员工月度绩效考核管理制度方案.doc

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1、 员工月度绩效考核管理制度方案5篇 一、目的 1、加强物业企业内部治理，提高公司治理效劳水平，确保落实公司经营目标; 2、调发动工进取性，强化员工的职责意识和目标导向，促使员工不断地改善和提高工作质量和工作效率。 二、适用范围 1、公司全部部门; 2、公司除领导班子成员、试用期员工以外的全部在职员工。 三、考核周期 分为月度考核和年度考核。月度考核详细周期为上月26日至本月25日为一个月考核周期，年度考核取该年12个月考核结果的平均值。 四、考核原则 1、指标量化考核原则。考核实行量化指标优先原则，难以量化的指标必需详细。绩效考核方法实施细则2、公正、公正、公开原则。 3、可行性原则。工作任务

2、和工作标准是能够到达的。 4、绩效改善与提升原则。经过与员工进展绩效沟通，帮助员工全面客观地了解自身缺乏和优势，促进其绩效得到改善、提升。 5、监视和掌握原则。对绩效考核过程和绩效工资二次安排进展监视和掌握。 五、考核结果的应用 1、部门绩效考核结果与部门绩效工资总额挂钩，作为年底评比优秀单位的主要参考依据; 2、员工绩效考核结果与月度绩效奖金发放、薪资增减、职级升降、评比先进的依据。 六、考核的组织与职责 1、公司设立绩效考核领导小组。由总经理、副总经理、总经理助理组成，总经理任组长。职责：一是负责对考核工作的指导检查和监视;二是负责对争议、申诉问题的裁定。 2、绩效考核领导小组下设绩效考评

3、小组。由人力资源部及相关职能部门人员组成，人力资源部经理任组长。职责主要是负责组织每月对职能部门、工程部、专业公司规划重点工作完成情景的审核以及日常工作、临时工作的抽查、评分;负责月度考核结果的公示、报批。 七、考核对象 分为部门考核和个人考核两局部。 八、部门考核 (一)考核依据 1、公司年度、月度规划工作; 2、与公司签订的目标治理职责书; 3、公司确定的“物业治理效劳标准”; 4、质量治理体系文件和相关工作制度、标准以及重要的会议决议; 5、部门工作职责。 (二)考核资料 1、对工程部的考核资料。工程部综合收费(含水、电费)指标考核根据工程部提成工资计提安排方法执行，部门治理业绩根据以下

4、资料进展考核。 (1)月度规划重点工作(40分) 由公司考评小组对公司核定的工程部月度规划重点工作完成情景进展考核。 (2)效劳指标(30分) 由公司考评小组根据公司确定的“物业治理效劳标准”对工程部进展抽查、评分。 (3)治理指标(20分) 由公司考评小组从公司财务指标、客户指标、根底治理指标、学习改善指标四方面进展考核。 (4)月度规划准时性与编制质量(10分) 根据公司规划治理方法要求，对月度规划编制的时效性进展考核，由公司人力资源部每月负责供应。 以上对工程部考核资料详见工程部月度绩效考核表(附件1) 2、对职能部门专业公司考核资料 (1)月度规划重点工作(40分) 由公司考评小组对职

5、能部门专业公司月度规划重点工作完成情景进展考核。 (2)日常工作(40分) 由公司考评小组将职能部门专业公司日常各项工作列成各项量化指标，每月对其进展抽查、评分。 (3)临时工作(10分) 当月公司领导或公司突发大事临时安排给部门的重要工作，如当月部门无临时工作，分值列入日常工作范围。 (4)月度规划准时性与编制质量(10分) 根据公司规划治理方法要求，对月度规划编制的时效性进展考核，由公司人力资源部每月负责供应。 以上对职能部门专业公司考核资料详见职能部门专业公司月度绩效考核表(附件2) (三)考核结果与绩效工资总额计算 1、考核结果与部门绩效工资总额兑现的计算系数 绩效成绩区间 对应绩效工

