发挥党建引领作用强化企业基础管理,打好防范化解经营风险攻坚战.doc

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1、 发挥党建引领作用强化企业基础管理,打好防范化解经营风险攻坚战;信息化标准化程度低，资源无法合理优化配置。*公司点多、面广、占线长，总部与分公司、工程部高度分散，且纵向、横向信息沟通不畅，假如纯粹通过上下层级之间的接力来传达指令，了解状况，那么信息传输的时滞性、失真性必将增大，组织治理本钱也将提高，同时，业务部门职能的细分又简单形成“信息孤岛”，导致横向信息失衡，减弱了资源整合效能，影响了总部决策监管和效劳职能的发挥。去年巡察整改自查自纠工作中，暴露出的几项环保搬迁工程超付问题就是由于信息的不对称造成的，工程部、合同治理及财务部门负责的工程报量、材料统计、本钱核算、资金支付等信息没能有效实现共

2、享，导致工程运行中存在的问题没有被准时反应、预警，使得企业治理工作较为被动。 2、制度建立滞后，执行制度打折扣。*公司经过60年的进展，根本制度框架已经形成，相应的工作流程和工作标准也已具备。但是，随着建筑行业的不断进展变迁，原有的一些制度方法已不能适应新形势新任务的要求，新的工程运营模式也迫切需要公司不断健全完善治理制度。比方，针对近年来涉足的epcppp工程存在的问题，公司应完善epcppp工程治理制度和方法。在修改完善、建立健全制度后，要强化制度的执行落地。 当前，一些员工的执行力和责任心不够，执行制度选择性的打折扣，简单做的事，就按法规办，较为简单的、需要克制肯定困难、花费肯定精力才能

3、办成的事，局部员工就避重就轻，选择性的执行制度。这是职工责任心缺失的表达，造成的危害便是企业内部治理失控，经营风险增大，企业的当期效益和长期进展受到严峻影响。公司在工程治理过程中，90%以上的问题都是制度执行不力导致的，比方履约保证金的交纳未能做到全掩盖，导致公司对未缴纳保证金的单位风险掌握力较弱，钢构公司质量治理制度未执行到位，质量问题接二连三，公司声誉受到严峻影响。 3、局部员工工作力量与岗位不相匹配，工作质量得不到保证。详细表现为：少局部职工名不符实占位子，出工不出力，工作没实效。特殊是今年以来，集团根据市委市政府要求抓紧实施混改。改革推动中，一些职工感到困顿、迷惘，认为混改存在太多的不

4、确定性，一切都是未知数，即使努力也看不清将来，说不定到头来，自己倒成为减员分流对象。这种心情导致职工思想滑坡、工作消极，在其位，不谋其政，工作浮在外表，把重要工作流程当做走过场，形式主义、官僚主义思想仍旧改而不变，没有实实在在履行责任、执行治理。除此之外，虽然有的职工工作勤勤恳恳，任劳任怨，但力量达不到岗位的要求，工作效果不抱负。由于行业进展较快，一些新技术、新标准、新要求出台后，职工没有准时学习和消化，仍旧新瓶装旧酒，以老观念、老方法解决新问题、新冲突，导致工作脱离实际，效果大打折。 4、局部基层单位负责人主动作为不够，冲劲缺乏。2023年，*公司成立以后，作为*子公司*公司业务构造渐渐发生

5、变化，由单纯的施工总承包业务类型向epc、ppp工程转变。业务的转型意味着员工的思想观念、学问构造也应跟着转变。特殊是基层单位负责人，必需解放思想、与时俱进，领先把握行业新技术、新标准、新要求，创新治理模式，强化工程治理，防范经营风险。只有这样，才能在市场经济的浪潮中立于不败之地，助推企业实现高质量进展。然而，局部基层负责人观念保守，作风虚俘，治理浮在面上，制度挂在嘴边，工作不深入，制度不落实，习惯拍脑袋办事，拍胸脯许诺，特殊是承接业务，个别工程经理对工程不考察、不了解、不看图、不仔细预算，直接拍脑袋定价，导致工程的承揽价格脱离实际，明显低于市场价，工程结算后亏损。同时，在工程施工中，个别工程

