员工培训计划模板五篇.docx

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1、 员工培训计划模板集锦五篇员工培训规划 篇1 一新晋员工入职训练课程设计目的 二心态训练 1）样板课程内容演绎：心态篇 您具备追求胜利人生的心态吗？ 角色转换及心态调整 2）如何进展课程设计 3）现场课程设计练习：熟悉企业 4）现场演练：熟悉企业 5）现场点评与总结 三工作方式与工作技巧训练 1）课程演绎的技巧 2）样板课程内容演绎练习：行动篇 3）课程演绎点评 四技巧训练 1） 如何选择您企业所需的培训内容 2） 如何做新晋员工的需求调查 3）样板课程内容演绎练习：技巧篇 4）课程演绎点评 五礼仪训练 1） 根本商务礼仪学问 2） 现场学员礼仪练习 六课程评估 1） 课程评估表设计 2） 课

2、程评估表范例 附：样板课程内容 第一篇 心态篇 一、您具备追求胜利人生的心态吗？ 四个信念： 我有必定胜利公式 过去不等于将来 做事先做人 是的，我预备好了 二、企业与您 企业是什么 企业的组织 工作场所是什么 您作为新晋人员的自觉 其次篇 行动篇 一、科学的工作方式 进展工作的程序（六步骤） 剧烈的问题意识 创新意识 二、了解您的职务 责任、权限、义务 了解您工作的前手和后手 三、完成指派工作 承受命令的三个步骤 解决问题的九个步骤 四、企业新人工作的根本守则 第三篇、技巧篇 一、人际关系的技巧 与同事相处之道 与上司相处之道 二、沟通的技巧 有效沟通的五个重点 沟通禁忌 沟通预备五大步骤

3、企业内部沟通 企业内部沟通文书范例 三、报告的技巧 如何预备您的报告 进展一次胜利的报告 四、电话的技巧 接电话的技巧 打电话的技巧 代接电话的技巧 五、时间治理的技巧 时间治理理论 时间的三大杀手 十六个有效利用时间的方法 六、会议的技巧 做好会议前的预备工作 有效地进展会议 做好会议后的追踪工作 第四篇、礼仪篇 一、男性的仪容、穿着与姿势 二、女性的仪容、穿着与姿势 三、行礼的方式 四、交换名片的礼仪 五、会客室入座的礼仪 六、奉茶或咖啡的礼仪 七、共乘汽车、计程车、火车的座位礼仪 八、共乘电梯的礼仪 九、访问客户的礼仪 十、接待预约访客的礼仪 十一、应对临时访客的礼仪 十二、餐饮的礼仪

4、员工培训规划 篇2 培训胜利与否的秘诀是打算培训的根底是什么?假如员工培训规划书的制定，完全是以治理者所认为的职工“应当”感兴趣的东西为根底，那么根本上可以有把握地预言，参与学习者的态度肯定颇为冷淡。相反，假如员工培训规划书是在常常了解培训对象的需要和兴趣根底上制定的，那么肯定是个富强胜利的员工培训规划书。 很多人(包括治理者和教育工)往往拿儿童教育的那一套，移用到成人教育上面来。假设对象是儿童，你可以命令他们学这些那些，“否则，有你好看的”!成人却是“有”东西需要“学习”，以便能够生存、就业、幸福等等，儿童根本上是强制学习者，假如他们不去学他们应当学的东西，社会就要惩处他们。然而，成人却是自

5、愿学习者，这就是说，假如他们不去学习他们应当学的东西，社会不会(至少是不会直接地)惩处他们。儿童教育和成人教育的关键差异也正在这里，这些差异将极大地影响学习的内容和方法。 然而，很多培训 治理者总是无视这一环节的重要性，他们往往凭自己的感觉行事。一种特别典型的状况是那些敏感的、有责任心的人力资源 治理者感觉到自己企业的某些弱项，看到了培训的必要性;然后，在没有对培训需要作清楚界定的状况下，就与培训机构商讨员工培训规划书的详细内容，如课程、时间安排等等，并以自己的阅历和理解作为取舍的主要标准。这种过于急躁的做法往往导致培训效果的不抱负。 这些治理者往往会很确定地说我固然知道我们单位的需要是什么，

