企业中层管理人员培训资料（课件）78773.pptx

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1、终身学习终身学习增强能力增强能力提高自己的提高自己的“含金量含金量”中层管理培训资料中层管理培训资料西安西安西安西安*餐饮服务管理有限公司中层管理人员及骨干员工系列培训（一期）餐饮服务管理有限公司中层管理人员及骨干员工系列培训（一期）餐饮服务管理有限公司中层管理人员及骨干员工系列培训（一期）餐饮服务管理有限公司中层管理人员及骨干员工系列培训（一期）你有过这样的问题或困惑吗你有过这样的问题或困惑吗？安排手下做事比自己做还累。安排手下做事比自己做还累。员工不好管理，不听指挥。员工不好管理，不听指挥。交代给下属的工作，经常达不到要求。交代给下属的工作，经常达不到要求。员工没有激情，工作没有积极性，效

2、率不员工没有激情，工作没有积极性，效率不高，干着急还没办法。高，干着急还没办法。人员不稳定，员工流失率较高。人员不稳定，员工流失率较高。部门之间的配合不好，协作性差。部门之间的配合不好，协作性差。计划性差，工作总是做不完，压在你头上。计划性差，工作总是做不完，压在你头上。什么是管理？什么是管理？长期以来，许多中外学者从不同的研究角长期以来，许多中外学者从不同的研究角度出发，对管理作出了不同的解释，然而，度出发，对管理作出了不同的解释，然而，不同学者在研究管理时出发点不同，因此，不同学者在研究管理时出发点不同，因此，他们对管理一词所下的定义也就不同。直他们对管理一词所下的定义也就不同。直到目前为

3、止，管理还没有一个统一的定义。到目前为止，管理还没有一个统一的定义。特别是本世纪以来，各种不同的管理学派，特别是本世纪以来，各种不同的管理学派，由于理论观点的不同，对管理概念的解释由于理论观点的不同，对管理概念的解释更是众说纷纭。管理学者是这样定义更是众说纷纭。管理学者是这样定义“管管理理”的：的：管理不仅是管理不仅是“管管”人人泰罗：泰罗：“确切知道要别人去干什么，并注确切知道要别人去干什么，并注意他们用意他们用最好、最经济最好、最经济的方法去干的方法去干”；F.泰勒泰勒：管理是所有的人类组织（不论：管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动，是家庭、企业或政府）都有的一种

4、活动，这种活动由五项要素组成：这种活动由五项要素组成：计划、组织、计划、组织、督导、协调和控制。督导、协调和控制。管理就是实行计划、管理就是实行计划、组织、督导、协调和控制；组织、督导、协调和控制；看看谁的回答更正确？看看谁的回答更正确？1 1、管理主体、管理主体、管理主体、管理主体谁来管？谁来管？谁来管？谁来管？2 2、管理客体、管理客体、管理客体、管理客体管什么？管什么？管什么？管什么？3 3、组织目的、组织目的、组织目的、组织目的为何而管？为何而管？为何而管？为何而管？4 4、管理方法、管理方法、管理方法、管理方法怎样管？怎样管？怎样管？怎样管？55、管理技巧与艺术、管理技巧与艺术、管理

5、技巧与艺术、管理技巧与艺术怎样更好地去管理怎样更好地去管理怎样更好地去管理怎样更好地去管理管理学的发展管理学的发展 几千年前，古埃及人和中国人，修建了世界的奇迹，埃及金字几千年前，古埃及人和中国人，修建了世界的奇迹，埃及金字几千年前，古埃及人和中国人，修建了世界的奇迹，埃及金字几千年前，古埃及人和中国人，修建了世界的奇迹，埃及金字塔和中国的万里长城。奇迹的背后是高效的管理和组织。管理塔和中国的万里长城。奇迹的背后是高效的管理和组织。管理塔和中国的万里长城。奇迹的背后是高效的管理和组织。管理塔和中国的万里长城。奇迹的背后是高效的管理和组织。管理自古以来就无处不在，而管理真正的成为一门学问，开始系