6、经理以包代管，不正确履行工程经理的职、权、利，根底治理一塌糊涂，导致工期滞后，安全事故颁发，本钱费用超标，质量返工整改，结算久拖不决等，更有甚者，在工程有变量时，没有向甲方准时形成书面资料，到头来，增量局部在工程结算时，得不到甲方的认可，形成新的工程亏损。 5、约束和鼓励机制不到位，企业缺乏生气和活力。公司市场化的程度不高，鼓励不够、约束不严，平均主义、大锅饭等现象还没有彻底破除，广阔干部员工的积极性、主动性和制造性没有得到充分发挥。特殊是近两年来巡察、审计等检查频繁，局部基层负责人不敢大胆开展工作，遇到困难因循守旧，不敢尝新，怕担当失败和问责的风险，观望心情较重，担当意识缺乏，甚至抱有“只要

7、不出事，宁可不干事”的想法。虽然有这种想法的干部只是极少数，但却污染了整个公司干事创业的生态环境。俗话说：“千里之堤，溃于蚁穴”，要预防*公司这座堤坝被市场经济的浪潮冲垮，就要时常警觉负能量传递，哪怕这些负能量象“蚂蚁”般微缺乏道。 上述五个方面的问题，一以概之，其实就是根底治理的 问题。万仗高楼平地起； 根底不牢，地动山摇。假如一个企业根底治理薄弱，就会产生诸如人心松散、责任心缺失、效率低下、作风飘浮、产品和效劳质量得不到保障、风险隐患增多、企业信誉下降、形象受损、接不到业务甚至亏损等问题。根底治理对于企业而言，就好比根与树干的关系。根系安康兴旺，企业这棵树苗就会健壮成长，并渐渐长成为参天大

8、树，反之，根系羸弱，便极易患病外界的侵扰腐蚀。试想，根系有毛病了，大树还会长势良好吗？ *公司正是由于根底治理不够扎实，企业的进展目前进入了瓶颈期、阵痛期和滞涨期。下一步，要想走出这“三期叠加”的困难境地，我认为，应发挥党建的引领作用，以问题为导向，从加强信息化建立、建立健全机制、完善制度、提升职工综合素养、加强两级班子建立为立足点和着力点，夯实根底治理，防范经营风险，提升企业进展的质量和效益，实现公司高质量进展目标。 首先，强化信息化建立，打造公司核心竞争力。随着经济社会的不断进展，信息化建立成为企业高质量进展的引擎。公司针对“所属业务板块多，单位分散，治理幅度大，传统治理方式难以实现信息共

9、享，造成工程工程在实施过程中，在材料选购、资金支付、本钱掌握、合同执行方面，治理风险隐患较多”这一实际。借助erp系统这一互联网上的企业业务治理平台，推动企业治理的标准化、程序化和标准化，有效防范风险，提升治理效率和盈利力量，助推企业转型升级。为此，*公司把建立erp系统当作一把手工程，党委书记、董事长亲自挂率、亲自抓，其他领导根据职责分工通力协作。并成立erp系统建立的领导小组和工作小组，负责该系统建立的领导、协调、推动和组织实施工作，同时，成立纪检监视组，对erp实施工作全过程监视检查，对推动工作懈怠及不作为者进展问责。目前，erp系统建立进入关键阶段，2023年11月底，完成总分包合同、

10、选购合同、供给链治理的单项及集成共享实际上线流程； 2023年3月实现资金规划、资金治理等网上流程上线；2023年7月实现工程造价、本钱治理、本钱分析单项及集成共享等网上上线流程。 其次，重视制度建立，并严格执行制度。去年以来，公司借助询问公司力气理顺根底治理制度和流程，解决企业进展中的瓶颈。重新梳理完善了部门治理职责，建立健全治理制度80余项。可以说在2023年，与全面深化改革相关的顶层设计、制度框架都已出台，2023年，我们要做的事就是把“设计图”变为“施工图”，在已设计好的制度框架下，把改革的措施快速落地生根，尽快释放改革红利，让员工共享到更多的改革成果。为此，党委要求职能部门快速消化新

