格任资资格薪酬：问卷：薪酬：问卷：工作排列工作排列组织图、组织图、流程图、流程图、现有说明现有说明书、相关书、相关背景信息背景信息说明：说明：任务责任任务责任权限权限规范：规范：知识技能知识技能能力能力审查：审查：HR专员、当专员、当职人、直职人、直接主管接主管审查重点：审查重点：W性质、性质、W功能功能典型、有代表性，典型、有代表性，目的是提高效率目的是提高效率工作活动结构、对人的行为要求、设备要工作活动结构、对人的行为要

7、求、设备要求、绩效标准、工作环境、承担工作者的求、绩效标准、工作环境、承担工作者的深层胜任特征与表层素质要求深层胜任特征与表层素质要求工作分析图工作分析图工作分析图工作分析图工作日志的四大功能一、工作计划 1、把没有写上的内容写上 2、把达到的目标写上 3、把写上的进行修订 4、把时间性强工作的特注A、B、C、D法二、绩效考核 1、把工作分为120、100、80、60、40、20、0 2、当面考核法或考核回馈法 3、双方签字三、工作分析三、工作分析三、工作分析三、工作分析11、把工作按本职、部门、公司划分、把工作按本职、部门、公司划分、把工作按本职、部门、公司划分、把工作按本职、部门、公司划分

8、22、进行本职工作信息收集、进行本职工作信息收集、进行本职工作信息收集、进行本职工作信息收集33、至少需要同部门多职位分析、至少需要同部门多职位分析、至少需要同部门多职位分析、至少需要同部门多职位分析44、三人小组法三人小组法三人小组法三人小组法四、岗位层级四、岗位层级四、岗位层级四、岗位层级1 1、因素比较法、因素比较法、因素比较法、因素比较法2 2、部门内归类后部门间归类、部门内归类后部门间归类、部门内归类后部门间归类、部门内归类后部门间归类3 3、感性排列与理性排列、感性排列与理性排列、感性排列与理性排列、感性排列与理性排列4 4、与点值法结合、与点值法结合、与点值法结合、与点值法结合工

9、作日志职位说明书分析法要点：要点：有监督环节：工作气氛差，但公正有监督环节：工作气氛差，但公正无监督环节：工作气氛好，但容易出现意外无监督环节：工作气氛好，但容易出现意外流程的点评：流程的点评：财务是事情真假财务是事情真假上级是过程质量上级是过程质量老板是法律权威老板是法律权威 总经理张三 总经办主任王五秘书2人李小姐、王先生部门A经理李四部门C经理马六业务员3人杨阳、张生、李密技术员高明助理刘小姐收银员1人赵丽 组织机构的分享组织机构的分享要点：要点：垂直：管理压力小，成本高垂直：管理压力小，成本高扁平：管理压力大，成本小扁平：管理压力大，成本小组织机构的分享：组织机构的分享：1、高级职位与

10、副职、高级职位与副职2、八原则、八原则3、财务总监、财务总监4、营销团队、营销团队11个以上个以上5、职能团队、职能团队8原则原则6、技术科研、技术科研8以下以下职位说明书必备的内容（不能省略的条款）名称直接上级直接下级本职工作主要权力本职职责任职要求要点：要点：详细的职位说明书：员工熟悉快，使用方便详细的职位说明书：员工熟悉快，使用方便不易修改不易修改简略的职位说明书：员工熟悉工作慢，但修改快简略的职位说明书：员工熟悉工作慢，但修改快职位说明书的四组词审核、审批、审定组织、协调、主持本职、部门、公司监督、执行、领导工作分析原则1、以目的定格式2、直接上级有权增删职责与工作3、不应否定问句4、

11、不要使用简称5、不应包括将来要执行的工作6、不包括暂时性工作7、不要有概括性语言8、成立专职负责岗位说明书的目的新上任的员工知道本职位的期望知道企业需要什么样的员工自己与企业期望的差距员工阅读完员，知道自己立即着手去做什么海氏法认为所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种：职（智）能水平 解决问题的能力 职务所承担的责任智能水平智能水平指的是要使工作绩效达到可接受的水平，所必需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和，这些知识和技能可能是技术性的、专业性的，也可能是行政管理性的。它包含三个方面：专门知识：对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。管理诀窍：指的是为达到要求绩

