员工绩效考核管理制度评价7篇.doc

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1、 员工绩效考核管理制度评价7篇 一、考核目的 1、作为晋级、辞退和调整岗位依据，着重在力量、力量发挥和工作表现上进展考核。 2、作为确定绩效工资的依据。 3、作为潜能开发和教育培训依据。 4、作为调整人事政策、鼓励措施的依据，促进上下级的沟通。 二、考核原则 1、公司正式聘用员工均应进展考核，不同级别员工考核要求和重点不同。 2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必需公开、透亮、人人公平、一视同仁。 3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、牢靠的和公正的，不能掺入考评人个人好恶。 4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚意承受，并允许其申诉或解释。 三、考核

2、内容及方式 1、工作任务考核(按月)。 2、综合力量考核(由考评小组每季度进展一次)。 3、考勤及奖惩状况(由行政部根据公司内部治理条例执行考核)。 四、考核人与考核指标 1、成立公司考评小组，对员工进展全面考核和评价。 2、自我鉴定，员工对自己进展评价并写出个人小结。 3、考核指标，员工当月工作规划、任务，考勤及内部治理条例中的奖惩罚法。 五、考核结果的反应 考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告知被评人，鼓舞其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。 六、员工绩效考核说明 (一)填写程序 1、每月2日前，员工编写当月工作规划，经部门直接上级审核后报行政部; 2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到

3、部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部; 3、工作规划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务; 4、工作规划完成状况分完成、进展中、未进展(阶段性工作)三档，月末由本人依据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分; 5、工作规划未进展、进展中(阶段性工作)项请在规划完成状况栏内文字说明缘由。 (二)计分说明 1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司接受，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30

4、%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：本钱意识、职业标准。分别由财务部和行政部考评。) 2、综合绩效考核由考评小组季度进展一次，员工每季度填写一份员工考核表和一份员工互评表，详细时间由行政部另行通知;员工考核表由被考核员工和考评小组填写，员工互评表由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。 3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

5、 4、评分标准：优85分以上，良8480分，合格7975分，一般7465分，不合格64(含)分以下。 (三)季度绩效工资内容 季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖 (1)绩效考核奖由三局部组成： a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金; b、员工的第13个月月工资的四分之一; c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为鼓励。 员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。 (2)绩效季度奖金是总经理依据员工在公司的整体表现，参考员工的考核状况在季度末以红包形式发放。 (四)增减分类别： 1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以

6、此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%; 2、培训计分：参与培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%; 3、没有按期编写当月工作规划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。 4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。 5、奖惩计分： (1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%; (2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资

7、4%、记大过一次减绩效工资6%。 员工绩效考核治理制度评价篇2 人事考核的意义，是为了把握并评定员工的力量。详细来说，就是运用考核表，根据规定的考核工程，对员工担当职务所必需具备的力量，以及职务工作完成状况，做出评定。同时，也能使员工通过四周同事对自己的评价，更清晰地熟悉自己，能够更好地进展自我完善。 现在很多公司所实行的考核方式一般是员工对自己先做自我评价，然后由其主管对其进展评价，并在工作表现、团队合作、纪律性等方面对其进展打分。一般说来，这就是最终的考核结果了。它在以下几方面有着明显的缺乏： 1、这个结果具有很大的片面性，它在很大程度上受到员工上级观念的支配，充其量只能其上级一个人的看法

8、。 2、只对员工的某些方面打分，这在很多状况下都只是员工主管“拍脑袋”的想法，多依靠于员工主管对这个员工一贯的看法。 3、最终的考核结果员工本人甚至看不到，这样，他怎么能够知道自己哪些方面需要发扬，哪些方面需要改良? 4、不同职位的员工，其职位要求是不同的，而考核的工程是一样的，没有侧重点，这样得出的结果对公司和员工本人都缺乏指导意义。 针对考核方法中的这些缺乏，我们可以设计一种新型的考核方式。 一、考评人的范围。 新型考核方式的主要目的在于使员工能够更清晰地看清自己。我们每一个人都很简单看到别人身上的问题，而对自己的却视而不见。从这个观点来看，每一个人都是一面镜子，我们都可以从中看到自我。所