6、资系数 分数97 1。1 93分数97 1 90分数93 0.95 87分数90 0.9 84分数87 0.85 81分数84 0.8 78分数81 0.75 75分数78 0.7 72分数75 0.65 69分数72 分数69 级名称 0.6 0.5 对应绩效分数区间 对应绩效工资系数 优秀 良好 达标 待改善 不合格 分数95 85分数95 75分数85 60分数75 分数60 1.1 1 0.9按实际分数对应系数 员工月度绩效考核治理制度方案篇2 为加强学院内部治理，充分调动机关处室干部职工和教学院部教师的工作主动性、进取性，激发院内各单位的工作活力，强化全院教职工工作职责心，提高工作效

7、率和教育教学质量，打算建立客观公正的考核评价机制。依据有关法规、文件精神，在专家审定的根底上制订本方法。本方法所指绩效考核是指经过对被考核部门的工作实绩进展考察、核实，其结果作为对相关部门进展奖罚的依据。 一、考核的根本原则 (一)阳光操作的原则 (二)注意实绩和效率的原则 (三)奖罚兑现的原则 二、考核的范围和分块 (一)考核范围考核的范围是院属各教学院部和各机关处室(包括党群工作部门)。院领导班子的绩效考核，按干部治理权限遵照上级有关规定和文件精神执行。院绩效考核办的绩效考核由院绩效考核领导小组实施。 (二)考核分块 依据工作的属性和特点将考核部门分为以下两大块： 1.机关处室依据其工作性

8、质分为两类：一类为有详细治理、经济目标的部门，包括党政办公室、人事处、计财处、教务处、学生工作处、科研处、招生与就业处、国资处、后勤处、后勤保卫二处、保卫处、连续教育学院、图书馆。二类为党务、群团部门，包括纪检监察审计室、组织宣传部、离退休工作办公室、工会、团委。 2.教学院部。包括工学院、商学院、护理学院、医技学院、公共(思政)课部。 3.“一把手”考核将依据工作属性和职能将考核对象分为处室负责人，二级学院院长，党总支书记三类。 三、考核资料 (一)机关处室 机关处室绩效考核根据定量和定性相结合的原则考核工作实绩，实行绩效考核目标考评和师生公认测评两种方式进展考核。其中绩效考核目标由党政“一

9、把手”工作目标(含专项工作任务)、紧扣学院要求的机关处室工作思路、各机关处室日常工作职责三局部组成。 1、党政“一把手”工作目标完成情景(含专项工作任务)此项考核依据院组织宣传部制定的湘潭职业技术学院处室部门、二级学院党政“一把手”年度考核工作方案执行，一年必需。 2、机关处室工作思路和处室日常工作职责目标完成情景 此项考核依据学院党政年度工作思路和本部门工作职能确定，一年必需。 以上考核目标确实定要做到科学合理、贴合实际、操作性强，各类指标应尽量数据化。 3、师生公认测评情景测评资料包括教职工与学生满足度、领导满足度。主要测评处室履行职责与转变职能、效劳质量与办事效率、工作实绩与办事效果、公

10、正与廉洁等四个方面测评，测评与党政“一把手”考核同时进展。 (二)教学院部 教学院部绩效考核包括教学科研和思想政治等全面工作的考核，详细资料包含党政“一把手”工作目标(含专项工作任务)、紧扣学院要求的教学院部工作思路及院职能处室对教学院部下达的工作任务三局部。其考核方式与机关处室一样。 四、计分标准 (一)机关处室 考核总分值100分，即党政“一把手”考核情景占30分，“工作思路”目标完成情景占50分，日常工作职责目标完成情景占20分。 (二)教学院部 考核总分值100分，党政“一把手”工作考核情景占30分，工作思路及职能处室对教学院部下达的工作任务考核情景占70分。 (三)加分与减分对做出突

11、出奉献的机关处室和教学院部酌情加分，最多加15分;对消失重大失误或严峻问题的部门酌情减分，最多减10分。加减分项将在包括党政“一把手”考核在内的各部门考核目标中分设并考评。 机关处室和教学院部绩效考核的详细资料和记分标准分别见机关处室绩效考核实施细则和教学院部绩效考核实施细则。 五、考核方式和考核结果定等 (一)考核方式采纳分类考核方式，分一类处室、二类处室、一类院部、二类院局部别进展考核。注意常态考核与年终考核相结合，将日常检查的情景作为年终考核的依据，年终考核时，院绩效考核工作组和绩效考核办公室采纳听取汇报、现场查看、查原始资料、召开座谈会、问卷调查、民主测评、个别访谈、网上评议评比等方法