12、效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。人际技巧：指该职务所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。智能有深（综合性）与广（彻底性）之分，即一个职务是要求了解许多事情，还是要求就少数事情了解得很多。总的智能水平应是深度与广度的乘积。解决问题的能力解决问题的能力是指考察与发现问题，分清已找出问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性地拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后据此付诸实施的能力。一般说来，在组织系统中层次越低，要解决的问题越简单、越常规，越有既定的规章制度可依循，对他发挥独立创造性思维的要求也越低；级别越高则反之

13、。它包含两方面：（1）思维难度：指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度。（2）思维环境：指定环境对岗位占有者思维所设的限制的松紧。岗位所承担的责任 这里的责任不是指岗位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指岗位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。它包含三个方面：（1）决策的自由度。指职务能在多大的程度上对其工作进行个人性的指导和控制（2）岗位对公司目标实现的影响程度。（3）岗位在影响中所起的作用，这种影响作用可分为间接的影响、辅助的影响、分摊的影响和直接的影响四种。定义：专业理论知识（智能水平）等级等级说明说明举例举例A、基本的基本的熟悉简单工作程序熟悉简单工作程序复印机操作员复印

14、机操作员B、初步业务的初步业务的能能同同时时操操作作多多种种简简单单的的设设备备以以完完成成一个工作流程一个工作流程接接待待员员、打打字字员员、订订单单收收订订员员C、中等业务的中等业务的对对一一些些基基本本的的方方法法和和工工艺艺熟熟练练，需需具有使用专业设备的能力具有使用专业设备的能力人人力力资资源源助助理理、秘秘书书、客客户户服务员、电气技师服务员、电气技师D、高等业务的高等业务的能能应应用用较较为为复复杂杂的的流流程程和和系系统统，此此系系统统需需要要应应用用一一些些技技术术知知识识（非非理理论性的）论性的）调调度度员员、行行政政助助理理、拟拟稿稿人人、维修领班、资深贸易员维修领班、资

15、深贸易员E、基本专门技术基本专门技术对对涉涉及及不不同同活活动动的的实实践践所所相相关关的的技技术术有有相相当当的的理理解解，或或者者对对科科学学的的理理论和原则基本理解论和原则基本理解会会计计、劳劳资资关关系系专专员员、工工程程师师、人人力力资资源源顾顾问问、中中层层经经理理F、熟悉专门技术熟悉专门技术通通过过对对某某一一领领域域的的深深入入实实践践而而具具有有相相关关知知识识，或或者者/并并且且掌掌握握了了科科学学理论理论人人力力资资源源经经理理、总总监监、综综合合部部门门经经理理、专专业业人人士士（工工程程、法律等方面）法律等方面）G、精通专门技术精通专门技术精通理论，原则和综合技术精通

16、理论，原则和综合技术专专家家（工工程程、法法律律等等方方面面）、CEO、副总、高级副总裁副总、高级副总裁H、权威专门技术权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家在综合技术领域成为公认的专家公认的专家公认的专家定义：管理决窍等级等级说明说明职位职位.起码的起码的仅仅关关注注活活动动的的内内容容和和目目的的，而而不不关关心心对对其其它它活活动的影响动的影响会会计计、分分析析员员、一一线线督督导和经理、业务员导和经理、业务员.相关的相关的决决定定部部门门各各种种活活动动的的方方向向、活活动动涉涉及及几几个个部部门门的协调等的协调等主任、执行经理主任、执行经理.多样的多样的决决定定一一个个大大部部门门

17、的的方方向向或或对对组组织织的的表表现现有有决决定定的影响的影响助助理理副副总总、副副总总、事事业业部经理部经理.广博的广博的决决定定一一个个主主要要部部门门的的方方向向，或或对对组组织织的的规规划划，运作有战略性的影响运作有战略性的影响中中型型组组织织CEO、大大型型组组织的副总织的副总.全面的全面的对组织进行全面管理对组织进行全面管理大型组织的大型组织的CEO定义：人际技能等级等级说明说明职位职位1、基本的、基本的对对多多数数岗岗位位在在完完成成基基本本工工作作时时均均需需基基本本的的人人际际沟沟通通技技巧巧，基基本本沟沟通通技技巧巧要要求求在在组组织织内内与与其其他他员员工工进进行行礼礼

