企业人力资源管理培训--绩效管理76475.pptx

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1、企业人力资源管理师主讲：魏丽坤主讲：魏丽坤学以学以致用致用国家职业资格培训教程国家职业资格培训教程20101教程内容教程内容第一章 人力资源规划 第二章 招聘与配置第三章 培训与开发第四章 绩效管理第五章 薪酬管理第六章 劳动关系管理20102国家职业标准（2007年修订）比重表（%）人力资源管理人力资源管理师（一级）师（一级）人力资源管理人力资源管理师（二级）师（二级）人力资源管理人力资源管理师（三级）师（三级）人力资源管理人力资源管理师（四级）师（四级）基本要求基本要求理论知识理论知识0102030人力资源规划人力资源规划理论知识理论知识17151515能力要求能力要求20201515招聘

2、与配置招聘与配置理论知识理论知识17151510能力要求能力要求15152020培训与开发培训与开发理论知识理论知识17151510能力要求能力要求15151515绩效管理绩效管理理论知识理论知识17151010能力要求能力要求15151515薪酬管理薪酬管理理论知识理论知识17151015能力要求能力要求20202020劳动关系管理劳动关系管理理论知识理论知识15151510能力要求能力要求15151515合计合计理论知识理论知识100100100100能力要求能力要求10010010010020103预备知识p 绩效绩效：是指一定组织中个体或群体的工作行为和表现，：是指一定组织中个体或群体

3、的工作行为和表现，及其直接的劳动成果、工作业绩和最终效益的统一体。及其直接的劳动成果、工作业绩和最终效益的统一体。p 绩效管理绩效管理：是指为实现组织发展战略和目标，采用科学：是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工或群体的行为表现、劳动态度和工作的方法，通过对员工或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动组织的行为，提高员工和组织的素质，挖

4、掘其潜力的活动过程。过程。p 绩效考评绩效考评：是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、：是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。与组织的共同发展。20104人力资源管理平台人力资源管理理人力资源管理理念念人力资源管理流人力资源管理流程程人力资源管理制人力资源管理制度度人力资源工具技人力资源工具技术术绩效管理绩效管理CPOCPP薪酬管理薪酬管理企业文化企业文化组织设计组织设计职位描述

5、职位描述招聘培训招聘培训人力资源管理体系的基本模型人力资源管理体系的基本模型20105绩效管理的几个重要理念绩效管理的几个重要理念o绩效管理体系是人力资源体系的绩效管理体系是人力资源体系的核心和中枢核心和中枢之一之一o绩效管理的核心思想是绩效管理的核心思想是绩效改进绩效改进o绩效管理体系非常注重绩效管理体系非常注重绩效沟通绩效沟通的管理体系的管理体系o绩效管理体系既绩效管理体系既注重结果注重结果，也，也注重过程注重过程o绩效管理体系的主要驱动对象是绩效管理体系的主要驱动对象是战略目标战略目标o绩效管理体系强调绩效管理体系强调各级管理者各级管理者的参与的参与20106pp绩效考核是企业人力资源管

6、理各项工作的绩效考核是企业人力资源管理各项工作的绩效考核是企业人力资源管理各项工作的绩效考核是企业人力资源管理各项工作的管理基管理基管理基管理基础；础；础；础；pp管理者是业绩改善和提高的管理者是业绩改善和提高的管理者是业绩改善和提高的管理者是业绩改善和提高的推动者推动者推动者推动者；而不仅仅是；而不仅仅是；而不仅仅是；而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。员工业绩和能力的评定者。员工业绩和能力的评定者。员工业绩和能力的评定者。pp绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于绩效考核的效果不在于考核的方法，而在于实施实施实施实施

7、的过程。的过程。的过程。的过程。pp考核面谈目的在于员工与管理者的考核面谈目的在于员工与管理者的考核面谈目的在于员工与管理者的考核面谈目的在于员工与管理者的沟通沟通沟通沟通。pp绩效绩效绩效绩效改进计划改进计划改进计划改进计划是绩效是绩效是绩效是绩效考核考核的重要组成部分。的重要组成部分。的重要组成部分。的重要组成部分。绩效管理的几个策略绩效管理的几个策略20107 公司人力资源部：考核制度的制定公司人力资源部：考核制度的制定人力资源部与各部门：考核制度的细化人力资源部与各部门：考核制度的细化 （考核的部门特色）（考核的部门特色）HRHR与管理者的共同责任：绩效标准的建立与管理者的共同责任：绩