6、否则也不会要求做培训了。若对这种自信加以剖析，就会发觉问题出在以下几点上 一、对需要内涵的理解 “我们”固然要有“培训的需要”，但从效果上来讲，更重要的是要有“详细培训什么的需要”，亦即“由需要引发的、明确的培训目标”。没有对这些详细内容的深刻分析，所谓的：“需要”就仅仅是笼统的感觉而已。需要必需详细化、明确化、目标化，这是规律上必不行少的环节。 二、以推想、而不是深入讨论来实现需要的详细化 这些治理者在没有对企业内部的缺乏进展科学讨论的状况下就做出推断，选定某些认为要培训的东西。这里简单犯的几个错误是 本身学识、眼界、阅历的限制; 对形势的误判; 不正确的假设; 错误的推理过程等等。 这样做

7、出来的培训工程设计就很难有效地满意企业的实际需要，效果上难免要大打折扣。因此，无论从理论上的要求，还是从订正实践中的常见错误动身，都要求我们非常重视这一步骤，不能草率对待，更不能省略。 设计年度员工培训规划书 员工培训规划书最根本的内容是为什么要培训?谁承受培训?培训些什么?谁实施培训?如何培训?把全年的培训工程完整地规划好后，培训工作便可开头实施。 首先要确定员工培训规划书所要到达的目标。 培训目标的作用有以下几点 可以结合受训者、治理者等方面的需要：上述两方面的需要总是有差异的，但是培训目标必需妥当地加以揉合，以到达整体的满足效果; 治理方面的需要利用培训以改善治理、提高销量及利润; 受训

8、人员方面的需要利用培训来获得以下收益，如较优越的感觉、较多的工资收入、较高的工作技能、较大的工作满意感、较强的自信、晋升时机等等。 其次，用来协调培训所需达成的目标与企业目标的全都性 培训目标必需听从于企业目标，这在理论上是勿庸置疑的，但在实践中经常被遗忘。如是这样，越是胜利的培训，对企业的整体治理越有破坏性。 第三，用来指导培训政策及其程序的进展 实施培训活动经常有很多选择，选择的依据是什么呢?依照该活动对培训目标的奉献大小来做出决策，才是正确的方法。 第四，用来规定主持培训的人员必需完成的任务 目标是规定主持人员必需完成的任务，来作为他履行职责的导向。仅仅抓好培训方法是不够的，经常会导致与

9、初衷的偏离。 设计详细的培训规划工程，坦白地说，这是企业经理的一个弱项。要科学规划出培训的系统构造、需教授的课程单元、每个单元的任务、必要的材料和道具、完成时间的长短等，会令经理们相当犯难。 为避开因个人力量和学识导致的限制，经理有一个很好的和现成的帮手，那就是专业培训机构。一般来说，有声誉的培训机构都能帮忙企业进展培训工程的科学设计。这时，经理的工作就转化为对提交设计的审核。这样，通过发挥双方面的优势，使培训工程既有足够的先进性，又能确保为企业的实际状况量身度造。 培训课程的难易、繁简均影响培训的成效，所以无论对哪一方来说，都不得不加以留意。要设计出合理而相宜的课程，应做好以下事项： 一、课

10、程的特性要求。 这要从四方面来把握，即 完整性：指课程的内容、进展和程序要协作培训目标，使其具有完全性和统一性; 动力性：课程不仅是变动的生活阅历和活动，而且是动态的阅历，而不是静态的学问;是参加的活动，而非强迫替代的学习; 联系性：课程的联系性包括纵向的联系性和横向的联系性，前者指一样学科的连接，后者指不同学科间的协作; 平衡性：良好的课程必需留意不行偏重某一领域，以致不能帮忙受训者作平衡的进展。 二、课程进展的程序。 课程进展的程序大致可分为课程决策、课程设计、课程改良和课程评鉴四个局部，它们之间的次序是先有决策，然后再依据决策进展设计，讨论争论后再改良，最终，以适宜的标准评鉴课程的效果。