12、，综合被考核部门的全部考核资料得分及加减分，计算出被考核部门的最终得分。 (二)考核结果定等 在分类考核的根底上，结合学校网上评议评定情景，分别确定一、二、三等。 1、一等部门。 (1)一等部门确实定：将一类处室得分排行在前四位且不少于90分、二类处室得分排行在前二位且不少于90分、院部得分排行在前二位且不少于95分列为一等部门候选。结合全院教职工年底参与的多渠道评议，经学院绩效考核领导小组审定、院党委审批后确定。 (2)一等单位名额的追加：部门因被省级以上主管部门授予先进团体或作出突出奉献而加分(详见绩效考核加减分细则)成为一等部门时不占该类部门的一等名额。 (3)实行一票拒绝制：有以下情形

13、之一的部门，不能确定为一等，相应地，在确定一等部门时，剔除这些部门的得分排行： 综合治理消失严峻问题按上级有关规定应予惩罚的; 违反规划生育条例的; 部门工作人员受到党纪、政纪处分或法律追究的; 给学院造成重大经济损失的; 未完成院行政思路所列出的工作工程的; 经过学院认定的其他严峻问题的。 2、三等部门：一类处室得分排行在最终两位且少于80分、二类处室得分排行在最终一位且少于80分、院部得分排行在最终一位且少于80分，确定为三等部门。 3、二等部门：除一等、三等部门外，其余确定为二等部门。 六、考核结果的运用 (一)考核结果与职工绩效工资挂钩。 1、机关处室 从每月绩效工资中提留20%作为处

14、室绩效考核经费，依据年终考核结果进展安排。 详细计算方法：年终考核结果为一等的机关处室，年终下拨的考核经费在原提留经费的根底上增加10%;年终考核结果为二等的机关处室，下拨的考核经费等于原提留经费，不增不减;年终考核结果为三等的机关处室，下拨的考核经费在原提留经费的根底上扣减10%。增加或扣减局部的经费如何分摊到个人，相关处室要制定内局部配方案，经院长办公会审定，报人事处汇总执行。 2、教学院部从全年划拨给各院部经费中提取20%作为院部绩效考核专项基金，依据年终考核结果进展安排。假设教学院部包括甲乙丙丁等院部，以甲院部为例，其考核专项基金安排计算公式为： 甲院部最终应得考核经费=甲院部考核得分

15、(甲院部全年划拨经费的20%100)系数。 其中：系数=BA，A=甲院部考核得分甲院部全年划拨经费的20%100+乙院部考核得分乙院部全年划拨经费的20%100+，B=学院划拨给教学院部经费的20%之和。 (二)考核结果可作为干部选拔任用的重要依据。连续两年考核被确定为一等的机关处室和教学院部，组织部门对其主要负责人在选拔任用时可作为参考依据。绩效考核被确定为三等的机关处室和教学院部，组织部门对其主要负责人实行警示(诫勉)，连续两年受到警示(诫勉)的，对部门的主要负责人按程序免去其领导职务。 (三)考核结果与人事部门年度考核评奖挂钩。在年度绩效考核中，当年优岗以上指标比例酌情向取得一等的部门倾

16、斜。绩效考核确定为一等的部门，年度考核优岗比例可达22%，其主要负责人当年评定为优岗;绩效考核确定为二等的部门，年度考核优岗比例为13%;绩效考核确定为三等的部门，年度考核优岗比例为8%，其主要负责人当年不得评为优岗。 (四)考核结果用于确定考核专项评奖。对绩效考核确定为一等的部门，学院授予年度绩效考核先进单位的称号，并发放必需奖金。 七、组织领导 (一)成立学院绩效考核工作领导小组。 组 长：. 副组长：. 成 员：相关的其他院领导及部门负责人 领导小组的主要职责是：讨论和打算学院绩效考核工作中的重要事项，组织协调绩效考核工作中的有关问题，对被考核部门的考核结果进展审核，并将结果报院党委会议