8、效标准的建立 （落实到具体职位）（落实到具体职位）各级管理者：绩效管理的实施各级管理者：绩效管理的实施 （计划、观察、评价、辅导、沟通）（计划、观察、评价、辅导、沟通）绩效管理中的几个角色绩效管理中的几个角色20108总裁总裁绩效管理体系的设计师，支持和推动公司绩效管理体系绩效管理体系的设计师，支持和推动公司绩效管理体系向深入开展向深入开展人力资源主管人力资源主管设计绩效管理实施方案，对部门经理提供绩效管理的咨设计绩效管理实施方案，对部门经理提供绩效管理的咨询辅导，组织公司绩效管理方案的实施，并进行绩效分询辅导，组织公司绩效管理方案的实施，并进行绩效分析和改进析和改进直线部门主管直线部门主管执

9、行绩效管理方案，指导员工改进绩效执行绩效管理方案，指导员工改进绩效员工员工绩效的主人，按照公司的要求实现绩效绩效的主人，按照公司的要求实现绩效绩效管理中的几个角色绩效管理中的几个角色20109目录目录(三级三级)第一节第一节 绩效管理绩效管理系统系统的设计、运行与开发的设计、运行与开发o绩效管理程序设计绩效管理程序设计o绩效管理系统运行绩效管理系统运行o绩效管理系统开发绩效管理系统开发第二节第二节 绩效管理考评绩效管理考评方法方法与运用与运用o行为导向性主观考评法行为导向性主观考评法o行为导向型客观考评法行为导向型客观考评法o结果导向型考评方法结果导向型考评方法201010第一节 绩效管理系统

10、的设计运行与开发第一单元第一单元 绩效管理程序的设计绩效管理程序的设计o学习目标学习目标：o掌握绩效管理系统设计的基本内容掌握绩效管理系统设计的基本内容o绩效管理各阶段设计的基本方法绩效管理各阶段设计的基本方法o知识要求知识要求：o绩效管理系统设计基本内容绩效管理系统设计基本内容o绩效管理系统基本内涵绩效管理系统基本内涵o能力要求能力要求 o绩效管理总流程设计绩效管理总流程设计201011知识要求一、绩效管理系统设计基本内容o绩效管理绩效管理制度制度设计设计o企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为规范企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为规范o绩效管理的目的、意义、性质、特点，组织实施的程

11、序、绩效管理的目的、意义、性质、特点，组织实施的程序、步骤、方法、原则和要求步骤、方法、原则和要求o企业制度的一部分，应充分体现企业的价值观、经营理企业制度的一部分，应充分体现企业的价值观、经营理念，以及人力资源战略和策略的要求念，以及人力资源战略和策略的要求o绩效管理绩效管理程序程序设计设计o管理总流程设计和具体考评程序设计管理总流程设计和具体考评程序设计o保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施o相互作用，相互影响，相互制约，缺一不可相互作用，相互影响，相互制约，缺一不可 201012知识要求二、对绩效管理系统的不同认识（一）国内主流观点（一）国内主流观

12、点：四个环节，不断循环反复，以不断：四个环节，不断循环反复，以不断调动员工积极性，增强组织竞争力调动员工积极性，增强组织竞争力1.1.目标设计目标设计：针对具体工作岗位职责，考虑企业的组织发展目标及部针对具体工作岗位职责，考虑企业的组织发展目标及部门目标；门目标；结果目标设计：数量、质量、成本、时间结果目标设计：数量、质量、成本、时间行为目标设计：态度、努力程度和能力特征行为目标设计：态度、努力程度和能力特征201013知识要求2.2.过程指导过程指导：强调管理者对员工的强调管理者对员工的激励、反馈和辅导激励、反馈和辅导，即绩，即绩效管理应以人为本，关注员工思想效管理应以人为本，关注员工思想激

13、励时强调非正式激励的途径和方法激励时强调非正式激励的途径和方法反馈阶段正面反馈与负面反馈相结合反馈阶段正面反馈与负面反馈相结合辅导阶段：基层管理者针对员工行为表现及时辅导阶段：基层管理者针对员工行为表现及时纠正、示范和培训，对出现问题提供咨询纠正、示范和培训，对出现问题提供咨询201014知识要求3.3.考核反馈考核反馈考核涉及结果和行为两方面，结果考核较容易考核涉及结果和行为两方面，结果考核较容易操作操作行为考核：行为考核：360360度反馈评价方法度反馈评价方法4.4.激励发展激励发展将绩效管理评价结果应用于实际的关键环节将绩效管理评价结果应用于实际的关键环节包括绩效工资设计与分配包括绩效