11、 三、课程涵盖的范围。 范围不宜过大或过小，过大易造成课程间重叠现象及不易把握重点，过小则无法了解员工培训规划书的整体内容。 四、课程流程的排定。 课程的排定须留意相关课程间的先后次序，须以循序渐进的方式，由浅入深的原则，让学员有系统地了解全盘的培训内容。 帮助资料选购规划 固然，培训帮助工具不是肯定必需的，你可以不用任何工具而开展一个培训工程。但是，那是特别不行靠的，很难想象光凭一个讲座就能取得良好的培训效果。培训和学习本质上是一个持续的过程，人事主管应当为员工的不断学习供应条件和便利。 为什么要使用培训帮助工具?缘由之一就是我们每个人都是不同的，都在用不同的方式进展学习，有些人能够通过听一

12、个讲座而学到东西，另一些人能通过阅读进展学习;还有其他人可能必需通过多样化的刺激才能理解和把握。你明显不能对学习者的单一学习力量期望过高。 帮助资料包括软件及音像制品、图书、模型及道具、试验及实习场所等，其中以前两类较为可行，且本钱较低。图书是最为常规的培训帮助资料，一万元的经费即可购置500本针对性的书籍，足以形成一个小型的图书室。 培训软件及音像制品则是近期兴起的热潮，它以现代技术手段为载体，运用很多新奇的培训方式，帮忙受训者高效实现培训目标，并为自助培训(SST)供应了优越的条件，极大地缓解了培训主管的压力。以“金典培训宝库”为例，该套SST教程是国内第一套标准的培训软件，特地面对国内各

13、类企业，选题涵盖企业治理的各个方面，以软件技术(VCD兼容)实现简洁、轻松、高效的培训效果，培训对象包括各级治理人员及基层员工，并供应“金典培训网”全程网上效劳，不仅有专家组网上答疑，而且可下载包括培训筹划案在内的大量资讯，帮忙培训经理实现圆满的、人人满足的培训。 根据国内外的阅历，帮助资料的经费预算应掌握在培训总预算的30%左右，若比例偏低则会明显影响培训的长期成效。 预算掌握 对培训的预算，大多以员工数量或全年销售额定出肯定的比例。常见的比例为总销售额的2%到3%，以5%为上限。对新公司、新部门，或新进人员较多的公司，预算会相对高一些;而平稳且有阅历的公司，可相对低一点。 只有有了预算以后

14、，才能根据实际需要和公司的培训力量，拟定出全年度的员工培训规划书。 上述是预算的总体概念，落实到详细预算方法上，则又有很多操作上的阅历和教训。常见的预算法是承袭上年度的经费，再加上肯定比例的变动。这种预算法的规律假设是上年度的每个支出工程均为必要，而且是必不行少的，因而在下一年度里都有连续的必要，只是在其中的人工和原材料等本钱方面有所调整。 根据这样的假设、步骤得出的预算，必定会消失下述不良倾向： 每次开头作预算时，往往会以上年实际支出为根底，再增加一笔金额，奇妙掩饰后，作为新规划提交最高领导审批; 主持审批的领导，明知预算里“水分”，但因不能透彻了解状况，只好不问青红皂白，大砍一刀，随后开头

15、一个讨价还价的过程; 这种“砍一刀”的做法，使有阅历的人员有意把预算造得大大超过实际需要，以便“砍一刀”后还能满意需要，而那些老狡猾实者则叫苦不迭，只好明年跟着“学坏”。这样，不啻是鼓舞下级哄骗上级; 最终预算确定了下来，但几乎人人不满足，钱花了不少，效果上平寻常常。 这套方法虽由来已久，但人人都意见纷纷，认为必需改革，那么如何改呢?答案就是“零基预算法”(Zero-BaseBudgeting， ZBB)。 零基预算法由美国德州仪器公司的彼得A菲尔于1970年提出，首先由乔治亚州政府采纳，取得了很好的成效，然后广为企业界所应用。零基预算法的编制和审 批程序如下所示。 在审查预算前，主持工程的主

