企业人力资源计划(人力资源管理,南开大学,刘俊振)76616.pptx

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1、人力资源管理人力资源管理ver4.0人力资源规划（HRP）Slide by Liu JunzhenSlide by Liu JunzhenOctober 2002October 2002人力资源计划的位置工作分析绩效考评开发Develop获取获取SecureSecure奖励Reward保护Protect维持MaintainWhat will be covered?&什么是人力资源规划？什么是人力资源规划？&人力资源规划的过程模型人力资源规划的过程模型&人力资源需求或供给预测的方法人力资源需求或供给预测的方法&人力资源过剩解决方案与比较人力资源过剩解决方案与比较&人力资源短缺解决方案与比较人力资

2、源短缺解决方案与比较&典型个案典型个案&总结总结什么是人力资源规划什么是人力资源规划.根根据据组组织织的的战战略略目目标标与与任任务务要要求求，科科学学预预测测、分分析析组组织织在在未未来来环环境境变变化化中中人人力力资资源源供供给给与与需需求求的的状状况况，制制定定必必要要的的人人力力资资源源获获取取、利利用用、保保持持和和开开发发策策略略，确确保保组组织织在在适适当当的的时时间间和和适适当当的的工工作作中中获获得得人人力力资资源源数数量量和和质质量量上的需求上的需求.人人力力资资源源是是一一个个企企业业预预测测劳劳动动力力需需求求、内内部部劳劳动动力力供供给给，比比较较和和确确定定供供需需

3、缺缺口口，筹筹划划行行动动填填充充缺缺口口的的一一个个系系列列过过程程，或或者者一一系系列列活活动。动。人力资源规划内容n n人力资源需求分析和预测n n人力资源供给分析与预测n n人力资源招聘计划n n人力资源培训与开发计划n n人力资源退休计划n n人力资源激励计划n n人力资源买断计划.人力资源规划的目的与作用人力资源规划的目的与作用qq预见未来，减少未来的不确定性预见未来，减少未来的不确定性qq确保组织战略目标和年度经营计划的有效实施确保组织战略目标和年度经营计划的有效实施qq对组织紧缺的人才发出引进或开发的预警信号对组织紧缺的人才发出引进或开发的预警信号qq更更有有效效和和更更有有效

4、效率率地地使使用用岗岗位位上上的的员员工工，防防止止过过多多的的招人（招人（Over hireOver hire）而后进行裁员（）而后进行裁员（LayoffLayoff）qq使使现现有有员员工工更更加加满满意意：降降低低缺缺勤勤率率、降降低低人人员员流流失失率率、减少事故发生率、带来高的工作质量减少事故发生率、带来高的工作质量qq统领统领HRHR的其他活动的其他活动从人员配备图看HRP人力资源计划招募筛选定向人力资源流动c晋级或降级c内部调动c工作或组织重组c培训离职职位空缺职位替换录用？有效人力资源规划的原则有效人力资源规划的原则企业经营战略企业年度经营计划招聘计划培训与开发计划人员优化组合

5、计划薪酬计划晋升计划员工关系计划职业发展计划退休计划人力资源计划的内部一致性人力资源计划的外部一致性人力资源规划的过程模型人力资源规划的过程模型技术预测经济预测市场预测组织规划投资规划年度运营计划年度雇佣需求：数量技能职业种类组织现有人员盘存分析再考虑人力资源流失率及损耗率后的情况存在差距？结束若人力资源过剩若人力资源短缺行动决策l裁员l提前退休l行动决策l加班l招聘l结束结束人力资源需求分析与预测方法人力资源需求分析与预测方法2定性方法定性方法22经验预测法（由上而下经验预测法（由上而下 Vs.Vs.由下而上）由下而上）22Brainstorming Brainstorming 22德尔菲（

6、德尔菲（DelphiDelphi）预测法）预测法l定定量量统统计计方方法法：根根据据公公司司历历史史数数据据，分分析析预预测未来的人力资源情况测未来的人力资源情况人力资源需求预测的定量方法88趋势图预测趋势图预测(Trend Chart)(Trend Chart)散点图或分布图（散点图或分布图（Scatter plotsScatter plots）即通过预测与人）即通过预测与人力资源需求相关的先行指标（力资源需求相关的先行指标（Leading Leading indicatorindicator）的变化来预测人力资源的数量变化，如，）的变化来预测人力资源的数量变化，如，医院规模（床位数量）与护