14、工资设计与分配201015绩效管理循环图绩效管理循环图201016知识要求（二）国外主流观点（二）国外主流观点：四个部分，相互作用，相互影响，：四个部分，相互作用，相互影响，相互适应，相互调整，循环反复的动态过程。相互适应，相互调整，循环反复的动态过程。、指导、指导：管理者有必要在某些重点之处给予员工提示管理者有必要在某些重点之处给予员工提示指导内容：清楚指明问题是什么以及如何去做指导内容：清楚指明问题是什么以及如何去做好的绩效管理活动：主管明确每位雇员的工作职责，以好的绩效管理活动：主管明确每位雇员的工作职责，以及与此相关的特定工作行为及与此相关的特定工作行为201017知识要求2、激励、激

15、励：影响工作动机的两方面因素：目标设定和员工参与影响工作动机的两方面因素：目标设定和员工参与绩效管理活动中具备上述两方面要素，可有效调动员工绩效管理活动中具备上述两方面要素，可有效调动员工积极性积极性3、控制、控制：贯穿于绩效考评全过程贯穿于绩效考评全过程要从短期和长期战略出发来设计绩效评估体系要从短期和长期战略出发来设计绩效评估体系阶段性评估与长远考虑相结合阶段性评估与长远考虑相结合4、奖励、奖励绩效工资制是薪资管理专家研究的热点问题绩效工资制是薪资管理专家研究的热点问题往往由于企业的资金预算导致计划落空往往由于企业的资金预算导致计划落空包括绩效工资设计与分配包括绩效工资设计与分配20101

16、8能力要求绩效管理总流程设计（重点）（一）准备阶段（一）准备阶段：绩效管理活动的前提和基础，需解决四个：绩效管理活动的前提和基础，需解决四个基本问题基本问题1.1.明确绩效管理对象明确绩效管理对象，以及各管理层级的关系，即，以及各管理层级的关系，即“谁来考谁来考评、考评谁评、考评谁”：o绩效管理涉及的五类人员：绩效管理涉及的五类人员：考评者：涉及各层级管理人员，人力资源部专职人员考评者：涉及各层级管理人员，人力资源部专职人员被考评者：涉及全体员工被考评者：涉及全体员工被考评者同事：涉及全体员工被考评者同事：涉及全体员工被考评者下级：涉及全体员工被考评者下级：涉及全体员工企业外部人员：客户、供应

17、商等与企业有关联的外部人员企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员201019能力要求绩效管理总流程设计不同级别人员参加考评工作的优点分析：不同级别人员参加考评工作的优点分析：上级考评上级考评：对被考评者承担直接领导管理与监督责任，对：对被考评者承担直接领导管理与监督责任，对下属是否完成工作任务达到预定绩效目标等实际情况比下属是否完成工作任务达到预定绩效目标等实际情况比较熟悉，评价较客观；是下属绩效管理的主要部分，占较熟悉，评价较客观；是下属绩效管理的主要部分，占60-70%60-70%；同级考评同级考评：与被考评者共同工作，密切联系，相互协作，：与被考评者共同工作，密切联系，相互协

18、作，清楚了解被考评者的潜质、工作能力、工作态度和工作清楚了解被考评者的潜质、工作能力、工作态度和工作业绩，但评价常受人际关系影响；考评比例通常为业绩，但评价常受人际关系影响；考评比例通常为10%10%；下级考评下级考评：作为被考评者下属，对工作作风、行为方式、：作为被考评者下属，对工作作风、行为方式、实际成果比较了解，有独特的观察视角，但心存顾虑，实际成果比较了解，有独特的观察视角，但心存顾虑，致使考评结果不够客观公正；考评比例通常为致使考评结果不够客观公正；考评比例通常为10%10%；201020能力要求绩效管理总流程设计不同级别人员参加考评工作的优点分析：不同级别人员参加考评工作的优点分析

19、：自我考评自我考评：能充分调动被考评者积极性，尤其是以：能充分调动被考评者积极性，尤其是以“实实现自我现自我”为目标的人，但会受个人多种因素影响而局限，为目标的人，但会受个人多种因素影响而局限，考评比例通常为考评比例通常为10%10%；外部人员考评外部人员考评：即被考评者所在部门或小组以外人员，：即被考评者所在部门或小组以外人员，如直接服务的客户，能客观公正参与考评，但对被考评如直接服务的客户，能客观公正参与考评，但对被考评者能力、行为和实际工作情况不够了解而影响考评的准者能力、行为和实际工作情况不够了解而影响考评的准确性和可靠性；使用时慎重。确性和可靠性；使用时慎重。201021能力要求绩效