17、审定。 (二)领导小组下设绩效考核办公室(常设机构)和两个绩效考核工作组。 1、绩效考核办公室的主要职责是： (1)草拟并修改学院绩效考核方法及实施细则。 (2)详细组织机关处室和教学院部绩效考核工作。 (3)综合考核督导信息，办好考核督导通讯。 (4)负责平常考核与教学督导组织工作，负责对院部教学督导组和学生督导通讯组工作指导。 (5)做好与考核、教学督查有关的调研工作。 (6)当好院领导参谋，完成院领导交办的其他工作。 2、绩效考核工作组的主要职责是：依据分组分别负责机关处室和教学院部年终绩效考核工作。 年终考核分组如下：(1)机关处室绩效考核工作组;(2)教学院部绩效考核工作组。 有关部

18、门应进取协作仔细做好绩效考核工作。 八、工作步骤和程序 绩效考核每年一次，按以下步骤和程序进展： (一)各处室提出绩效考核目标，院部做好工作规划，分管院领导审查，交院绩效考核办公室组织专家初审，再报请院党委审定，作为年终处室绩效考核目标的依据。此项工作3月份进展。 (二)院绩效考核办公室组织民意调查、测评，收集各类考核信息。此项工作12月份进展。 (三)院绩效考核办公室组织协调机关处室、教学院部两项绩效考核工作。此项工作次年1月完成。 (四)院绩效考核办公室综合考核测评情景，初定考核结果、等次和奖惩方案，报院党委审定。此项工作次年2月底前完成。 九、考核纪律 (一)在考核工作中，考核人员、考核

19、对象、有关部门和人员必需严格遵守以下纪律： 1、不准弄虚作假，向考核组织供应虚假数据和情景。不准有意夸张、缩小、隐瞒、歪曲事实。 2、不准拉人情票，不准泄露测评信息。 3、绩效考核工作组成员在考核本人所在部门时，应实行回避制度。 (二)对违反上述规定的部门和人员，视其性质、情节轻重和造成的后果，进展批判教育或赐予纪律处分。 十、其他 本方法由院绩效考核办公室负责解释。 员工月度绩效考核治理制度方案篇3 第一局部总则 第一条：目的 1、通过绩效考核，传递组织目标和压力，促使员工提高工作绩效，到达“培育员工、提高员工的工作力量、订正员工偏差、使之更好地为公司效劳，到达公司与个人之间的双赢”的目的。

20、 2、加强公司的规划性，改善组织的治理过程，促进治理的科学化、标准化。 3、客观、公正地评价员工的绩效和奉献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训供应依据。 4、反应员工的绩效表现，加强过程治理，强化各级治理者的治理责任，促进其指导、帮忙、约束与鼓励下属。 5、月度绩效考核主要目的在于：通过对1个月内工作规划安排和任务完成状况进展考核，全面评价员工的工作业绩，为员工绩效工资供应必要的依据，也为人力资源部门(目前隶属于综合治理部)对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整供应依据，从而有效提升公司整体绩效。 6、年中考核目的：总结前半年工作业绩，修订工作误差，评估半年工作目标达成率

21、，为下半年目标调整及人力资源策略制订供应依据。 7、年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策评价供应依据。 其次条：理念 1、以目标规划为根底，以关键业绩量标准/指标对绩效进展考核，强调绩效的达成。 2、以绩效的提高为目标。 3、强调绩效治理过程，而不是简洁的结果评判。 第三条：考核原则 1、相对全都性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有全都性。另外，在必要的时候，基于适当的缘由可对考核的详细指标及权重安排做相应的调整。 2、客观性：考核要客观地反映员工的实际工作状况，避开由于光环效应，亲近

22、、偏见等带来误差。 3、公正性：对同一职类员工使用一样的考核标准，限度地防止评估结果的不全都性和偏见性。 4、公开性：每位员工都必需清晰体系是如何运作的，考核结果员工应签名，有意见可表述、申诉，无签名考核结果同样有效。 5、保密性：主管及被考核者不能将考核结果泄露给第三方(公司绩效考核治理必要的参加者除外)。 6、治理人员主导性：公司各级治理人员要正确熟悉绩效考核体系在员工治理中所起的作用，假如大局部人把实施本体系作为一个负担，则考核制度要做出相应修改。 第四条：适用范围 本制度适用于公司全部正式和试用员工。考核对象详细分为：高层治理人员(包括总经理、企业进展委员会、各部门部长等)、主管类治理