7、士数量的关系医院规模（床位数量）与护士数量的关系比率分析比率分析(Ratio analysis)(Ratio analysis)，根据销售目标或生产，根据销售目标或生产目标与生产率或其它个人单项指标，预测未来人力目标与生产率或其它个人单项指标，预测未来人力资源的需求资源的需求多元回归分析，如某汽车零部件生产商选择国内三多元回归分析，如某汽车零部件生产商选择国内三大汽车公司的下列先行指标预测其生产线上操作人大汽车公司的下列先行指标预测其生产线上操作人员的需求情况：销售量、库存水平、雇佣人数以及员的需求情况：销售量、库存水平、雇佣人数以及利润利润Question n n通过上述方法预测出的人力资源

8、的需求数量是否为未来真正的需求呢？人力资源需求预测修正因素人力资源需求预测修正因素cc提高产品或服务质量的决策cc进入新市场、建立新工厂的决策cc技术变革对劳动力的替代cc管理变革所导致的生产率的变化cc近期出现的异常离职率cc组织结构调整或战略转变人力资源供给分析人力资源供给分析 1.内部供给：晋升、降职、内部调动等活内部供给：晋升、降职、内部调动等活动提供了组织特定层级或岗位上人力资源的动提供了组织特定层级或岗位上人力资源的内部供给内部供给2.外部供给：从外部来供给人力资源外部供给：从外部来供给人力资源社会（地区、国家）人力资源整体供给组织细分的人力资源供给源人力资源内部供给方法人力资源内

9、部供给方法CC人员替代图法人员替代图法人员替代图法人员替代图法，即通过一张人员替代图来预测组织内人力资源供给情况。人员替代图法将组织中的每一个工作岗位均视为潜在的工作空缺，而下面的每一个人均为潜在的岗位供给者以员工的绩效为预测的依据AA马尔柯夫转移矩阵分析（马尔柯夫转移矩阵分析（Markov Transitional MatrixMarkov Transitional Matrix）基本假定：组织内部的员工流动模式与流动比率（概率）会在未来大致重复先建立组织人力资源转移概率矩阵再对应建立人力资源数量转移与内部供应矩阵转移矩阵2000200020022002销售管理销售管理人员人员销售代表销售代

10、表实习销售实习销售员员工厂助理工厂助理管理人员管理人员生产管理生产管理人员人员生产操作生产操作工人工人事务性工事务性工作人员作人员组织外组织外销售管理销售管理人员人员0.950.950.050.05销售代表销售代表0.050.050.600.600.350.35实习销售实习销售员员0.200.200.500.500.300.30工厂助理工厂助理管理人员管理人员0.900.900.050.050.050.05生产管理生产管理人员人员0.100.100.750.750.150.15生产操作生产操作工人工人0.100.100.800.800.100.10事务性工事务性工作人员作人员0.700.700

11、.300.30人力资源外部供给所考虑的因素人力资源外部供给所考虑的因素本地区人口规模（人力资源率）和人力资源增长率地区人力资源的总体构成（年龄、性别、所受教育等）地区教育水平（地区政府、企业对教育与培训的投入力度、本地区高等院校、研究所数量与质量）本地区经济发展水平本地区物价水平（通胀率）本地区同行业劳动力平均价格以及与其他地区比较价格本地区劳动力的择业心态与模式、劳动力的工作价值观地区地理位置对外地人口的吸引力以及外地劳动力的数量与质量国家、地区法规的影响组织特定人力资源供给源组织特定人力资源供给源c供给的最好来源依行业、企业和地理位置而确定c细分人力资源供给源：某大学毕业的大学生、某竞争企

12、业的雇员、某职业学校的毕业学生、主动递交求职申请书的人员、某街道过往行人等等c对组织人力资源来源进行历史分析，能够得到最佳c成功的例子（大型农业设备制造公司VS有农村生活背景的学生、百事公司VS二流商业学校学生、某企业成功人士分析VS居所在20英里以内的员工）c失败的例子（大型便利连锁店VS经过商店并看到招聘广告的路人）你还能提供哪些特定供应源？Activity n n将全班分为将全班分为3-43-4人的小组人的小组n n小组内部指定一名小组内部指定一名Team ChampionTeam Championn n人力资源需求与供给相比较，可能会出现人力人力资源需求与供给相比较，可能会出现人力资源