20、管理总流程设计设计考评方案时，在被考评者明确的情况下，具体考评设计考评方案时，在被考评者明确的情况下，具体考评者的确定取决于三种因素：者的确定取决于三种因素：被考评者类型，考评的目的，被考评者类型，考评的目的，考评指标和标准；考评指标和标准；旨在了解员工绩效提高程度：直接主管考评旨在了解员工绩效提高程度：直接主管考评培训与开发人才（通过考评发现员工需要弥补的技能缺陷）培训与开发人才（通过考评发现员工需要弥补的技能缺陷）：上级考评自我考评同事考评；：上级考评自我考评同事考评；企业专业技术人员考评：绩效考评会议（自己，上级，同企业专业技术人员考评：绩效考评会议（自己，上级，同事）事）企业人文环境好

21、，员工个人素养高，同事之间人际关系融企业人文环境好，员工个人素养高，同事之间人际关系融洽，彼此之间信任度高，可考虑采用自我考评与同事考洽，彼此之间信任度高，可考虑采用自我考评与同事考评为主，上级考评为辅；评为主，上级考评为辅；201022能力要求绩效管理总流程设计考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体，考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体，应应具备以下条件：具备以下条件：作风正派，办事公道作风正派，办事公道有事业心和责任感有事业心和责任感有主见，善于独立思考有主见，善于独立思考坚持原则，大公无私坚持原则，大公无私具有实际工作经验，熟悉被考评对象情况具有实际工作经验，熟悉被考评对象

22、情况参与管理的考评者的数量越多，参与管理的考评者的数量越多，“偏见效应偏见效应”越小，考越小，考评所得到的数据越接近客观值；评所得到的数据越接近客观值；201023能力要求绩效管理总流程设计考评者培训考评者培训：一般企业符合考评者条件和要求并熟悉被：一般企业符合考评者条件和要求并熟悉被考评者的人数有限，所以要对考评者进行技能培训与开考评者的人数有限，所以要对考评者进行技能培训与开发发按不同对象分为：员工培训，一般考评者培训，中层干按不同对象分为：员工培训，一般考评者培训，中层干部培训，考评者与被考评者培训部培训，考评者与被考评者培训201024能力要求绩效管理总流程设计培训内容：培训内容：企业

23、绩效管理制度的内容与要求，绩效管理的目的、意义，考企业绩效管理制度的内容与要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责与任务，考评者与被考评者的角色扮演等；评者的职责与任务，考评者与被考评者的角色扮演等；绩效管理基本理论和基本方法，成功企业绩效管理案例分析；绩效管理基本理论和基本方法，成功企业绩效管理案例分析；绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点；题和要点；绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点；绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点；绩效管理的各种误差与偏误的杜绝与防止；绩效管理的各种误差与偏误的杜绝与防止；如何

24、建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈；的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈；201025能力要求绩效管理总流程设计以个体为对象的绩效考评中，考评者的确定是以个体为对象的绩效考评中，考评者的确定是由被考评者的工作岗位的性质和特点所决定的。由被考评者的工作岗位的性质和特点所决定的。一般可分为四类：生产人员，管理人员，技术一般可分为四类：生产人员，管理人员，技术人员，市场营销人员人员，市场营销人员这四类人员承担的工作任务、作业环境和条件、这四类人员承担的工作任务、作业环境和条件、劳动强度、工作责任

25、和能力素质等具有明显差劳动强度、工作责任和能力素质等具有明显差别，绩效考评体系的设计要有针对性；别，绩效考评体系的设计要有针对性；201026能力要求绩效管理总流程设计2.2.根据绩效考评对象，正确选择考评方法根据绩效考评对象，正确选择考评方法，即，即“采用什么采用什么方法方法”组织企业绩效管理活动，对员工进行全面考评。组织企业绩效管理活动，对员工进行全面考评。o选择具体考评方法时，应当充分考虑以下三个重要因素：选择具体考评方法时，应当充分考虑以下三个重要因素：管理成本管理成本：考评方法研发成本，培训成本，书面指导：考评方法研发成本，培训成本，书面指导书的编写和印刷成本，考评者定时观察费用，评

26、定反书的编写和印刷成本，考评者定时观察费用，评定反馈及绩效改进成本；隐性成本，如方法不当引起员工馈及绩效改进成本；隐性成本，如方法不当引起员工的厌烦和抵触，甚至影响员工士气，处理不当引起冲的厌烦和抵触，甚至影响员工士气，处理不当引起冲突或劳动争议等；突或劳动争议等；工作实用性工作实用性：应充分满足组织绩效管理的需要，切实：应充分满足组织绩效管理的需要，切实可行，便于贯彻实施；可行，便于贯彻实施；201027能力要求绩效管理总流程设计工作适用性工作适用性：考评方法、工具与岗位人员的工作性质：考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性。之间的对应性和一致性。行为锚评价法和行为观察量表法