23、人员、行政事务、销售营销、市场部、技术、财务、操作工等各类人员。 其次局部考核规程 第五条：考核要素 1、年度经营目标规划及月度工作关键业绩指标达成状况 2、公司各项规章制度执行状况 3、综合治理部供应的员工着装仪表标准、办公秩序治理考核标准、环境卫生治理考核标准、行政违纪记录和岗位违纪记录 4、按ISO9000体系要求，相关程序及规定执行状况 5、被考核者的上级主管人员供应的月度工作关键业绩指标工作记录 6、作业指导书 7、其他依据 第六条：考核责任 1、原则上实行自评、直接上级主考、部门穿插互评、人力资源主办复核相结合的多级考评体制。 2、直接上级和被考核者共同担当考核责任。被考核者作为一

24、级考核者进展自评，直接上级作为二级考核者进展主评;部门穿插考评作为三级考核，人力资源主办及被考核者所在部门负责人对考核结果负有监视、指导责任，按月度工作关键业绩指标工作记录确保两级考核者之间考核结果的公正、客观性。部门负责人及以上治理人员、总经理助理的工作由总经理负责考核。 3、年中、年终考核由公司成立考核领导小组组织实施，小组成员为表达公正、公正、公开原则由员工代表，职能部门负责人、治理者代表等组成，详细成员由经理办公会打算，人数应为奇数，最少3人，最多7人。 4、依据公司员工工作性质的不同，划分为四大类，分别实行不同的考评方式如表1所示。 表1考核方式表 类型适用范围考核特征考核周期 A类

25、：各部部长及以上治理人员总经理、副总经理、部门部长基于策略目标实现的关键业绩指标考核月度考核、年中、年终考核 B类：主管类治理人员主管会计、总工艺师、人力资源专员、各组组长、调度员基于关键业绩指标的落实及规划完成状况的考核，职责履行、制度执行力月度考核、年中、年终考核 C类：一般员工及计时工人出纳、副组长、司机、门卫、炊事员、仓管员、质检员、技术员、模具治理员、营销员、业务助理是否完成关键业绩指标及规划完成状况的考核，职责履行、制度执行力月度考核、年中、年终考核 D类：计件工人计件工人责任范围内合格产品的件数为主要依据月度考核、年中、年终考核 第七条：考核责权 1、人力资源部门： (1)负责制

26、定及定期修订绩效考核方案并报总经理批准 (2)负责组织绩效考核工作 (3)负责培训参加考核各级治理人员 (4)负责监视及掌握考核工作的全过程 (5)考评分的汇总和考核资料的归档 (6)考核结果与薪资挂钩，计算并报批实施 (7)办理考核领导小组托付的相关工作 2、一级考核者(员工本人)和二级考核者(员工直接上级) (1)了解考核的程序及方法 (2)确保考核的公正、公正 (3)对责任范围内的直线下级进展考核 (4)考核后对被考核者进展具体的工作指导和辅导 3、由人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人严格审核考核表及工作规划(关键业绩指标及满足度指标)的真实性，确保考核结果的公正、公正 (1)严厉

27、处理违反考核宗旨，以权牟私的个人 (2)负责考核工作的整体性和准时性，并有规划地按公司战略规划和年度工作目标、年度经营目标推行新的考核体系。 4、绩效考核领导小组负责： (1)拟定相关考核细则报总经理批准，负责年中、年终考核方案的组织执行 (2)考核工作的柔性调控和协调. (3)重大申诉、投诉考核大事的处理。 第八条：考核权限 每位员工由自己进展自考，直接上级进展主考，部门穿插互评帮助考核，人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人进展审核，绩效考核领导小组对考核全过程进展指导、监视并负最终审核责任。人力资源主办由总经理、部门所在负责人主考，企业进展委员会主任、部门负责人由总经理主考。 第九条：