18、貌貌和和有有效的沟通效的沟通,以获取信息和澄清疑问以获取信息和澄清疑问会会计计、调调度度员员、打打字员字员2重要的重要的理理解解和和影影响响人人是是此此类类工工作作的的重重要要要要求求。此此种种能能力力既既要要理理解解他他人人的的观观点点，也也要要有有说说服服力力以以影影响响行行为为和和改改变变观观点点或或者者改改变变处处境境，对对于于安安排排并并督督导导他他人人工工作作的人，需要此类的沟通能力。的人，需要此类的沟通能力。订订货货员员、维维修修协协调调员、青年辅导员员、青年辅导员3、关键的、关键的对对于于需需理理解解和和激激励励人人的的岗岗位位，需需要要最最高高级级的的沟沟通通能能力力。需需要

19、要谈谈判判技技巧巧的的岗岗位的沟通技巧也属此等级位的沟通技巧也属此等级人人力力资资源源督督导导、小小组组督督导导、大大部部分分经经理理、大大部部分分一一线线督督导导、CEO、助助理理副总、副总副总、副总定义：解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。思维环境:思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。思维难度：指思维的复杂程度。定义：思维环境的等级划分 高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可

20、获得协助。明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。定义：思维难度的等级划分 1 重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。2 模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。3 中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。4 适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。5 无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。定义：承担的职务责

21、任承担的职务责任有三个子因数。行动的自由度职务对后果的影响职务责任 定义：行动的自由度 等级等级说明说明举例举例R、有规定的有规定的此此岗岗位位有有明明确确工工作作规规程程或或者者有有固固定定的的人人督导督导.体力劳动者体力劳动者.工厂工人工厂工人A、受控制的受控制的此此岗岗位位有有直直接接和和详详细细的的工工作作指指示示或或者者有有严密的督导严密的督导普通维修工普通维修工一般文员一般文员B、标准化的标准化的此此岗岗位位有有工工作作规规定定并并已已建建立立了了工工作作程程序序并受严密的督导并受严密的督导贸易助理贸易助理木工木工C、一般性规范的一般性规范的此此岗岗位位全全部部或或部部分分有有标标

22、准准的的规规程程、一一般般工作指示和督导。工作指示和督导。秘秘书书、生生产产线线工工人人、大大多多数数一一线文员线文员D、有指导的有指导的此此岗岗位位全全部部或或部部分分有有先先例例可可依依或或有有明明确确规定的政策，也可获督导规定的政策，也可获督导大大多多专专业业职职位位、部部分分经经理理、部部分主管分主管E、方向性指导的方向性指导的仅仅就就本本质质和和规规模模，此此岗岗位位有有相相关关的的功功能能性政策，需决定其活动范围和管理方向性政策，需决定其活动范围和管理方向某某些些部部门门经经理理、某某些些总总监监、某某些高级顾问些高级顾问F、广泛性指引的广泛性指引的就就本本质质和和规规模模，此此岗

23、岗位位有有粗粗放放的的功功能能性性政策和目标，以及宽泛的政策政策和目标，以及宽泛的政策某某些些执执行行经经理理、某某些些副副总总助助理理、某些副总某些副总G、战略性指引战略性指引有有组组织织政政策策的的指指导导，法法律律和和社社会会限限制制，组织的委托组织的委托关关键键执执行行人人员员、某某些些副副总总、CEO.定义：职务对后果形成的影响 等级等级说明说明举例举例A、后勤后勤这这些些岗岗位位由由于于向向其其它它岗岗位位提提供供服务或信息对职务后果形成作用服务或信息对职务后果形成作用某某些些文文员员、数数据据录录入入员员、后后勤勤员员工工、内内部部审审计计、门门卫卫C、辅助辅助这这些些岗岗位位由