27、行为锚评价法和行为观察量表法要求考评者对下属员工要求考评者对下属员工的工作行为进行必要的观察，然后作出判断评估和打的工作行为进行必要的观察，然后作出判断评估和打分；分；目标管理评定法目标管理评定法更适合于实际产出能有效测量的工作；更适合于实际产出能有效测量的工作；生产企业的一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考生产企业的一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法，从事管理性或服务性工作的人员宜行为或品评方法，从事管理性或服务性工作的人员宜行为或品质特征为导向的考评方法；质特征为导向的考评方法；大公司的总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为大公司的总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向

28、的考评方法，而低层次的一般员工常采用以行为导向的考评方法，而低层次的一般员工常采用以行为或特征为导向的考评方法；或特征为导向的考评方法；201028能力要求绩效管理总流程设计设计考评方法时可依据的基本原则设计考评方法时可依据的基本原则：其成果产出可有效进行测量的工作，采用结果导向的考其成果产出可有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法评方法考评者有机会和时间观察下属需要考评的行为时，采用考评者有机会和时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；行为导向的考评方法；上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；上述两类情况都不存在

29、，可以考虑采用品质特征导向的上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，综合性的合成方法，考评方法，如图解式量表评价法，综合性的合成方法，考评中心等。考评中心等。201029能力要求绩效管理总流程设计3.3.根据绩效考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考根据绩效考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系评要素（指标）和标准体系。即。即“考评什么，如何进考评什么，如何进行衡量评价行衡量评价”。绩效管理的绩效管理的“绩效绩效”不仅包含劳动者劳动活动的结果，不仅包含劳动者劳动活动的结果，还包含劳动者的还包含劳动者的潜在劳动和流动劳动潜在劳动和

30、流动劳动；绩效管理不但要考察、衡量员工的最终劳动成果，还绩效管理不但要考察、衡量员工的最终劳动成果，还要重视员工在劳动过程中的表现；要重视员工在劳动过程中的表现；考察劳动态度、行为表现，员工潜质（心理品质和能考察劳动态度、行为表现，员工潜质（心理品质和能力素质）力素质）201030能力要求绩效管理总流程设计4.4.对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明，说明“如何组织实施绩效管理全过程，在什么时间做什么事情如何组织实施绩效管理全过程，在什么时间做什么事情”。o考评时间确定：包括考评时间和考评期限考评时间确定：包括考评时间和考评期限o考评时间要

31、与考评目的、企业管理制度相协调考评时间要与考评目的、企业管理制度相协调o以定期提薪和奖金分配为目的的考评定期进行以定期提薪和奖金分配为目的的考评定期进行o用于培训的考评，可在员工提出申请或企业发现员工绩效用于培训的考评，可在员工提出申请或企业发现员工绩效降低或有新技术、新管理要求时组织进行降低或有新技术、新管理要求时组织进行o员工晋升晋级的绩效考评，考评时间一般是在出现职位空员工晋升晋级的绩效考评，考评时间一般是在出现职位空缺或准备提升某类人员的适合进行，属于不定期考评缺或准备提升某类人员的适合进行，属于不定期考评201031能力要求绩效管理总流程设计工作程序的确定工作程序的确定：绩效管理作业

32、程序图绩效管理作业程序图:P175:P175201032能力要求绩效管理总流程设计o准备阶段准备阶段：除了完成上述四方面技术性和组织除了完成上述四方面技术性和组织性工作的设计外，还必须思想上组织上有充分性工作的设计外，还必须思想上组织上有充分准备，做好宣传解释工作，使高中层管理人员、准备，做好宣传解释工作，使高中层管理人员、专业技术人员、乃至一般员工，对绩效管理制专业技术人员、乃至一般员工，对绩效管理制度实施的重要性和必要行有深入、全面和正确度实施的重要性和必要行有深入、全面和正确的认识；的认识；201033能力要求绩效管理总流程设计o获得高层领导的全面支持：获得高层领导的全面支持：向高层概括