6、统自古以来就无处不在，而管理真正的成为一门学问，开始系统自古以来就无处不在，而管理真正的成为一门学问，开始系统自古以来就无处不在，而管理真正的成为一门学问，开始系统化的构建，则要从泰勒的科学管理说起。迄今为止，管理学的化的构建，则要从泰勒的科学管理说起。迄今为止，管理学的化的构建，则要从泰勒的科学管理说起。迄今为止，管理学的化的构建，则要从泰勒的科学管理说起。迄今为止，管理学的发展主要经历了四个阶段：发展主要经历了四个阶段：发展主要经历了四个阶段：发展主要经历了四个阶段：第一阶段：古典管理理论阶段第一阶段：古典管理理论阶段第二阶段：行为科学理论阶段第二阶段：行为科学理论阶段第三阶段：现代管理理

7、论阶段第三阶段：现代管理理论阶段第四阶段：后现代管理理论阶段第四阶段：后现代管理理论阶段第一阶段：古典管理理论阶段第一阶段：古典管理理论阶段弗雷德里克弗雷德里克温斯洛温斯洛泰勒是美国古典管理学家，泰勒是美国古典管理学家，科学管理的创始人，被管理界誉为科学管理之科学管理的创始人，被管理界誉为科学管理之父。父。他从一名学徒工开始，先后被提拔为车间管理他从一名学徒工开始，先后被提拔为车间管理员，技师，小组长，工长，设计室主任和总工员，技师，小组长，工长，设计室主任和总工程师。在这家工厂的经历使他了解工人们普遍程师。在这家工厂的经历使他了解工人们普遍怠工的原因，他感到缺乏有效的管理手段是提怠工的原因，

8、他感到缺乏有效的管理手段是提高生产率的严重障碍。为此，泰勒开始探索科高生产率的严重障碍。为此，泰勒开始探索科学的管理方法和理论。学的管理方法和理论。工作定额工作定额/标准化标准化/计件工资制计件工资制/流水生产线流水生产线泰勒认为科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率，最高的泰勒认为科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率，最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，要达到最高的工工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。泰勒认为最佳的管理方法是任务管理法，管理。泰勒认

9、为最佳的管理方法是任务管理法，在创造经济奇迹的日本，奉勒制运用是战后日本工业迅速在创造经济奇迹的日本，奉勒制运用是战后日本工业迅速在创造经济奇迹的日本，奉勒制运用是战后日本工业迅速在创造经济奇迹的日本，奉勒制运用是战后日本工业迅速复苏的一个重要因素，名闻遐迩的丰田模式的管理理论核复苏的一个重要因素，名闻遐迩的丰田模式的管理理论核复苏的一个重要因素，名闻遐迩的丰田模式的管理理论核复苏的一个重要因素，名闻遐迩的丰田模式的管理理论核心还是泰勒模式。心还是泰勒模式。心还是泰勒模式。心还是泰勒模式。第二阶段：行为科学理论阶段第二阶段：行为科学理论阶段霍桑实验霍桑实验1924年西方电子公司在伊利诺州的霍桑

10、工厂做年西方电子公司在伊利诺州的霍桑工厂做了一个实验，这个实验在于找出是否有了一个实验，这个实验在于找出是否有“疲劳疲劳”之外但会降低生产力的因素。之外但会降低生产力的因素。工人被分成两组：一组为控制组，所有工人工人被分成两组：一组为控制组，所有工人都在环境不变的情况下持续工作，一组为实验都在环境不变的情况下持续工作，一组为实验组；实验本身是为了观察工作环境经过各种改组；实验本身是为了观察工作环境经过各种改变时工人的反应情形，并比较两组之生产力。变时工人的反应情形，并比较两组之生产力。霍桑实验霍桑实验【照明实验照明实验照明实验照明实验】当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也

11、许工人生当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。生产效率并无影响。【福利实验福利实验福利实验福利实验】实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠

12、措施的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。生产效率提高的原因也说不清楚。【访谈实验访谈实验访谈实验访谈实验】研究者在工厂中开始了访谈计划。这种规定好的访谈计划在进行过程中却研究者在工厂中开始了访谈计划。这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认

13、为意义重大的那些事。访谈谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多。个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。工人的产量大幅提高。霍桑实验霍桑实验【群体实验群体实验群体实验群体实验】试验选择试验选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班名男工人在单独的房间里从事绕线、

14、焊接和检验工作。对这个班组实行计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努组实行计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干

15、的太少，影响全组的他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可

16、以放弃物质利益的引诱。由此这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出提出“非正式群体非正式群体非正式群体非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。作用。同时，加强了内部的协作关系。霍桑实验霍桑实验【实验结论】1、改变工作条件和劳动效率没有直接关系；、改变工作条件和劳动效率没有直接关系；2、提高生产效率的决定因素是员工情绪，而、提高生产效率的决定因

17、素是员工情绪，而不是工作条件；不是工作条件；3、关心员工的情感和员工的不满情绪，、关心员工的情感和员工的不满情绪，有助于提高劳动生产率。有助于提高劳动生产率。4、非正式群体在组织和管理过程中具有利、非正式群体在组织和管理过程中具有利弊兼有的两重性。弊兼有的两重性。X与与YX理论和理论和Y理论理论(TheoryXandTheoryY)，是管理学中关于人们工作源动力的理论，由美国心理学家道格拉斯麦格雷戈在1960年提出来的。这是一对完全基于两种完全相反假设的理论，X理论认为人们有消极的工理论认为人们有消极的工作源动力，作源动力，而Y理论则认为人们有积极的工理论则认为人们有积极的工作源动力。作源动力

18、。X与与YX理论理论，他对人性的假设条件是：（1）人天生是懒惰的。（2）人不愿意负责任。（3）人缺乏理智，易受他人影响。（4）人是“经济人”，将选择在经济上获利最大的事情来做。（5）个人与组织目标总是相矛盾的，因此，组织对员工必须严加管制。X与与YY理论，认为：（1）工作于人而言可能是种享受，也可能是种惩罚，因此，人并非天生一定就不喜欢工作，而是要看环境而定。（2）没有人喜欢外来控制和惩罚，人们希望实行自我管理和自我控制。（3）人在解决组织难题的时候，大都充满活力、想象力和创造性。（4）人不仅是“经济人”，还是社会人，人在追求不断满足的同时，不仅不逃避责任，反而会谋求重任。（5）人和组织的目标

19、在适当的机会，会融合为一。X与与Y作为一名管理人员，你怎样看待作为一名管理人员，你怎样看待X与与Y？你偏向于你偏向于X还是还是Y？德鲁克德鲁克一位现代管理大师一位现代管理大师 第三阶段：现代管理理论阶段第三阶段：现代管理理论阶段第三阶段：现代管理理论阶段第三阶段：现代管理理论阶段“彼得彼得德鲁克德鲁克(19092005)对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师大师中的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理

20、学之父现代管理学之父”。1950年代初，指出计算机终将彻底改变商业；年代初，指出计算机终将彻底改变商业；1961年，提醒美国应年，提醒美国应关注日本工业的崛起；关注日本工业的崛起；20年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；入经济滞胀；1990年代，率先对年代，率先对“知识经济知识经济”进行了阐释。进行了阐释。2002年年6月月20日，美国总统乔治日，美国总统乔治W布什宣布彼得布什宣布彼得德鲁克成为当年的德鲁克成为当年的“总统自由勋章总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。无论是英特尔公司

21、创始人安迪无论是英特尔公司创始人安迪格鲁夫，微软董事长比尔格鲁夫，微软董事长比尔盖茨，盖茨，还是通用电气公司前还是通用电气公司前CEO杰克杰克韦尔奇，他们在管理思想和管理实践方韦尔奇，他们在管理思想和管理实践方面都受到了德鲁克的启发和影响。面都受到了德鲁克的启发和影响。德鲁克德鲁克一位现代管理大师一位现代管理大师德鲁克所提出的影响最为深远的理论是德鲁克所提出的影响最为深远的理论是“目标管理目标管理”，在他看来：管理者的工作基，在他看来：管理者的工作基本点就是完成任务以实现公司目标，指导本点就是完成任务以实现公司目标，指导和控制管理者的是行动目标而不是他的老和控制管理者的是行动目标而不是他的老板