28、申诉 1、各类考评完毕后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知说明考核结果的义务。 2、被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向人力资源主办进展申诉，人力资源主办应准时联系申诉人的直接上级所在的主管部门进展复议并在一周内赐予明确答复：假如被考核者对申诉处理仍有异议，可以向考核领导小组提出申诉，由考核领导小组负责进展最终复议。 第三局部各类人员考核的详细实施 一、月度绩效考核 月度绩效考核适用于公司A、B、C、D级全部员工。A级治理人员的浮动月薪系数、B级和C级员工的绩效月薪系数、D级员工的计件工资实际发放额由月度绩效考核的结果确定。 (一)月度

29、绩效考核的实施 月度考核分为员工自评和直接上级考评两个环节，考核依据是员工的当月工作表现和实际工作业绩，详细指标参见武汉弘元金属制品有限责任公司关键业绩指标考核汇总表(以下简称考核表)。考核表中，若局部岗位的当月考核不涉及到某项详细指标，则该工程评分按其明细分值的总分值计算。 1、员工自评 员工依据本岗位的考核表给自己评分，员工应仔细、严厉、客观地进展自评打分，员工自评是员工自省和反映真实自我的重要时机，也是直接上级考评的依据之一。 2、直接上级考核 直接上级依据员工的当月表现和实际工作业绩给员工进展评分，直接上级应本着对事不对人的客观态度对下级进展评分。为避开对下级可能存在的信息失真，在评分

30、时应适当参照员工的自评状况。 3、人力资源主办会同部门负责人复核 员工自评和直接上级评分后，人力资源主办会同部门负责人要进展最终的把关复核，防止人为因素影响考评的客观性。 人力资源主办会同部门负责人复核无异议后，将本部门员工考核表交综合治理部人力资源主办按以下权重汇总计算： 各员工的最终得分=员工自评分X20% +直接上级考评分X80% (二)考核结果与系数的换算 1、A级治理人员的浮动月薪系数、B级和C级员工的绩效月薪系数直接参照各员工的最终得分确定： 系数=员工的最终得分100 (如：某员工的最终得分为85分，则系数为0.85) A级治理人员的浮动月薪=浮动月薪基数系数 B、C级员工的绩效

31、月薪=绩效月薪基数系数 2、D级员工依据以上系数核发计件工资额 计件工资额=按产量定额任务完成后的工资(定额个人完成产量) 系数 A类治理人员 第十条A类治理人员考核适用对象 1、总经理、副总经理、部门部长 2、考核周期：月度考核和年中、年终考核相结合。每月进展一次月度考核，每半年进展部门、员工半年度绩效考核。 3、考核内容： (1)主要考核业绩(客观表现)和满足度(主观表现)。 (2)业绩指标是结合企业总体目标分解到本部门后的关键业绩指标，占考核权重的75%。 (3)满足度指标占考核权重的25%，包括上级满足度和内部客户满足度，上级满足度是指上级对下级态度、力量和帮助职责(业绩类指标以外的根

32、本职责)完成状况的综合评价;内部客户满足度是指本企业的内部关联效劳对象针对相关目标完成效劳质量和效劳态度的评价。 第十一条考核程序 1、每考核期末，A类治理人员需依据公司的经营策略和经营规划、本部门的策略和规划，结合考核要素向公司提出下一考核期本系统、本部门的策略重点、策略执行方式、关键业绩指标和指标值(或指标达成状况描述)以及治理改良规划。 2、被考核者应同直接上级沟通，就以上内容进展争论、主议和审定。 3、被考核者与直接主管对此达成共识后，由被考核者将确认的考核内容填入“A类治理人员月度绩效考核表、A类治理人员半年度绩效考核表”中的各项指标栏内。 4、在考核周期内，如被考核者发觉业务进展的