33、阐述绩效系统的有时、实施中可能遇到的障碍和问题，以获得企业领导层的全面支持和帮助，同时希望高层身体力行，模范遵守和执行各种规范和程序；o赢得一般员工的理解和认同赢得一般员工的理解和认同：绩效管理对员工来说是一种压力，必须借助各种方法，使员工对绩效管理重要性和必要性，特别是对自己的职业生涯发展具有积极作用，在观念和理念上达成共识，提高员工的参与意识，吸收员工代表参与绩效管理制度和系统规划与设计的全过程；201034能力要求绩效管理总流程设计o寻求中间各层管理人员的全心投入：企寻求中间各层管理人员的全心投入：企业各层次管理人员是绩效管理活动的中坚力量，既是被考评者，同时也是考评者，中层人员作用发挥

34、如何，直接关系到绩效管理活动的质量和效果，应使他们对绩效管理制度和运行体系的贯彻实施充满信心，还应使他们掌握绩效考评技术技巧，应加大培训与开发力度，使每个中层主管都成为积极的有效的考评者。201035能力要求绩效管理总流程设计（3-176）o实施阶段实施阶段：在完成绩效管理系统设计基础上，组在完成绩效管理系统设计基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。o作为企业绩效管理的领导者和考评者在贯彻实施作为企业绩效管理的领导者和考评者在贯彻实施阶段应注意以下问题：阶段应注意以下问题：201036能力要求绩效管理总流程设计（3-176）o实施阶段实施阶段：1、通过提

35、高员工工作绩效增强核心竞争力。通过提高员工工作绩效增强核心竞争力。一个有一个有效的绩效管理系统是通过以下几个环节提高工作效的绩效管理系统是通过以下几个环节提高工作绩效，从而保持和增强企业竞争优势：绩效，从而保持和增强企业竞争优势：目标第一目标第一：绩效考评期初，上级主管必须和考评者进行必：绩效考评期初，上级主管必须和考评者进行必要的沟通，明确工作绩效的目标和要求，使员工正确理要的沟通，明确工作绩效的目标和要求，使员工正确理解和接受，并能全心投入，积极工作；解和接受，并能全心投入，积极工作；计划第二计划第二：主管应根据现有的资源和条件，听取员工的意：主管应根据现有的资源和条件，听取员工的意见，分

36、清轻重缓急，选择确定实现绩效目标的具体步骤、见，分清轻重缓急，选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法；措施和方法；201037能力要求绩效管理总流程设计监督第三监督第三：良好的绩效管理系统为各级主管提供了一个：良好的绩效管理系统为各级主管提供了一个系统、全面地监督下级的程序和方法，主管知道系统、全面地监督下级的程序和方法，主管知道“员员工应当在什么时间和地点，怎样去完成工作任务工应当在什么时间和地点，怎样去完成工作任务”，主管可通过多种监测手段了解和掌握下属的行为、工主管可通过多种监测手段了解和掌握下属的行为、工作态度、工作进度和工作质量，并激励下属达到考评作态度、工作进度和工作质量，并激

37、励下属达到考评标准乃至超越标准；对达不到标准的下属，通过监测标准乃至超越标准；对达不到标准的下属，通过监测和确认，帮助他们改进工作；和确认，帮助他们改进工作；201038能力要求绩效管理总流程设计指导第四指导第四：员工在执行计划：员工在执行计划“达标达标”的过程中，会对上的过程中，会对上级的指令和工作安排产生疑问，在作业中会遇到很多级的指令和工作安排产生疑问，在作业中会遇到很多困难，这时上级一定要作出必要的指导；与下属交换困难，这时上级一定要作出必要的指导；与下属交换意见，解释有关决策、指令的含义，说明预定的步骤意见，解释有关决策、指令的含义，说明预定的步骤和方法；召集有关人员研讨，集思广益，

38、合作攻关；和方法；召集有关人员研讨，集思广益，合作攻关；也可对不切实际的计划、目标和措施进行必要的调整，也可对不切实际的计划、目标和措施进行必要的调整，以促进员工工作绩效的提高。精神上物质上的必要支以促进员工工作绩效的提高。精神上物质上的必要支援和帮助，主动为下属排忧解难，以增强其信心，鼓援和帮助，主动为下属排忧解难，以增强其信心，鼓舞斗志；舞斗志；评估第五：评估第五：主管应定期对工作目标进行复查，对员工业主管应定期对工作目标进行复查，对员工业绩作出评估，找出差距和问题，分析愿意，并将信息绩作出评估，找出差距和问题，分析愿意，并将信息反馈给员工，全力推进工作开展。反馈给员工，全力推进工作开展。