9、以，在考核中，不应只由员工上级一个人对员工进展评价，而应将范围扩大。只要是在工作中同这个员工发生直接关系的，都可以对该员工进展评价。或许这个范围又太大，在实际操作中可以由公司人力资源部将每个员工的上级、下属、同事中最常常发生工作关系的人列出来(一般不超过十人)，然后由员工同人力资源部确认后将考核表发给相应的考核者，填写后交回人力资源部。 二、考核表的设计。 新型考核的主要目的是使员工能更清晰地熟悉自己，能够在以后的工作中有意识地加强自律性，拓展自我，支持同事，使公司内部相互信任的程度得以提高。建议围绕以下五个方面来设立考核工程： 1、工作成果， 2、是否负责， 3、遵守诺言， 4、沟通力量，

10、5、承受挑战。 不同职位所要求的素养及力量不同，自然应当使用不同的考核表。人力资源部应针对员工的职位，选择或设计不同的工程来设计不同的考核表。举一个简洁的例子，人力资源、财务、销售、筹划和开发人员这五个部门的员工，根本要求是不同的，从事人力资源职位工作的人要有很好的阅历、亲和力和包涵性，财务人员肯定要细致并且原则性强，销售人员看重百折不挠的精神，筹划人员需要创意，技术人员要有缜密的思维力量。 填表人在填写各工程时，肯定要举出事实的例子来说明自己的看法。假如对某些工程不了解，可以不予置评，但只做评语不举例子是不行承受的。举例子的好处是可以使人们仔细地去对待每一个工程，在很大程度上消退由“拍脑袋”

11、而对某个人作出评价的可能。 三、公布考评结果。 人事部将依据与被评者有关的全部考核表，做一个综合评定，经总经理审核后，结果将公布在公司内部网上(第一次做时，也可以只发给个人)。同考评者有明显关联的事例不会公开，也就是说，被考评者看到的会是一个其他员工对他综合评价的结果，而不会知道详细哪个人对他做了何种评价。这样，每一个员工表现得好坏，人们会形成共同的看法，偏见会大大消退。 以上考核对员工不做打分，也不直接同奖惩、升降职等联系起来。事实上，现在很多公司的考核也没有同薪酬联系起来。即使是联系在一起的，比方说笔者以前曾效劳过的一家公司，每月都要做考核，考核的分数同浮开工资挂钩。但是在实际执行过程中，

12、大多数员工对此特别反感，员工只是将考核当成了一项例行工作来做，很多人将当月的考核表复印下来，下月照抄。这样的考核，其负面影响要大于正面的效果，还不如不做。 新考核方式的好处是显而易见的。 1、由多人来对一个人考核，增加了客观性，也更公正。被考核的员工能够从结果中更清晰地知道同事是如何对待自己的，他会更仔细地对待考核结果中的缺乏之处。 2、对不同职位员工的考核侧重不同的的方面，增加了考核的合理性。 3、增加了考核的透亮度。或许一开头员工不简单承受，这需要在考核前多做一些预备工作。而一旦实行，必定会大大加强员工间的信任程度，增加团队的分散力。 4、能够很自然地同奖惩制度联系在一起。对员工升职、加薪

13、、辞退都成了水到渠成的事了。员工看到自己的考核结果，会更仔细地对待结果，并相应地改善自己的行为。 员工绩效考核治理制度评价篇3 一、绩效考核总则 为完成公司总体目标及部门绩效考核指标。以提高员工的积极性，提高工作效率为动身点，且便于考核，制定此绩考核方案 工资=根本工资+岗位工资_部门绩效考核系数+年终嘉奖(盈亏嘉奖和特殊奉献奖) 部门考核系数以公司总产量为根本，依据部门员工根本完成数据或行业产量完成定额为根底，结合结算部门实际状况确定此考核系数。 岗位工资：依据岗位工资制定方法，结合公司实际状况确定。(暂定2023) 岗位工资分为：图纸计算岗位工资、结算岗位工资。(暂定1200，800) 二

14、、主要工作完成规划 1、图纸计算量T=(暂定)4万方/人。月(以整个工程为考核对象图纸计算报表为依据) 2、结算量(含小票和图纸结算)J=(暂定)1.5万方/人。月(以签字或盖章结算单为依据) 原则上谁管的工程谁负责小票核量、图纸计算，图纸结算等一切事宜，直至工程停供且结算完毕为止; 原则上谁负责结算的工程谁负责盈亏比照分析，出分析表查找亏方缘由。图纸结合小票工程，不是由同一个人负责的，由图纸结算员对过程盈亏比照分析，查找缘由，或指定其他人员。(负责工程盈亏的工程数做为岗位工资考核的依据之一占50%的权重，对有突出奉献(扭亏为盈)的个人赐予特殊奉献奖) 目前在岗人员16人，结算部长1人、助理2