24、由于于向向其其它它岗岗位位提提供供重要的支持服务而对结果有影响重要的支持服务而对结果有影响工工序序操操作作员员、秘秘书书、工工程程师、会计、人力资源经理师、会计、人力资源经理S、分摊分摊此岗位对结果有明显的作用此岗位对结果有明显的作用介于辅助和主要之间介于辅助和主要之间P、主要主要此岗位直接影响和控制结果此岗位直接影响和控制结果督督导导、经经理理、总总监监、副副总总裁裁海氏法岗位评估模型智能与解决问智能与解决问智能与解决问智能与解决问题能力题能力题能力题能力承担责任承担责任承担责任承担责任上山型上山型上山型上山型平路型平路型平路型平路型下山型下山型下山型下山型岗位模型的不能职务的权重上山型上山

25、型上山型上山型平路型平路型平路型平路型下山型下山型下山型下山型智能水平，解决问题能力智能水平，解决问题能力40%40%智能水平，解决问题能力智能水平，解决问题能力70%70%智能水平，解决问题能力智能水平，解决问题能力50%50%承担责任承担责任承担责任承担责任60%60%承担责任承担责任承担责任承担责任50%50%承担责任承担责任承担责任承担责任30%30%权重权重1 1权重权重权重权重2 2海氏评估万能公式：岗位价值岗位价值岗位价值岗位价值=智能（智能（智能（智能（1+1+解决问题能力）解决问题能力）解决问题能力）解决问题能力）*权重权重权重权重1+1+承担责任承担责任承担责任承担责任*权

26、重权重权重权重2 2海氏岗位评估法是一种非常有效、实用的岗位测评方法，在企业的实际操作中，必须遵循一定的操作程序。很多企业在实施海氏测评法时，因没有按正规的操作流程操作，导致测评结果的准确性大打折扣。海氏法的操作流程海氏法的操作流程第一步：标杆岗位的选取 规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多，如果全方位进行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，这样会使评估工作出现较多的偏差。标杆岗位选择有三个原则：够用（过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗位就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定）；好用（岗位可以进行横向比较）；中用（标竿岗位一定要能够代

27、表所有的岗位）。注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取 第二步：准备好标杆岗位的工作说明书 工作说明书是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位说明书能大大提高测评的有效性。没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不是对所有标杆岗位都很清晰的时候，测评者的主观性就会增大。而事实上，对所有标杆岗位都很熟悉的人在企业内不多。第三步：成立专家评估小组 评估小组的人员由两部分组成（外部与内部）企业外部的专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评，同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对企业的业务和岗位非常了解，

28、在不同的部门任过职。企业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正的评价事务。第四步：进行海氏评估法培训 这一步往往需要借助外部专家的力量。海氏法是一门比较复杂的测评技术，涉及到很多的测评技巧。在测评前，测评者一定要经过系统的培训，对海氏测评法的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法非常了解才能从事测评工作。（今天的培训就是外部专家培训）第五步：对标杆岗位进行海氏评分 海氏的评分工作一定要慎重。科学的做法是海氏法的培训讲师选出两个标杆岗位进行对比打分，详细阐述打分的过程和原由。同时选择一名测评者做同样的演示，直到所有的测评者完全清楚后为止。测评者学会打分后，并不要立刻进行全面的海氏测评，可先

29、选择部分标杆岗位进行测试，对测试结果统计分析，专家认为测试结果满意后再全面铺开测评工作如果一开始就全面展开测评工作，而测评结果因为测评者没有完全掌握测评技巧而不理想时，再进行第二轮测评会遭到很多人的反对。第六步：计算岗位的海氏得分并建立起岗位等级 计算岗位的海氏得分也很有技巧性。计算出各标杆岗位的平均分后，可算出每位评分者的评分与平均分的离差，对离差较大（超出事先设定标准）的分数可做去除处理。因为有些测评者为了本部门的利益或对有些岗位不熟悉而导致评分有较大偏差，在计算最后得分时务必要通过一些技术处理手段将这种偏差降低到最低限度。各标杆岗位最后得分出来后，按分数从高到低将标杆岗位排序，并按一定的