33、内外环境发生重大变化，可以申请对原定的工作目标进展阶段性调整，经直接主管同意后，可重新制作月度绩效考核表、或半年度绩效考核表，并和原表放在一起以作对比。 5、考核期末，被考核者按工作目标完成状况对考核表的各项考核指标进展自评打分。 6、被考核者本人对关键考核指标完成状况进展说明，由考核者依据目标达成状况和述职状况对被考核者进展评价打分。 7、依据自评得分和直接上级考评得分综合计算最终考核得分并评定等级。假如被考核者不同意考核结果，可以按规定由考核小组复核。 B类人员考核 第十二条考核对象 本制度中，B类人员主要包括部门主管包括主管会计、总工艺师、人力资源专员、各组组长、调度员 第十三条评价周期

34、 考核周期实行月度考核，按月度和半年度、年终考核相结合。 第十四条月度记录 公司B类人员的考核以部门各岗位的月度绩效考核表为准，公司各部门应结合部门实际状况，制定本部门各B类人员岗位的月度绩效考核表。直接主管依据月度考核表中的关键绩效指标每月对下属进展一次考核记录，对下属的关键业绩指标工作状况进展分析与总结，准时指出下属工作中的问题，帮忙下属改良工作。记录员工绩效完成状况及现实表现状况。 第十五条考核内容 1、对B类人员的考核主要是基于责任范围内的关键业绩指标和满足度指标的落实和规划完成状况。 2、关键业绩指标是结合本部门目标分解到本人责任范围内的关键业绩指标，占考核权重的75%。 3、满足度

35、指标占考核权重的25%，包括上级满足度和内部客户满足度，上级满足度是指上级对下级态度，力量和帮助职责(业绩类指标以外的根本职责)完成状况的综合评价;内部客户满足度是指本企业的内部效劳对象针对相关业务效劳质量和效劳态度的评价。 4、销售部门考核以公司下达的营销目标为关键业绩指标，考核内容由销售额，回款率及市场开发满足度为关键业绩指标和满足度指标的落实与规划完成状况。 第十六条绩效治理过程 1、绩效规划。考核期初，被考核人和直接上级在总结上期绩效的前提下，结合当前的工作重点，以关键业绩指标体系为指引，经充分沟通，共同确定本期的工作规划与目标。每个目标或标准遵循SMART原则，即“详细、可衡量、可到

36、达、以结果为导向以准时间性”的原则。 2、绩效辅导。规划的实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮忙下属改良工作方法，提高工作技能;下属有责任向上一级汇报工作进展状况，并就工作问题求助于上级。 3、在此根底上确认下期工作规划与目标。由被考核者和考核者共同确认考核结果。被考评者如对考核者的考核评价结果有异议、经沟通未取得共识时，可以按规定向人力资源主办申诉。 C类人员考核 第十七条适用对象 本制度中，C类人员包括出纳、副组长、司机、门卫、炊事员、仓管员、质检员、技术员、模具治理员、营销员、业务助理 第十八条评价周期 对C类人员的考核主要是月度考核，但每月都应有相应的

37、评定记录，同时参加年中、年终绩效考核。 第十九条考核内容 1、对C类人员的考核主要是本岗位的关键业绩指标和满足度指标的落实和规划完成状况。 2、关键业绩指标是结合本部门目标分解到本岗位的关键业绩指标，占考核权重的75%。 3、满足度指标占考核权重的25%，包括上级满足度和团队、同事满足度，上级满足度是指上级对下级态度，力量和帮助职责(业绩类指标以外的根本职责)完成状况的综合评价;团队、同事满足度是指本企业与工作相关的其他团队成员对其合作精神和工作力量的评价。 D类人员考核 其次十条适用对象 本制度中，D类人员主要指计件工人 其次十一条评价周期 对D类人员的考核主要是月度考核，但每天都应有相应的

38、评定记录。同时参加公司年中、年终统一考核。 其次十二条考核内容 1、对D类人员的考核主要是在公司下达生产规划产量定额内本岗位的关键业绩指标和满足度指标的落实和规划完成状况。 2、关键业绩指标主要是记件工人当月完成的产量、质量及本钱掌握，其次考虑安全文明生产的状况，共占考核权重的90%(其中产量、质量和本钱的权重占80%以上)。 3、满足度指标占考核权重的10%，包括上级满足度和团队、同事满足度，上级满足度是指上级对下级态度，力量和帮助职责(业绩类指标以外的根本职责)完成状况的综合评价;团队、同事满足度是指本企业与工作相关的其他团队成员对其合作精神和工作力量的评价。 4、详细考核方法由质量检验员