15、人，统计3人，结算员10人;公司产量目标180万方，结算员人均产量180万方/12个月/10个人=1.5万方/月。人 例如王某个人图纸计算量t=4万方结算量j=1.5万方，月工资见绩效考核分析表。 三、绩效考核实施细则 1、工资浮动比拟大 (1)月绩效差额幅度大：是由于每个月需要结算的.数量随季节变化冬季少夏季秋季多，以及回款方式不同而变化，当月公司的回款越多及上月的产量越多本月的结算绩效越大; (2)各结算员的绩效差额幅度大，由于安排的任务不同可能导致工资差距大。可依据调度供应的下月产量计算调整结算任务安排方式及比例，避开幅度差过大。 2、图纸计算量考核 (1)图纸计算考核(精确性)，可能由

16、于计算错误导致绩效考核不能反映真实状况，或存在作弊可能。对于有意计算错误且证据确凿，赐予惩处，降低6个月图纸计算月岗位工资100元(并作为岗位工资考核的依据之一);对于无意计算错误，在当月图纸结算量中扣除差值或当月绩效工资中扣除。对于图纸计算量与图纸结算量消失重大偏差，但未亏方，按无意计算错误扣除;若导致消失亏方，按有意计算错误降低100月岗位工资6个月，(并作为岗位工资考核的依据之一)。 (2)图纸结算改为小票结算，应依据正式合同或补存协议或业务员通知作为依据，结算员从知道或应当知道之日起至次日下班前将图纸量按图纸结算要求提交给结算部长，逾期未提交的按无或放弃图纸计算绩效考虑。 (3)图纸考

17、核对象(单位)，图纸计算以单个工程或单位工程全部混凝土量(或合同规定范围全部砼量)作为考核对象，既必需全部计算完一个工程全部混凝土量，才能作为考核依据，否则不予以考核。对于工程比拟大划分范围的工程，按所划分的单个范围作为考核对象。 (4)图纸计算范围，按合同商定计算，无合同或合同无商定或商定不明确，由部长与业务员确定之后再计算。(原则上只计算主体构造，二次构造另行考虑) (5)图纸计算时间，应在工程施工前计算，原则上图纸计算进度应超前工程施工进度，做到提前预控，尤其是筏板等隐藏工程。对于图纸送到结算部得时间迟于施工进度的，由图纸送达负责人对该进度以前的隐藏工程的不能准时比照造成的后果负责，但结

18、算员应将之前的混凝土量准时计算，且做盈亏分析表，若亏方须注明亏方缘由。对于不能按时完成图纸计算的部长有权交于其他人计算。 (6)图纸计算考核表：(表一)图纸计算汇总表格式，(表二)图纸计算表 3、结算量的考核 (1)结算包括图纸结算量和小票结算量，结算数量按甲方签字或盖章的结算单或对账单为依据。结算单复印一份给部长。考核时间为部长签收结算单当月时间。 (2)按小票结算时间，应根据合同及业务要求以不影响回款时间准时办理结算。若因结算员缘由不能按时结算的，造成不能准时回款的，降低当月结算月岗位工资50元(并作为岗位工资考核的依据之一) (3)按小票结算已出(已考核)结算单错误需改签的，改后数量变小

19、的应予以扣减结算绩效数量(当月或次月)，改后数量变大的不再考核。给公司造成损失的追究相关责任人。 4、公司总产量目标 公司总产量目标见公司文件。 5、图纸工程量目标 图纸工程量目标由结算部长依据上年结算方式状况及依据市场状况估计应当能到达的数量作为依据，由上级主管领导批准执行。且考虑业务员的建议。 员工绩效考核治理制度评价篇4 一、考核目的及原则 (一)目的 1、准时、合理、有效地评价员工2023年全年的工作业绩和素养力量，进一步统一思想，坚决信念，加快有效进展，年终绩效考核方案。 2、帮忙员工提高工作绩效与工作胜任力，促进组织绩效的不断提高，建立适应企业进展战略的人力资源队伍。 3、促进治理