22、。相对于多数强调具体处事方式的管理板。相对于多数强调具体处事方式的管理学家，他认为，管理者的眼光、奉献精神学家，他认为，管理者的眼光、奉献精神和诚实决定了管理水平，其次才是方法。和诚实决定了管理水平，其次才是方法。1985年张瑞敏砸冰箱事件年张瑞敏砸冰箱事件德鲁克德鲁克一位现代管理大师一位现代管理大师1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念念目标管理目标管理(ManagementByObjectives，简称为简称为MBO)，它是德鲁克所发明的它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重

23、要组成部分。的重要组成部分。目标管理的最大优点也许是它使得一位经理目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。的管理来代替由别人统治的管理。德鲁克德鲁克一位现代管理大师一位现代管理大师所有组织的管理者，都要面对决策，要做人事决策，所有组织的

24、管理者，都要面对决策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。所有组织的管理者都面而人的问题几乎是一样的。所有组织的管理者都面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。在所有组织中，进行沟通。在所有组织中，90%左右的问题是共同左右的问题是共同的，不同的只有的，不同的只有10%。只有这。只有这10%需要适应这个组织需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。特定的使命、特定的文化和特定语言。企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。企业员工的态度，正是管理层的能力与结构的一面企业员工的

25、态度，正是管理层的能力与结构的一面镜子。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决镜子。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。于他被管理的方式。德鲁克德鲁克一位现代管理大师一位现代管理大师组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事德鲁克认为：组织的目的是使平凡的人做出不德鲁克认为：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。平凡的事。组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩使平常人取得比他们看来所能取得的更

26、好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。任务还在于使其成员的缺点相抵消。德鲁克语录德鲁克语录 CEOCEO要承担责任，而不是拥有要承担责任，而不是拥有要承担责任，而不是拥有要承担责任，而不是拥有“权力权力权力权力”。管理是一种实践，其本质不在于管理是一种实践，其本质不在于管理是一种实践，其本质不在于管理是一种实践，其本质不在于“知知知知”在于在于在于在于“行行行行”；在于成果。；在于成果。；在于成果。；在于成果。经营目标可以被比做是轮船航

27、行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。把才华应用于实践之中把才华应用于实践之中把才华应用于实践之中把才华应用于实践之中才能本身毫无用处。许多有才华的人一生才能本身毫无用处。许多有才华的人一生才能本身毫无用处。许多有才华的人一生才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。碌碌无为，通常是因为

28、他们把才华本身看作是一种结果。碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。“与时俱进与时俱进”与与终身学习终身学习 第四阶段：后现代管理理论阶段第四阶段：后现代管理理论阶段第四阶段：后现代管理理论阶段第四阶段：后现代管理理论阶段学习型组织学习型组织“学习型组织学习型组织”是美国学者彼得是美国学者

29、彼得.圣吉在圣吉在第五项修练第五项修练一书中所提出的管理观念。学习型组织应包括五项要一书中所提出的管理观念。学习型组织应包括五项要素：一、建立共同愿景。二、团队学习。三、改变心智素：一、建立共同愿景。二、团队学习。三、改变心智模式。四、自我超越。五、系统思考。模式。四、自我超越。五、系统思考。学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质；也续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质；也就是说，企业的发展不能再只依靠像福特、斯隆、沃森就是说，企业的发展不能再只依靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当

30、关、运筹帷幄、指挥全局，未那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织并有能力不断学习的组织学习型组织。学习型组织。管理管理=“管管”+“理理”管理就是有管，有理，在一起才能叫管理，管理就是有管，有理，在一起才能叫管理，我们先把我们先把“管理管理”一分为二，分成一分为二，分成“管管”和和“理理”两部分来看：两部分来看：如果让我们用如果让我们用“管管”一字组词的话，我们会好不一字组词的话，我们会好不犹豫的组成：犹豫的组成：“管辖管辖”、“管控管控”、“监管监管”等；等；用用“