16、管人员首先必需明确组织的目标，并将长远目标、近期目标、定量目标和非定期目标之间的关系的重要次序搞清晰，建立起一套可考核的目标体系; 在开头审查预算时，将一切活动从零开头。但凡要求在下一年度进展的活动或工程，都必需递交可行性分析报告，以证明自己确有存在的必要，并提交详细的规划，说明各项开支要到达的目标和效益; 确定出哪些是真正必要的之后，依据已定出的目标体系重新排出各项活动的优先次序; 编制预算，资金按重新排出的优先次序安排，尽可能满意排在前面的活动的需要，当资金紧急时，临时放弃一些工程也是难免的。 零基预算法的优点是明显的，但也存在着一些缺点，需要治理者心中有数审查每一个工程是极其繁重的工作，

17、所投入的人力、物力和时间颇为可观;安排工程优先次序难免相当程度的主观性。 零基预算法的真正意义在于把企业的活动与企业的目标严密结合起来，真正做到“目标导向”，从根本上避开了“为培训而培训”的低效行为。 规划的批准与实施 一旦规划得以全面完成，下一个步骤就是报请领导批准。 总的来说，年度员工培训规划书的创立难度并不是很大，只要遵循科学的方法体系，一个有效而且人人满足的员工培训规划就可顺当完成，并将为今后的圆满实施供应坚实的根底。 员工培训规划 篇3 第一天：公司与产品的了解 外贸业务员刚来，先给他简洁介绍一下工作环境，然后给他一本公司名目和产品彩页，再翻开公司的阿里网站，要求他们用一天的时间了解

18、公司及产品。 其次、三天：竞争对手的状况 先了解一下第一天的状况，对所提出的问题做一些解答，并稍为总结一下。完了以后，简洁介绍一下，了解竞争对手的状况对于做业务来说是多么的重要，然后给他们供应一张的表格，上面标出两个主要的产品，要求其利用两天的时间，每一个产品找出10家不同的工厂，把公司的名称，联系信息等记录在表上，然后让他不管通过任何方式，就几个产品型号得到报价或是全部型号的报价单。 第四天：产品的深入了解。设计部部培训 有了第一天和其次天的培训，对产品有了也许的了解，由设计部对一些主要的产品特性，规格，制作过程等做出解释。时间大约为1天，培训完后发一套测试题，当天完成。 第五、六天：b2b

19、网站的使用。 对前三天的培训做个小小的总结，并把其次天第三天的表格收上来，就表格中的相关事项做出解释。简洁介绍一下b2b网站的构成，查找方法，信息与产品发 布的相关事项，并对其重要性做一些说明。然后给一张表格，要求查找20家不同的b2b网站，用公司的email注册，并公布一条tradelead，和一个product。把网站名称，网站所属国家，注册id，信息与产品标题填入表中。 第七、八天：搜寻引擎的使用 连续对第 五、六天的培训做总结，然后讲解一下用搜寻引擎查找客户的一些技巧，发一张表格，要求录找20家不同的搜寻引擎，并就搜寻引擎的网站名，所属地区，用同一个要 关键词搜寻的结果数量是多少，第一

20、个结果是什么全都一一记录在表上。另外在这些搜寻结果中查找跟我们公司做同一种产品的，翻开网站，把 contact information找到，详细的记录在一张客户跟踪表中。 第九天，英语口语力量的提高 作为外贸业务人员，英语口语力量是必不行少的应当鼓舞新员工利用一切时机多开口练习，网上也有一些网站，如相约说英语网站等，是特地供应一对一英语口语陪练效劳的 第十天，电话，传真，email使用的一些技巧及总结。 email：要求预备好34封完全不同的信件，可以在每个阶段发给客户。并要求把第一封信发给我或老业务员查阅，找出缺乏之处，改正。 电话与传真：要求业务员尽量使用电话和传真，这样可以更好，更快的得