20、者与员工之间的沟通与沟通，形成积极参加、上下沟通的企业文化，增加企业的分散力。 4、为员工奖金评定、职位调整、培训安排及个人职业生涯规划等供应科学依据。 (二)考核原则 业绩导向原则、公正公正公开原则、沟通改良原则。 二、考核范围 本年终考核对象为试用期满的全部在岗员工，包括合同制员工和劳务派遣员工。试用(见习)期的新员工不参加本次考核。 三、考核组织 (一)公司成立年终绩效考核办公室： 办公室主任： 办公室副主任： 成员： 绩效考核办公室下设执行小组，组长由人力资源部经理担当，办公室的详细工作由人力资源部负责。 (二)年终考核在公司绩效考核办公室的指导下，在工会和党群监察部的监视下，由人力资

21、源部组织各部门实施。 (三)各部门应成立绩效考核小组，根据文件的规定，准时部署并开展考核工作，在时限要求之内完成2023年年终考核工作并提交考核汇总结果给人力资源部。 四、考核方式 (一)考核要素 1、部门领导考核 2022年部门领导(含经理、副经理、助理)年终综合绩效考核要素分为部门绩效、领导班子评议、民主评议和附加项四局部。 部门绩效(占权重40%)：取2023年112月份各部门每月绩效考核得分的平均分。 领导班子评议(占权重40%)： (1)部门正职(含主持工作副职)：由领导班子成员对各位干局部别就工作态度及责任心、专业力量、工作效果、改良创新、团队建立及培育下属、全局观、职业道德等方面

22、进展综合评价打分。领导班子评分占比为：总经理占20%、分管领导占15%、其他领导占5%。 民主评议(占权重20%)：由干部之间、员工对干部的工作态度及责任心、专业力量、团队建立及培育下属、协作精神、全局观、职业道德等进展评价。其中，中层互评占10%、下属评议占10%。此项工作由人力资源部负责组织。 附加项： a)干部问责考核，主要对治理人员在经营治理活动和内控方面对公司持续安康和有效进展造成影响和损失的行为进展问责，以及对主管工作消失重大责任事故的行为进展问责，由公司领导班子评议，扣分上限为5分。 b)主要对治理人员在全年工作中作出了特别奉献的、阶段性工作取得了突出成效的、或经营技术中的改革创

23、新取得了成果制造了价值的。由公司领导班子评议，加分上限为5分。 (2)部门副职、部门经理助理： 部门绩效(占权重40%)：同前 领导班子评议(占权重25%)：同前 部门正职(含主持工作副职)评议(占权重15%)：评议内容为工作态度及责任心、专业力量、工作效果、改良创新、团队建立及培育下属、协作协作、全局观等进展评价。 民主评议(占权重20%)：同前 2、员工考核 2022年员工年终综合绩效考核要素分为结果、力量和态度三局部。 结果(占权重70%)：指员工的实际工作成绩，主要考核员工工作规划及目标完成状况，原则上以员工1月至12月的考核平均分作为员工年中考核的工作实绩成绩。 力量(占权重20%)

24、：指员工个人的素养和根本技能与所在岗位的适应程度，主要考核员工的学问、技能、规划治理力量、独立完成工作的力量以及全局观和价值观等方面的力量与本岗位任职要求的匹配度。 态度(占权重10%)：指员工在工作中的主观能动性，主要考核员工工作积极主动、仔细负责、诚恳守信、协同合作的程度及遵守劳动纪律的状况等。 (二)考核等级评定 考核结果统一分为A、B、C、D四个等级，A等为优秀，B等为合格，C等为根本合格，D等为不合格。各等级比例如下： 1、部门领导： 部门领导考核结果评定等级的比例分布 A、B、C、D 20%、60%、20% 等级评定说明： (1)A20%：即排序在前，比例不高于20%的人员可以评定

25、为A。 (2)A+B80%：即排序在前，比例不高于80%且没有评为A的员工可以评定为B。 (3)C+D20%：评为A、B级以外的员工则评为C或D，其比例之和不低于20%。 (4)四个等级的详细比例根据前述原则由考核主体依据考核需要调整确定。 2、员工： 以部门为单位，对员工考核成绩进展排序，从高分到低分，依次评定员工的年中考核结果等级A、B、C、D，员工考核结果评定等级的比例分布详细见下表： (1)先进集体赐予A、B等级各提高5%的比例， 先进部门员工考核结果评定等级的比例分布 A、B、C、D 20%、55%、25% 等级评定说明同上。 (2)其他部门： 员工考核结果评定等级的比例分布 A、B