39、201039能力要求绩效管理总流程设计o实施阶段实施阶段：2、收集信息并注意资料的积累。、收集信息并注意资料的积累。o包括考评指标和标准体系，部门或个人的考评相关信息：包括考评指标和标准体系，部门或个人的考评相关信息：o为保证绩效管理信息的有效性和可靠性，设立原始记录为保证绩效管理信息的有效性和可靠性，设立原始记录登记制度的要求：登记制度的要求：资料采集尽可能文字形式，包括有利或不利的记录；资料采集尽可能文字形式，包括有利或不利的记录；说明是考评者直接观察的第一手资料还是由他人观察说明是考评者直接观察的第一手资料还是由他人观察的结果；的结果；详细记录事件发生的时间、地点以及参与者；详细记录事件

40、发生的时间、地点以及参与者；描述员工行为时包括行为过程、行为环境和行为结果描述员工行为时包括行为过程、行为环境和行为结果等要素；等要素；考评以文字描述记录为依据。考评以文字描述记录为依据。201040能力要求 绩效管理总流程设计o考评阶段考评阶段：重心，关系到整体绩效管理系统运行的质：重心，关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，以及员工的当前和长远利益。量和效果，以及员工的当前和长远利益。1、考评准确性：、考评准确性：o正确的考评结果有利于人事决策的科学性，能有效激正确的考评结果有利于人事决策的科学性，能有效激励员工、鼓舞士气；励员工、鼓舞士气；o考评偏差和误差的主要原因如下：考评偏差和误差

41、的主要原因如下：考评标准缺乏客观性和准确性；考评标准缺乏客观性和准确性；考评者评价随意，不坚持原则；考评者评价随意，不坚持原则；观察不全面，记录不准确；观察不全面，记录不准确；行政程序不合理，不完善；行政程序不合理，不完善；信息不对称，资料数据不准确。信息不对称，资料数据不准确。201041能力要求 绩效管理总流程设计o考评阶段考评阶段：2 2、考评公正性：应当建立两个保障子系统、考评公正性：应当建立两个保障子系统公司员工绩效评审系统：公司员工绩效评审系统：监督各部门领导者有效组织员工的绩效考评工作；监督各部门领导者有效组织员工的绩效考评工作；专题研究考评中的主要问题，提出对策；专题研究考评中

42、的主要问题，提出对策；复审复查员工考评结果，确保考评结果的公平和公正性；复审复查员工考评结果，确保考评结果的公平和公正性；对存在严重争议的考评结果进行调查甄别；对存在严重争议的考评结果进行调查甄别；由由HRHR部门牵头成立工作小组。部门牵头成立工作小组。201042能力要求 绩效管理总流程设计o考评阶段考评阶段：2 2、考评公正性：应当建立两个保障子系统、考评公正性：应当建立两个保障子系统公司员工申诉系统：公司员工申诉系统：允许员工对考评结果提出异议，发表意见和看法；允许员工对考评结果提出异议，发表意见和看法；给考评者一定的约束和压力，重视考评信息的采集和证据的给考评者一定的约束和压力，重视考

43、评信息的采集和证据的获取；获取；减少矛盾和冲突，防患于未燃；减少矛盾和冲突，防患于未燃；当员工对考评结果不满意时可通过该途径申诉并予以解决；当员工对考评结果不满意时可通过该途径申诉并予以解决；由由HRHR部门牵头成立工作小组。部门牵头成立工作小组。201043能力要求 绩效管理总流程设计o考评阶段考评阶段：3 3、考评结果的反馈方式、考评结果的反馈方式o绩效反馈：主要为了改进和提高绩效，使被考评者知绩效反馈：主要为了改进和提高绩效，使被考评者知道自己过去工作中取得的进步，存在的不足，以及今道自己过去工作中取得的进步，存在的不足，以及今后的改进方向；后的改进方向；o面谈时以表扬为主，加上必要的批

44、评指正；面谈时以表扬为主，加上必要的批评指正；o选择有理、有利、有节的面谈策略，采用灵活多变的选择有理、有利、有节的面谈策略，采用灵活多变的因人而异的信息反馈方式；因人而异的信息反馈方式；o绩效面谈反馈的技术和技巧是成功主管应掌握的。绩效面谈反馈的技术和技巧是成功主管应掌握的。201044能力要求 绩效管理总流程设计o考评阶段考评阶段：4 4、考评使用表格的再检验考评使用表格的再检验：o考评指标相关性：考评指标是否多余或欠缺；考评指标相关性：考评指标是否多余或欠缺；o考评标准准确性：每个考评项目和指标的考评考评标准准确性：每个考评项目和指标的考评标准是否清晰准确和可测量；标准是否清晰准确和可测