31、理理”字组词通常有：字组词通常有：“治理治理”、“道理道理”、“理顺理顺”等；等；“管管”的行为和的行为和“理理”的行为互为补充，光管不理的行为互为补充，光管不理文不成章，光理不管散兵乱马。文不成章，光理不管散兵乱马。管理，都管什么？管理，都管什么？做企业，必然离不开做企业，必然离不开人、财、物、产、供、人、财、物、产、供、销销这六大基本要素，这六大基本要素，管理，如何科学、合理、优化配置这些要管理，如何科学、合理、优化配置这些要素资源，达到组织经营低投入、高产出目素资源，达到组织经营低投入、高产出目的的经营行为。的的经营行为。餐饮管理都管些什么？怎样去管理餐饮管理都管些什么？怎样去管理简单地

32、说，于餐饮相关的人，财，物简单地说，于餐饮相关的人，财，物,产，产，供，销的管理就是餐饮管理，如人力资源供，销的管理就是餐饮管理，如人力资源管理、服务质量管理、出品管理，成本控管理、服务质量管理、出品管理，成本控制管理、采购管理、财务管理、制管理、采购管理、财务管理、VIP客户服客户服务管理、安全卫生管理、后勤保障管理等。务管理、安全卫生管理、后勤保障管理等。这些方方面面的管理，最终抖落实在了这些方方面面的管理，最终抖落实在了“计划、组织、协调、督导、控制计划、组织、协调、督导、控制”的执行的执行上。上。想想看：想想看：怎样做好前厅服务管理？怎样做好前厅服务管理？怎样做好后厨出品管理？怎样做好

33、后厨出品管理？怎样做好后勤保障管理？怎样做好后勤保障管理？管理人员就是要：管理人员就是要：通过通过计划计划组织组织协调协调督导督导控制控制管好管好人人财财物物产产供供销销12345管理五步法管理五步法 1 1、让员工明白企业愿景：使命、方向、平台（发展空、让员工明白企业愿景：使命、方向、平台（发展空、让员工明白企业愿景：使命、方向、平台（发展空、让员工明白企业愿景：使命、方向、平台（发展空间）、利益。间）、利益。间）、利益。间）、利益。企业的愿景也就是企业的发展方向，也俗称企业远景，企业的愿景也就是企业的发展方向，也俗称企业远景，就是让我们的员工知道企业的未来方向会是怎样的，例就是让我们的员工

34、知道企业的未来方向会是怎样的，例如我们的愿景是：如我们的愿景是：“打造中国烧烤第一品牌打造中国烧烤第一品牌”。这就是。这就是企业发展的方向、终极目标。一个没有方向的企业，就企业发展的方向、终极目标。一个没有方向的企业，就如同一条失去方向的船在大海中漫无目的的航行，所有如同一条失去方向的船在大海中漫无目的的航行，所有在船上的人都会因为不知道要驶向哪里而恐慌。在船上的人都会因为不知道要驶向哪里而恐慌。在让员工知道和认同企业愿景的同时，要告诉员工在这在让员工知道和认同企业愿景的同时，要告诉员工在这个企业里做事情，做好了会有怎样的发展空间和既得利个企业里做事情，做好了会有怎样的发展空间和既得利益。益。

35、人类因为有梦想而伟大，人们因为希望而奋斗，所以做人类因为有梦想而伟大，人们因为希望而奋斗，所以做管理，一定要会授权管理，一定要会授权“梦想梦想”和和“希望希望”。12345管理五步法管理五步法 2 2、贯彻企业的价值观：标准、样板和、贯彻企业的价值观：标准、样板和、贯彻企业的价值观：标准、样板和、贯彻企业的价值观：标准、样板和“电网电网电网电网”价值观价值观价值观价值观 这个词我们经常听到，每个人都有着自己的价值观，做这个词我们经常听到，每个人都有着自己的价值观，做企业同样要有企业的价值观，所谓的企业价值观说白了就是在企业同样要有企业的价值观，所谓的企业价值观说白了就是在一个企业中大家共同认同