26、、C、D 15%、50%、35% 等级评定说明同上。 五、员工考核程序(部门领导的考核由人力资源部开展) (一)自评 由被考核者根据预先设定的绩效规划、关键绩效指标和衡量标准对自己的工作目标完成状况进展总结、检查和评估。主要从工作业绩和素养力量两个方面进展自我评价，并提交给直接主管领导。 (二)部门考核 1、实行逐级考核。各级被考核者都由其直接主管领导对其进展绩效考核，参考员工自评状况，根据年终考核的三个要素对员工进展考核评价，并根据计算公式计算出员工2023年终综合绩效考核成绩。 2、部门绩效考核小组对各级主管的评定进展集体审议。 3、部门负责人最终校正(有权对员工的考核结果进展调整)、确认

27、员工绩效考核结果，并签字。 (三)上报考核结果 各部门将公司2023年终绩效考核汇总表于规定时间内报送人力资源部。由人力资源部汇总评定结果，并做好相应的归档工作。 六、考核的纪律要求 (一)各级治理人员和考核人员应本着公正公正、对员工负责的原则，对被考核者进展客观仔细考核，严禁利用职权徇x舞弊，打击报复。 (二)各级治理人员和考核人员在考核过程中严禁弄虚作假、串通哄骗，一经查实，予以严厉处理。 (三)年终考核中凡需要亲属回避和公务回避的，有关人员应自觉回避。 七、考核结果反应与申诉 考核结果由被考核者的直接上级向被考核者沟通反应，确定成绩，指出缺乏，并共同制订改良意见。员工对考核结果有异议时，

28、可在考核结果反应后3个工作日内向公司绩效考核办公室提出书面申诉意见，由考核办公室5个工作日内复核后确定最终考核结果。 八、考核结果的运用 考核结果作为员工岗位聘任、培训、绩效奖金发放的主要依据，考核的结论性材料存入员工考核档案。 对于考核为D的员工，部门负责人对其进展诫免谈话，针对其工作中的缺乏进展分析，提出绩效改良规划，并填写绩效考核D类员工绩效改良规划书报到人力资源部，人力资源部将依据改良规划书进展后续绩效跟踪。 九、相关问题的说明 (一)调岗员工根据所在岗位时间相对长的部门为主要考核者，综合员工调出/入部门的考核意见，对员工进展整体评价并参与现所在部门的考核排序。 (二)考核期内休产假和

29、长病假(不包括事假)时间在3个月及以上的人员，需参加绩效考核，但不参加排序和等级评定。 员工绩效考核治理制度评价篇5 考核目的为了完善薪资治理体系，提高工作绩效，供应员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据，增加绩效治理和绩效改良。不妨看看年终绩效考核方案。 一、考核原则 1、以绩效为导向的原则。 2、公正、公正、公开的原则。 3、考核、考评相结合的原则。 4、实事求是、改良提高的原则。 二、考核对象 1、部门总经理、总经理助理。 2、机关全体员工。 3、工程部生产经理以上领导。 4、工程部全体员工。 三、考核机构 1、公司董事长、总经理是年终绩效考核总领导。 (1)负责批准年终绩效考核

30、实施方案。 (2)监视和检查年终绩效考核过程。 (3)确定年终绩效考核结果。 2、行政治理部是年终绩效考核组织部门。 (1)制定年终绩效考核实施方案。 (2)组织指导各部门实施年终绩效考核。 (3)汇总年终绩效考核结果等工作。 3、各部门总经理及工程经理是本部门年终绩效考核第一责任人。 (1)组织领导本部门年终绩效考核全面工作。 (2)成立由23人组成的考核小组，负责与部门内部全体员工进展面谈，并照实填写年终绩效考核评价表，汇总后转交行政治理部。 (3)组织召开本部门年终工作总结会议。 四、考核等级分布考核结果汇总后确定B+BC+ 考核分数 90分以上 7089分 6069分 60分以下 考核