11、的制度体系，熟识部门职责，转变工作作风，放下架子、甩开膀子、扑下身子，仔细抓执行、抓落实、抓成效，既要当好严厉的“监视员”，更要当好热忱的“效劳员”，为基层多做雪中送炭之事，少行锦上添花之举。只有这样，公司的各项改革举措才能快速落地生根，否则，改革只会沦落为一句口号。错失改革良机，必定贻误进展战机。 第三，加强职工队伍建立，提升职工专业素养。员工的素养及责任心打算着企业产品和效劳水平的凹凸。近年来，公司实行以正鼓励为主的鼓励机制，增加职工学习的动力和毅力，提升其专业素养。相继制订完善了技术专家选拔聘任治理方法和技能专家选拔聘任治理方法，使技术水平突出的职工也能享受科级治理人员待遇。同时，针对各

12、类专业人员总量缺乏、质量不高、一专多能的复合型人才少的状况，加大职工专业技术和技能培训鼓励力度，提高专业技术人员和职工考取国家职（执）业资格证书的一次性嘉奖和月津贴标准，鼓舞职工加强学习，积极考证，为公司培育更多的专业型人才。目前，公司拥有一级建筑师全年共计提职工教育经费85.64万元，支出培训费用91.76万元。公司现有一级建筑师81人/112项、二级建筑师18人/18项； 中高级职称111人，高级技师25人，技师25人，高级工243人。今年以来，各职能部门加强对基层单位的业务指导和培训，分别开展了建筑企业资质治理、工程制图及资料收集整理等学问的专项业务培训，参训人员达250余人/次。同时，

13、公司每年坚持开展“坚决信念促扭亏，深化改革求突破”为主题的厂情教育活动，帮忙职工坚固树立直面市场、迎接挑战的竞争意识和责任意识，并分散干部职工严密围绕“稳增长、强治理、促改革、保稳定”中心工作，创新思维、开拓市场、稳中有为，确保企业持续安康进展。 第四、狠抓基层班子建立，培育一支善作为敢担当的干部队伍。拿破仑说狮子统帅的绵羊部队，能够战胜绵羊统帅的狮子部队。拿破仑的名言强调了一把手的统率力、决断力对于队伍战斗力的打算性作用。因此选好用好管好基层负责人对践行新理念至关重要。尤其是在困难时期，忠诚、洁净、担当、实干的负责人显得弥足宝贵。各级党组织应切实担当起“党管干部、党管人才”的责任，把能干事、

14、会干事、干成事的人提拔重用到基层干部队伍中； 把只会来事，不会干事，不能担事的负责人从队伍中去除掉。为严把“入口关”，*公司党委严格科级干部选拔任用程序，确保提拔任用的干部德才兼备，务实担当，群众公认，切实杜绝任人为亲、带病提拔、火箭提拔的不良现象。同时，严格科级治理人员的治理，针对一些科干在岗不在状态、慢作为、不作为、乱作为现象，*公司党委通过实施中层干部末位淘汰，建立“能上能下”的干部用人机制，鞭策科干在其位谋其政、任其职尽其责；让无为之人混不了日子，也守不住摊子，更保不住位子。2023年以来，公司根据动议提名、民主推举、组织考察、反复酝酿、争论打算的规定程序，新提拔任用科级干部9名，副提

15、正6名。同时，依据公司的进展及市场拓展需要，准时对相应的组织机构和人事作出调整，沟通调整干部73名，开除6名，最大限度发挥了科级干部的积极性，提高科干的整体工作效能。 第五、注意机制建立，以机制激发生气与活力。公司以需求为导向，围绕企业经营进展方向，通过薪酬体系改革，不断优化人力资源构造。今年出台并实施了工程薪酬治理方法、工程驻外津贴治理方法，充分表达了薪酬向一线倾斜、向直接制造价值的经营单位的倾斜、向市场接轨的理念。同时，推动工程经营模式改革，打造创新、创业平台。结合实际状况和行业特点，新公布了工程承包治理纲要及相关配套文件，其更多的目的在于综合利用公司平台，打造和培育自有核心工程治理团队，提升工程治理质量和综合盈利力量。在工程治理团队建立方面，公司本着简化流程、提升效劳、加强监管的目的，制定了工程治理实施细则及配套文件，标准公司工程治理，进一步强化事前筹划（规划）、事中掌握、事后评价，确保公司在新开工程安全、质量、本钱、进度、资金、稳定全面受控。