30、分数差距（级差可根据划分等级的需要而定）对标杆岗位分级分层。然后，再将非标杆岗位按其对应的标杆岗位安插到相应的层级中。减少内部人操作的弊端 降低测评者的主观偏差 1、精心挑选测评者 2、职位说明书 3、试测 4、分析，差异大的除去与调整尽量结合到人的因素 根据企业的发展对测评结果进行阶段性调整 特殊岗位特殊对待工资分布图岗位价值评估的基本步骤成立评估小组成立评估小组评估方法的培训评估方法的培训熟悉岗位说明书熟悉岗位说明书熟悉评估模型熟悉评估模型评估练习评估练习正式评估正式评估审核与结果汇总审核与结果汇总3-53-5人组成人组成部分岗位部分岗位重新评估重新评估成立评价小组人力资源总监管理副总经理

31、销售副总经理制造部经理财务总监员工代表每个成员对公司全部职务进行评价培训评价机制讲求评价态度与道德签订公平保证书进行详细评价正式评估需要注意的问题专门设立监督机制评估数据公开评估数据提交岗位价值委员会审核差异化选择平均值与实际系数的差异系数差异系数=（实际数据-平均数）/平均数-15%非差异系数 15%时，不在区间的，说明评估小组成员对岗位有非常大的差异，数据认为不是差异数据处理：放弃差异数据 重新成员的此数据评估岗位价值曲线模型法层级的确定不同的企业根据组织的要求来设定不同的层级一般层级以组织结构为准5级为（总经理、总监级、部门经理级、主任、一般管理员、员工级）薪酬层也分为5级A、B、C、D

32、、E每个层级内设订3-8个梯度高层级梯度少，低层级梯度多层级的计算 级差=（最高-最低）/（级数-1）层级岗位价值最高分岗位价值最低分梯级数平均梯级差分A450330624B310218618C215157612D1409968E795065员工的职业通路员工的职业薪资区间最高不能高过层级，最低不能低过层级可以全部相同，也可以不同员工素质胜任力欠资格上岗三人小组法员工本人员工的直接上级部门经理评价结束后，薪酬委员会对评价结果进行审核确认，若发现评价结果明显与事实不符，应安排相应人员重新评价，以确保结果客观、公正和公平一、影响薪酬的因素薪资水平对企业管理的影响高薪资水平平均薪资水平低薪资水平工资

33、成本负担高中低激励及吸引性有无无满意及忠诚度高低无工作效率高中低利润积累高低低结论高薪资会带来员工的高满意度和忠诚度及高效率工作平均薪资并不能为企业降低成本，员工的高流动性和低效率是企业最大的损失低薪资并不能为企业降低成本，员工不满意及对企业不忠诚是企业的根本危机薪资调查调查时注意的事项1.同一行业调查2.薪资低的岗位限于本地区3.薪资高的公司不如薪资低的公司重要4.了解别人公司政策对用作薪酬对比的岗位，在选择时应要求1.不同级别的岗位都要包含2.调查的岗位大部分企业都有3.岗位是相对稳定的4.有详细的描述与界定员工薪酬的定位层级最低的分数为1系数高级别/最低级别的数为该级别系数计算出各级别的

34、系数最低的岗位最低的岗位分数为标准分数为标准最低层系数最低层系数为为1岗位价值系数等岗位价值系数等同于薪酬层级系同于薪酬层级系数数K值的选定由于薪酬的分位值不一样，各级的K值可以不一样K值为层级基本单元值如何确定K值？根据市场薪资水平外部薪酬竞争性内部薪酬的激励性K值的选定生产部经理在B1B5区间，价值系数为4.63.6根据市场调查，生产部经理的年薪水平50000-80000之间K2就可以确定按最高水平计算 K1=80000/4.6=17391接最低水平计算 K2=50000/3.6=13888可何选择：1、薪酬政策领先市场 选高K2、薪酬政策跟随市场 选低K2薪酬总额预算和控制简单预算法简单

35、预算法累加预算法累加预算法经营业绩法经营业绩法简单预算法简单预算法就是根据过往薪酬总额及人数变化、薪酬增长进行简单预算的一种方法总额值=上年度实际总额*（平均增幅+1）+增加人数*员工年平均工资累加预算法总额=12月份员工总薪总额*（1+企业利润的实际增长率一般企业所选择的增长幅度实际上比实际增长率小一些经营业绩法上年度薪酬总额/员工总人数 本年度销售总额/员工总人数 上年度销售总额/员工总人数 本年度薪酬总额/员工总人数本年度薪酬总额K=本年度预算销售总额本年度预算销售总额本年度预算销售总额本年度预算销售总额上年度实际销售总额上年度实际销售总额上年度实际销售总额上年度实际销售总额*上年度薪酬