21、到客户的详细资料和回复。 要求业务员对这10天的培训做一些总结，并相互沟通一下心得，就一些问题做答复。假设一切可以，那就要求他再熟识一下十天的培训。然后就可以开头做业务了。 员工培训规划 篇4 一、培训目标 1、明确责任和权力、快速适应岗位要求 对于一个新员工而言，当他们刚刚进入一个新企业时，面对的企业的战略、产品、同事、企业文化，一切都是崭新的。 明确岗位内容，即关于岗位根本状况的培训，包括岗位职责、岗位要求、岗位的汇报线、岗位的内外部工作联系、岗位的工作目标及考核工程等。可以使员工对本职工作有较深的了解，从而可以快速适应岗位要求。 2、统一核心理念 新员工必需在企业的核心理念与员工的价值观

22、达成统一，形成一个信仰，这是对企业最低也是最根本的要求。假如没有共同的价值观念，不互认企业的文化，根本谈不上一种合作，相互之间很难达成一种默契，员工带着心情工作，每天做着与自己价值观向背的事情，工作效率必定低下。 3、了解企业文化、提升自我 新员工入职培训是一个系统性的工程，既要培训岗位所需的根本技能、介绍公司的根本状况，了解企业文化、工作气氛，还要考虑员工的短期进展和长期进展，因此要系统地设计培训课程，使之成为一个系统化的整体。 通过有效的培训，一方面可以使新员工的力量、学问、技能得到提升，快速适应岗位的需要；另一方面可以帮忙新员工树立自我人力资本投资的观念，使其意识到自我进展的重要性，从而

23、积极与企业合作，努力提升自己。 二、培训课程安排 （1）企业的根本状况的培训 （2）详细培训 培训课程表 备注：培训期间中午公司为供应员工自助中餐。 三、培训流程介绍 A、前期培训预备工作： 1、联系讲师，讲师提前备课、预备考评方案 2、查找培训场地， 3、预备培训设备、培训需要材料必需用品，购置教材等等。 B、中期培训进展工作： 1、培训主管进展讲话 2、发放教材、课程表等资料 3、正式进展培训课程 4、组织培训考评。 C、后期培训总结反应工作： 1培训工作总结、反应 2、跟踪调查 四、培训考评 6月17日进展考试： 9：0010：00 笔试 （内容为6月15的内容） 10：3011：30

24、实操 （内容为6月16的内容） 笔试成绩由店进步行评定 实操成绩由经理进展评定 考评结果：综合总分数最高的前三名评为优秀实习生，进展表扬并颁发证书 五、培训反应 1、培训对象 填写培训调查问卷（问卷由运营主管进展设计） 大致分为： 培训组织状况、培训课程评估、培训讲师评估、受训对象意见四个局部。 2、培训讲师 授课的每人提交一份反应报告，格式不限，字数500以上 3、运营主管 依据问卷结果分析和讲师反应报告汇总结果提交一份培训总结，格式不限，字数1000字以上 六、培训预算 员工培训规划 篇5 第1阶段：新人入职，让他知道来干什么的（37天） 为了让员工在7天内快速融入企业，治理者需要做到下面

25、七点： 1。给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置四周的同事相互熟悉（每人介绍的时间不少于1分钟）； 2。开一个欢送会或聚餐介绍部门里的每一人，相互熟悉； 3。直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、进展战略等，并了解新人专业力量、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。 4。hr主管告知新员工的工作职责及给自身的进展空间及价值。 5。直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。 6。对于日常工作中的问题准时发觉准时订正（不作批判），并赐予准时确定和表扬（反应原则）；检查每天的工作量及工作难点在哪里； 7。让老同事（工作1年以上）尽可能