39、每月统计每人产量及完成状况，经组长与调度员核定定额报生产治理部部长核准，由人力资源主办复核计算考核结果，报总经理批准作为核算依据。 员工月度绩效考核治理制度方案篇4 一、总则 1.为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证企业与员工的共同进展，特制定本制度; 2.本治理制度是依据国家法律、法规并结合公司实际状况制定的薪酬治理规定，是员工获得劳动酬劳的保证，也是个人持续进展的根本保证，表达了企业效益与员工利益相结合的原则; 3.本治理制度是建立在对员工业绩进展客观评价的根底上，本着嘉奖优秀、鞭策落后、鼓励员工的主旨，意在建立以竞争、鼓励、选拔、淘汰为核心的用人机制; 4.本制度中所称工资

40、，为本公司以货币形式直接付给员工的劳动酬劳; 5.本制度适用于与公司签订劳动合同的全部员工。 二、薪酬构造 1.公司实行以岗位绩效工资为主要形式的构造工资制度。即以根本工资为根底、岗位绩效工资为主，年限工资、福利为补充的工资构造体系; 2.员工工资是每一位员工在其所在岗位担当(或可能担当)的责任的应得酬劳，同时也表达了员工对企业的奉献。因此，员工工资依据因岗定薪的原则。它表达了在不同岗位的员工担当着不同的责任、义务和风险; 3.员工月工资总额由根本工资、岗位绩效工资、年限工资、福利、四局部组成; 4.依据年度盈利状况公司在财务年度对突出奉献的员工发放企业红包。 三、薪酬内容 1.根本工资 1)

41、根本工资是保障员工根本生活所需，公司可依据当地物价进展调整; 2)根本工资划分为五级，员工入职时依据其相关工作阅历年限、学历、技能进展初次定级; 3)根本工资的调整随员工在本企业的工作性质变化，或依据当地的物价调整进展浮动; 4)同一岗位系列的根本工资不随岗级变更而变动。 2.岗位绩效工资 1)公司依据不同岗位的性质、业务特点，分别制定了四个岗位系列，岗位系列如下： 决策层：董事长、总经理、副总经理、总经理助理总监 治理层：部门经理、分公司经理、工程部经理、行政办主任 技术层：土建工程师、水暖工程师、电气工程师、营销经理、预算员、主管会计 根底层：助理工程师、秘书、行政后勤人员、营销人员、会计

42、出纳 2)各岗位系列划分了多个岗级，依据岗位的相对价值(责任、技能要求、风险等)确定各级岗位绩效工资; 3)不同岗位系列的差异，表达了岗位之间的工作性质差异。同一岗位系列中各岗级之间的级差反映了员工综合力量之间的差异，遵循岗级越高、级差越大的原则; 4)对新入职员工，依据工作性质和担当的责任，确定岗位系列，依据相关岗位工作阅历、学问、技能评估进展初次定岗; 5)岗位的升降、薪资的调整依据对员工的工作态度、工作业绩及工作力量三方面的评估结果; 6)岗位绩效工资与工作绩效挂钩，根据员工月度考核成绩核算。 员工月度绩效考核治理制度方案篇5 第一章总则 第一条为使员工薪酬治理标准化，特制定本制度。公司有关薪酬核定、薪酬计算、薪酬发放，除另有规定外，一律按本制度执行。 其次条原则： 1.建立明确的安排制度。依据不同部门的工作性质与特点，建立合理的安排方式与制度，以适应不同部门的需要。同时利于各级治理者有效治理员工，以实现关键目标。 2.建立合理的工资构成体系并与企业效益、个人业绩挂钩。员工收入不仅表达工作力量与所担当责任，而且更强调对绩效的倾斜。 3.建立积极的鼓励机制。鼓舞员工提高自身力量，担当更大责任，从机制上激发员工的上进心。同时建立完善合理的考核机制，做到多劳多得按能取酬。在精确传达公司治理要求的根底上，表彰绩效突出的优秀员工。 第三条公司采纳月薪制度，即每月发放工