45、量；o考评表格复杂程度：考评表格复杂程度：设计良好的表格：文字说明简洁，栏目结构简单，设计良好的表格：文字说明简洁，栏目结构简单，使用填写简便，整理汇总快捷使用填写简便，整理汇总快捷5 5、考评方法再审核考评方法再审核：成本，适用性，实用性成本，适用性，实用性201045能力要求 绩效管理总流程设计o总结阶段总结阶段：1 1、对企业绩效管理系统的全面诊断：、对企业绩效管理系统的全面诊断：对绩效管理制度的诊断：制度执行情况，遇到的障碍，对绩效管理制度的诊断：制度执行情况，遇到的障碍，需调整的地方；需调整的地方；对企业绩效管理体系的诊断：运行中的问题，子系统对企业绩效管理体系的诊断：运行中的问题，

46、子系统之间协调配合情况及问题；之间协调配合情况及问题；对绩效考评指标和标准体系的诊断：是否全面、完善，对绩效考评指标和标准体系的诊断：是否全面、完善，科学合理；科学合理；对考评者全面全过程的诊断；职业品质、管理素质、对考评者全面全过程的诊断；职业品质、管理素质、专业技能；专业技能；201046能力要求 绩效管理总流程设计o总结阶段总结阶段：1 1、对企业绩效管理系统的全面诊断：、对企业绩效管理系统的全面诊断：对企业组织的诊断：及时发现员工绩效不高的原因，对企业组织的诊断：及时发现员工绩效不高的原因，以提升组织总体效率；以提升组织总体效率；个体原因：能力不足，努力程度不够；个体原因：能力不足，努

47、力程度不够；组织或系统原因：目标设置不科学，工作流程不合理、组织或系统原因：目标设置不科学，工作流程不合理、组织领导不力、规章制度不健全；组织领导不力、规章制度不健全；因先找组织原因，再找个体原因；因先找组织原因，再找个体原因；针对原因群策群力制定改进计划，明确发展方向和目标；针对原因群策群力制定改进计划，明确发展方向和目标；发现问题及时反馈到各主管和员工；发现问题及时反馈到各主管和员工；201047能力要求 绩效管理总流程设计o总结阶段：总结阶段：2 2、各主管应承担的责任各主管应承担的责任：召开季度或月度绩效管理总结会召开季度或月度绩效管理总结会；与下属一起讨论和回顾在本期内所取得的绩效与

48、下属一起讨论和回顾在本期内所取得的绩效以员工为中心，使他们在自由宽松的气氛下，对组织的以员工为中心，使他们在自由宽松的气氛下，对组织的工作进度和成果以及个人面临问题，广泛发表意见，工作进度和成果以及个人面临问题，广泛发表意见，针对问题探讨解决办法；针对问题探讨解决办法；主管态度应具有鲜明的建设性、支持性和指导性，注重主管态度应具有鲜明的建设性、支持性和指导性，注重分析成功的经验，总结失败的教训，找出改进绩效方分析成功的经验，总结失败的教训，找出改进绩效方法，避免讨论人事晋升、薪酬调整以及绩效得分；法，避免讨论人事晋升、薪酬调整以及绩效得分；召开年度绩效管理总结会召开年度绩效管理总结会；绩效反馈

49、，把年度绩效考评结果以及结果将被使用情况绩效反馈，把年度绩效考评结果以及结果将被使用情况（晋升、加薪）告诉员工；（晋升、加薪）告诉员工；201048能力要求 绩效管理总流程设计o总结阶段：总结阶段：3 3、各级考评者应当掌握面谈的技巧：、各级考评者应当掌握面谈的技巧：o绩效面谈是总结绩效管理工作的重要手段；绩效面谈是总结绩效管理工作的重要手段；o让员工明白工作的优缺点，鼓励发现和分析问题；让员工明白工作的优缺点，鼓励发现和分析问题；o难以达成共识的问题，允许员工保留自己的意见；难以达成共识的问题，允许员工保留自己的意见；o为上下级之间讨论工作业绩、挖掘潜能、拓展新的发为上下级之间讨论工作业绩、

50、挖掘潜能、拓展新的发展空间提供了良好的机会；展空间提供了良好的机会；o全面了解员工的态度和感受，加深双方的沟通和相互全面了解员工的态度和感受，加深双方的沟通和相互了解。了解。201049能力要求 绩效管理总流程设计o总结阶段总结阶段：要完成的工作：要完成的工作各考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告各考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告（包括绩效面谈记录的各种表格）；（包括绩效面谈记录的各种表格）；针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及组织现存问题，针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及组织现存问题，写出具体详尽的分析报告；写出具体详尽的分析报告；制定下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励员制