36、的一种标准、一种文化，就是要让员一个企业中大家共同认同的一种标准、一种文化，就是要让员工知道这个企业中什么是对的，什么是错的。工知道这个企业中什么是对的，什么是错的。“宁舍金舍银，不舍友舍客宁舍金舍银，不舍友舍客宁舍金舍银，不舍友舍客宁舍金舍银，不舍友舍客”就是我们的价值观念。我们的服就是我们的价值观念。我们的服务理念和出品理念也反映了我们的价值观念。务理念和出品理念也反映了我们的价值观念。在价值观的授权中要有明确的价值观的标准，不但要反复的宣在价值观的授权中要有明确的价值观的标准，不但要反复的宣导灌输，而且要把价值观贯穿到员工的考核中，对于价值观同导灌输，而且要把价值观贯穿到员工的考核中，对

37、于价值观同样奖罚分明，让价值观落地，否则就会成为不痛不痒的口号。样奖罚分明，让价值观落地，否则就会成为不痛不痒的口号。高压线要时时有，明确哪些行为是绝对不能做的，企业的底线高压线要时时有，明确哪些行为是绝对不能做的，企业的底线在哪里，如果违犯了，必将受到重大的惩罚，惩罚要明确、要在哪里，如果违犯了，必将受到重大的惩罚，惩罚要明确、要具体、要量化，奖励亦如此。具体、要量化，奖励亦如此。12345管理五步法管理五步法3、明确每个人的岗位职责和工作标准：、明确每个人的岗位职责和工作标准：首先我们在让某个下属执行某项任务时，首先我们在让某个下属执行某项任务时，我们必须给予他明确的工作职责，包括：我们必

38、须给予他明确的工作职责，包括：具体职务、向谁负责、工作范围、工作内具体职务、向谁负责、工作范围、工作内容、工作流程、完成该工作所需要的技能、容、工作流程、完成该工作所需要的技能、心态、职业道德素养、工作要求达到的标心态、职业道德素养、工作要求达到的标准，包括该工作所承担的责任的重要性准，包括该工作所承担的责任的重要性等。等。12345管理五步法管理五步法4、下达指标：、下达指标：我们要结果，必须告诉员工目标和指标，还要将指标进我们要结果，必须告诉员工目标和指标，还要将指标进行合理的分配，这样才不会行合理的分配，这样才不会“盲人骑瞎马盲人骑瞎马”。“师傅，去哪？”“往前开！”“去哪里？”“就是前

39、面，但哪里我不知道。”你会这样吗？千万不能以其昏昏使人昭昭！千万不能以其昏昏使人昭昭！千万不能以其昏昏使人昭昭！千万不能以其昏昏使人昭昭！怎样去管理？怎样去管理？123455、检查、督导、并协助、帮助员工完成指标：、检查、督导、并协助、帮助员工完成指标：指会下命令的不是合格的管理者；只靠检指会下命令的不是合格的管理者；只靠检查和奖罚手段的不是优秀的管理者；只有查和奖罚手段的不是优秀的管理者；只有能够带领团队以能够带领团队以“更高、更快、更强更高、更快、更强”精精神完成目标指标的才是卓越的管理者！神完成目标指标的才是卓越的管理者！12345让我们在工作中学习！让我们在工作中学习！在管理中提高！在管理中提高！在成长中壮大！在成长中壮大！谢谢大家谢谢大家！西安西安西安西安*餐饮服务管理有限公司中层管理人员及骨干员工系列培训（一期）餐饮服务管理有限公司中层管理人员及骨干员工系列培训（一期）餐饮服务管理有限公司中层管理人员及骨干员工系列培训（一期）餐饮服务管理有限公司中层管理人员及骨干员工系列培训（一期）