31、等级 A、B、C、D 权重比例 10%、40%、40%、10% 1、考核分数8589分的，考核等级确定为B+，B+不超过本部门员工20%。 2、考核分数7579分的，考核等级确定为C+，C+不超过本部门员工20%。 3、员工有以下行为之一的。其考核等级不得评为A级 (1)无故旷工或每月迟到2次以上或早退的。 (2)请婚、丧、病、事假超过15天的。 (3)给公司造成经济损失、不良影响的。 (4)个人收受好处，有意损害公司利益的。 (5)其他违反公司规章制度的。 4、各部门评定考核等级不得超出上述比例，超出上述比例应重评。特别状况超出上述比例，必需说明充分理由。 5、领导并组织好年终绩效考核工作，

32、作为考核被考核人的重要政绩之一。 五、考核时间安排及方法 本次考核为_7年度考核，考核及考评时间为_年12月25日至_年1月12日。 1、_年12月20日前，部门总经理、副总经理、总经理助理将个人述职报告交行政治理部，其他员工将个人工作总结交部门总经理。 2、_年12月20日12月25日行政治理部确定考核实施方案，与各部门总经理沟通，告知考核流程及考核安排。 3、_年12月25日_年1月5日各部门总经理及工程经理与本部门全体员工单独谈话，并仔细填写年终绩效考核评价表。 4、工程总承包部工程总经理完成对各工程部全体员工的考评工作。以工程为单位由工程总承包部和工程部考核小组与员工进展谈话考核，并仔

33、细填写年终绩效考核评价表。部门考核小组及工程考核小组对员工考核打分，权重比为(部门总经理：工程经理3：7) 5、_年1月5日1月9日各部门召开年终工作总结会议，并将会议时间及地点通知行政治理部，行政治理部参加各部门及工程部的总结会议。工程总承包部年终工作总结会议，以工程部为单位召开，会上本工程部全体员工填写年度绩效测评表，对生产经理以上领导进展民主测评，测评结果供部门总经理及工程经理对生产经理员工考核打分时参考。 6、_年1月10日1月11日召开部门总经理、副总经理、总经理助理述职报告会，每个部门通过抽签选派两名主管以上员工参与述职报告会，参会人员填写年度绩效测评表，通过无记名投票方式对述职领

34、导考评打分。 7、董事长、总经理负责对部门总经理、副总经理、总经理助理进展考核打分，填写年终绩效考核评价表。董事长、总经理负责对部门总经理及总经理助理进展考核打分与员工无记名投票方式对述职领导考评打分权重比为董事长、总经理6：无记名投票4。 8、_8年1月12日由行政治理部将公司年终绩效考核状况。统一汇总，并报公司董事长及总经理。 员工绩效考核治理制度评价篇6 第一章 总则 第一条 依据员工绩效治理制度 制定本方法。 其次条 强化员工以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增加工厂的整体核心竞争力。 第三条 各级治理人员通过绩效治理三个阶段的实施，确保部门工作不漏项，事事有人管，人人

35、都管事，管事凭效果，管人凭考核。 第四条 本制度适用于基层专业及治理人员(含部门主管)和车间专业及治理人员(含车间副主任)。 其次章 指导思想 第五条 员工的工作分为本部门工作和跨部门团队工作，没有派出的概念。 第六条 考核者要对被考核者进展客观公正的考核，同时必需通过绩效治理帮忙下属员工提升绩效成绩。 第三章 绩效治理的操作方法 第七条 员工绩效治理 按月进展，并分为三个阶段。包括绩效目标制定阶段(考核期初)、绩效辅导阶段(考核期中)、考核及沟通阶段(考核期末)。 第八条 绩效目标制定阶段由部门负责人(或托付人)与员工共同制定个人绩效承诺(PBC)表。个人绩效承诺包括该职位考核期应担当的工作

36、任务、到达的目标、措施、完成时间、考核的标准、供应的见证性资料等进展具体列示，作为员工工作受控的详细标准。 第九条 个人绩效承诺来源包括： 1、来源于为完成部门指标而必需完成的工作任务和措施，表达出该部门或职位对总目标的奉献。 2、来源于员工参加跨部门团队或业务流程最终目标，表达出该职位对跨部门团队目标或流程要求的支持。 3、来源于本职位应负责任。 4、创新性目标或规划。 5、个人绩效改良规划。 第十条 个人绩效 承诺的制定应符合明确、可测量、可到达、与职位关联和有时限的原则。 第十一条 部门内全部员工到达绩效考核规定的工作要求后，应保证部门内全部工作的正常绽开，包括：部门KPI指标的实现、业