26、多的和新人接触，消退新人的生疏感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多谈天，不要在第一周谈论过多的工作目标及赐予工作压力。 第2阶段：新人过渡，让他知道如何能做好（830天） 转变往往是苦痛的，但又是必需的，治理者需要用较短的时间帮忙新员工完成角色过度，下面供应五个关键方法： 1。带着新员工熟识公司环境和各部门人，让他知道怎么写标准的公司邮件，怎么发传真，电脑消失问题找哪个人，如何接内部电话等； 2。最好将新员工安排在老同事四周，便利观看和指导。 3。准时观看其心情状态，做好准时调整，通过询问发觉其是否存在压力； 4。适时把自己的阅历准时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工非常

27、看重的； 5。对其成长和进步准时确定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4c、反应技巧。 第3阶段：让新员工承受挑战性任务（3160天） 在适当的时候赐予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大局部治理者却选了错误的方式施压。 1。知道新员工的特长及把握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求； 2。多开展公司团队活动，观看其优点和力量，扬长提短； 3。犯了错误时给其改善的时机，观看其逆境时的心态，观看其行为，看其的培育价值； 4。假如实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其时机，治理者很简单犯的错误就是一刀切； 第4阶段：表扬与鼓舞，建立互信关系（6190天） 治理者很简单吝啬自己的

28、赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：准时性、多样性和开放性。 1。当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方准时赐予表扬和嘉奖，表扬鼓舞的准时性； 2。多种形式的表扬和鼓舞，要多给他惊喜，多制造不同的惊喜感，表扬鼓舞的多样性； 3。向公司同事展现下属的成绩，并共享胜利的阅历，表扬鼓舞的开放性； 第5阶段：让新员工融入团队主动完成工作（91120天） 对于新生代员工来说，他们不缺乏制造性，更多的时候治理者需要耐性的指导他们如何进展团队合作，如何融入团队。 1。鼓舞下属积极踊跃参加团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后作出表扬和鼓舞； 2。对于鼓励机制、团队建立、任务流程、成

29、长、好的阅历要多进展会议商讨、共享； 3。与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去确定他们； 4。假如消失与旧同事间的冲突要准时处理； 第6阶段：给予员工使命，适度授权（121179天） 当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，固然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，治理者的任务中心也要随之转入以下5点： 1。帮忙下属重新定位，让下属重新熟悉工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向； 2。时刻关注新下属，当下属有负面的心情时，要准时调整，要对下属的各个方面有敏感性；当下属问道一下负面的、稚嫩的问题时，要转

30、换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，治理者的思维转换； 3。让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦分散人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素养； 4。当公司有什么重大的事情或者兴奋人心的消息时，要引导大家共享；要求：随时随地鼓励下属； 5。开头适度放权让下属自行完成工作，发觉工作的价值与享受成果 带来的喜悦，放权不宜一步到位； 第7阶段：总结，制定进展规划（180天） 6个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与进展规划，一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤： 1。每个季度保证至少12次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前

31、做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法； 2。绩效面谈要做到：明确目的；员工自评（做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的缺乏、哪些方面和其他同事有差距）； 3。领导的评价包括：成果、力量、日常表现，要做到先确定成果，再说缺乏，再谈缺乏的时候要有真实的例子做支撑（依旧是反应技巧）； 4。帮助下属制定目标和措施，让他做出承诺，监视检查目标的进度，帮助他达成既定的目标； 5。为下属争取进展提升的时机，多与他探讨将来的进展，至少每36个月给下属评估一次； 6。赐予下属参与培训的时机，鼓舞他平常多学习，多看书，每个人制定出成长规划，分阶段去检查； 第8阶段：全方位关注下属成长（每一天） 度过了前90天，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，固然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。 1。关注新下属的生活，当他受打击、生病、失恋、遭受生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关怀、多帮忙； 2。记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝；记录部门大事记和同事的每次突破，给每次的进步赐予表扬、嘉奖； 3。每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的分散力，关键点：坦诚、赏识、感情、诚信。