13、过剩和人力资源短缺等情形资源过剩和人力资源短缺等情形n n小组内部选择其中一种情形，然后针对未来会小组内部选择其中一种情形，然后针对未来会出现的短缺或过剩分析、讨论可能的应对措施，出现的短缺或过剩分析、讨论可能的应对措施，并比较各种方案的优缺点并比较各种方案的优缺点n nTeam ChampionTeam Champion阐述小组分析与讨论的结果阐述小组分析与讨论的结果n n时间为时间为1010分钟，阐述每组不超过分钟，阐述每组不超过3 3分钟分钟各种方案比较的维度n n小组讨论分析可以根据下面6个维度对可能的方案进行比较和评价：及时性及时性长期或短期的解决方案长期或短期的解决方案成本付出成本

14、付出合法性合法性可能出现的负面效果可能出现的负面效果可回撤性以及回撤性难度可回撤性以及回撤性难度人力资源短缺行动方案及政策选择人力资源短缺行动方案及政策选择把内部一些富余人员安排到人员短缺的岗位上去；把内部一些富余人员安排到人员短缺的岗位上去；培训部分内部员工，使他们胜任工作要求；培训部分内部员工，使他们胜任工作要求；鼓励员工加班加点鼓励员工加班加点出台一些管理政策或措施，提高员工的工作效率出台一些管理政策或措施，提高员工的工作效率聘用一些兼职人员聘用一些兼职人员聘用一些临时性全职人员聘用一些临时性全职人员招聘正式员工招聘正式员工把一部分工作转包把一部分工作转包添置新设备，用设备来减少人员的短

15、缺添置新设备，用设备来减少人员的短缺人力资源过剩行动方案及政策选择人力资源过剩行动方案及政策选择扩大有效业务量，如提高产量、产品质量、改进售后服务扩大有效业务量，如提高产量、产品质量、改进售后服务转移员工到其他企业转移员工到其他企业鼓励提前退休鼓励提前退休减少工作时间减少工作时间减低工资与减少福利减低工资与减少福利鼓励员工辞职鼓励员工辞职临时下岗临时下岗辞退与裁员辞退与裁员卖掉或关掉一些子公司卖掉或关掉一些子公司企业经常采用的方案n n裁员n n加班n n雇佣临时人员n n外包裁员的原因裁员的原因n n降低成本，尤其是劳动力成本，提高企业未来的竞争能力；n n技术变革减少了对人力资源的数量需求

16、；n nM&A减少了官僚性日常事务，替换出管理人员和一些专业技术人员；n n劳动力成本的压力导致工厂的迁移裁员失败可能的原因n n短期获利，但长期效应可能是负的；短期获利，但长期效应可能是负的；n n许多在裁员运动中被请回家的员工后来被证明许多在裁员运动中被请回家的员工后来被证明是企业的一种无法被替代的资产；是企业的一种无法被替代的资产；n n侥幸留下的员工会变得心胸狭窄、以自我为中侥幸留下的员工会变得心胸狭窄、以自我为中心、不愿冒风险；心、不愿冒风险；n n员工看不到晋升与发展的希望，士气低落员工看不到晋升与发展的希望，士气低落n n裁员处理不当，还会影响企业的公众在形象裁员处理不当，还会影

17、响企业的公众在形象雇佣弹性雇佣弹性临时雇佣n n保持生产规模的弹性保持生产规模的弹性n n免除管理激励措施以及免除管理激励措施以及福利负担福利负担n n临时就业服务机构的培临时就业服务机构的培训使双方的适应变得容训使双方的适应变得容易易n n临时人员在不同公司的临时人员在不同公司的经验可以共享经验可以共享n n临时雇员与正式全职人临时雇员与正式全职人员的关系员的关系n n裁员后，先安排加班，裁员后，先安排加班，等一段时间后，再安等一段时间后，再安排临时人员排临时人员n n同时努力防止在企业同时努力防止在企业内部形成一种双层社内部形成一种双层社会和二等公民的感觉，会和二等公民的感觉，如建议就业服务机构如建议就业服务机构提供可比性的福利、提供可比性的福利、提供小奖励措施等提供小奖励措施等人力资源规划典型个案n n日本松下公司准确预测劳动力n n亚特兰大贝尔公司裁员计划失败Summary&什么是人力资源规划？什么是人力资源规划？&人力资源规划的过程模型人力资源规划的过程模型&人力资源需求或供给预测的方法人力资源需求或供给预测的方法&人力资源过剩解决方案与比较人力资源过剩解决方案与比较&人力资源短缺解决方案与比较人力资源短缺解决方案与比较&典型个案典型个案Question&Answer问题记录：