36、总额上年度薪酬总额上年度薪酬总额上年度薪酬总额员工薪酬总额预算薪酬结构-薪酬四方图高稳定性高稳定性低稳定性低稳定性高差异性高差异性低差异性低差异性薪酬定义基本薪酬：层级、职务、资质、承担责任大小决定的有的差距在5-10倍绩效薪酬：变化幅度大加班薪酬：以时间为衡量标准保险福利：高稳定表现，并可能人人平等三种典型的薪酬模型福利津贴福利津贴固定工资固定工资绩效工资绩效工资福利津贴福利津贴固定工资固定工资绩效工资绩效工资福利津贴福利津贴固定工资固定工资绩效工资绩效工资高保健高保健低激励低激励低保健低保健高激励高激励调和型调和型薪酬系统设计的基本原则薪酬设计基本原则B3A1A2A3A4A5B4B5F5F

37、4F3F2F1E1E2B1C1D2C2B2E3D3C3E4D4E5D5C4C5D1财务投资技术研发生产制造市场销售行政管理高级管理中层管理操作人员基层管理技术人员辅助人员高激励高激励低保健低保健低激励低激励高保健高保健薪酬结构矩阵管理系统技术系统生产系统工程系统财务系统销售系统A层70:70:70:70:70:70:B层60:60:60:60:60:50:C层70:50:60:60:70:30:D层70:50:40:60:70:30:E层70:50:40:60:70:30:表中数据表示：岗位工资表中数据表示：岗位工资:同时按层级和职族划分薪酬同时按层级和职族划分薪酬典型的薪酬结构加班工资的计算

38、方法加班时间加班方式计算方法备注标准工作日8小时以外加点工作小时数*时薪*150%星期一到五每天8小时以外公休日上班8小时加点日薪*200%星期六、日8小时以内公休日8小时以外加点工作小时数*时薪*200%星期六、日8小时以外法定节假日上班8小时加点日薪*300%元旦、五一、春十一、春节等上班时间法定节假日历小时以外加点工作小时数*时薪*300%法定节假日8小时以外压缩式递增法计算年资年资400400元元元元350350元元元元250250元元元元0 05 5年年年年1010年年年年1515年以上年以上年以上年以上按按按按5050元元元元/年年年年3030元元元元/年年年年按按按按2020元元

39、元元/年年年年保持极限，不再增加保持极限，不再增加保持极限，不再增加保持极限，不再增加常见的福利类型薪酬的变革渐进性变革 革命性变革深度浅深广度窄广时间长短难度低大风险低大薪酬管理制度：让薪酬管理法律化福利分为硬福利与软福利硬福利：社会保险 养老保险 失业保险 医疗保险 工伤保险 生育保险 社会保验是国家、企业、个人共同分担的一种社会基本保险，国家、企业、个人三方都具有责任制我国实行的是现状保险资金使用制，即我们上交的保险费用供现在社会人使用。各地的标准差距很大企业与员工关系纠纷中劳动合同 11%工作环境 9%工资纠纷 37%社会保险 29%工作承诺 5%其它 9%软福利妙用红包留住关键性人才（金露）假期能让人潜力无限展示（世纪创为）巧用上班时间增加工作注意力（六君桥）利用轮岗增加舒适地带（海尔）（上岗要竞争、职位要轮岗、晋升要竞聘，末位要淘汰）增加自由度提高忠诚度（IT企业）分发生活必需品提高归宿感（禹王企业）发动家人运动增加尊重感（晋升信、生日信）利用培训留入人心（外出培训）晚上咖啡费叫主管放心沟通（日本企业的特点）软福利注意事项不要形势化公平性带来苦恼艺术性与技能性并存放大效果站到员工的喜好立场上创意性与突发性不要成为工作的主角薪酬管理是艺术与技能并存的一项管理工作，需要根据不同的企业采用不同的方式有效果的比有道理的更重要谢谢！