37、务流程的运行、部门和个人绩效水平的提高。 第十二条 各级员工必需对本职位考核期绩效要求进展承诺。 第十三条 绩效辅导阶段是考核者催促、指导、支持员工共同达成目标和规划的过程，同时考核者应对员工行为与结果及相关的关键大事或数据进展收集及记录。 第十四条 各部门必需在部门内建立健全双向沟通制度，如：例会制度、总结制度、汇报/述职制度、关键大事记录、工作日志制度等，保证各项工作信息的准时和真实传递。 第十五条 每月完毕各部门负责人对比员工绩效承诺的工程和标准，做出客观的评价，经考核复核者复核后，考核者就考核结果向员工进展反应沟通。 第十六条 考核责任者必需与员工进展正式的面对面反应沟通，内容包括考核

38、结果、工作成绩、工作缺乏及改良措施，并共同确定下一阶段的个人绩效目标(含绩效改良目标)。对于考核结果为不合格者，还需特殊制定改良规划。 第十七条 被考核者必需进展对考核结果的被告知签字确认。若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在相应考核表的员工意见栏表述，考核者有责任就员工的不同意见与员工进展沟通。 第十八条 被考核者假如对考核者的处理意见仍有异议，可按PBC考核流程在两日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部需在受理日起5个工作日内做出处理，并将处理意见反应给申诉人。 第十九条 对于主要精力投入到跨部门工程工作中的人员，部门在进展月/年度考核时，原则上应采纳或参考工程组的评价结果。 第四章

39、 考核结果及其应用 其次十一条 员工PBC考核实行百分制进展衡量，员工年度绩效考核成绩为当年12个月的平均考核分数。 其次十三条 主管、车间副主任的月根本工资按职位工资的70%发放，其余局部纳入考核，直接与当月绩效等级挂钩发放：主管和车间副主任月绩效工资=本人职位工资x30%x当月绩效结果对应的百分比 其次十四条 基层员工的月根本工资按职位工资的80%发放，其余局部纳入考核，直接与当月绩效等级 挂钩发放：基层员工月绩效工资=本人职位工资x20%x当月绩效结果对应的百分比 其次十五条 员工连续三个月考核结果为D、全年累计4个D、年度考核结果为D的，直接淘汰。 第五章 附则 其次十六条 本规定的解

40、释、修订权归人力资源部。 其次十七条 各部门可在本制度的原则范围内进展细化并报人力资源部备案，负责组织实施。 其次十八条 本规定自2022年_月_日起执行。 员工绩效考核治理制度评价篇7 第1条绩效考核目的 1、绩效考核是在必需期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，透过制定有效、客观的考核标准，对员工进展评定，以进一步激发员工的专心性和制造性，提高员工工作效率和根本素养。 2、绩效考核使各级治理人员充分了解员工的工作状况，透过对员工在考核期内的工作业绩、态度以及潜力的评估，充分了解其工作绩效，并在此根底上制定相应的薪酬调整、股权鼓励、人事变动等鼓励手段。 第2条绩效考核作用 1、

41、了解员工对组织的业绩奉献。 2、为员工的薪酬决策带给依据。 3、为员工的晋升、降职、调职和离职带给依据。 4、了解员工对培训工作的需要。 5、为人力资源部规划带给根底信息。 第3条绩效考核原则 1、公开的原则，即考核过程公开化、制度化。 2、客观性原则，即用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜测。 3、反应的原则，即在考核完毕后，考核结果务必反应给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或准时修正。 4、时限性原则，即绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人局部表现代替其整体业绩。 第4条绩效考核时间安排

42、 绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核。 1、月度绩效考核适用于勤务系列、技术系列(不含副总工)、治理系列的主管人员(不含销售人员)。 2、季度绩效考核适用于副总工、各部门经理、副经理和主管(不含销售治理人员)。 3、年度考核：适用于本制度适用的全部人员。 第5条考核小组组成 1、组长由总经理担当，负责提出年度绩效考核总体要求。 2、副组长由分管人力资源副总经理担当，负责监视考核过程并负责处理考核中消失的突发大事。 3、执行组长(负责日常业务的执行)由人力资源部经理担当，负责组织安排各部门负责人为部门各岗位做绩效考核。 4、组员由其他高级治理人员担当，负责按时完成对直接下属的绩

43、效考核，指导并监视本部门绩效考核工作的开展。 5、人力资源部作为办事机构，负责收集整理各部门考核结果并统一备案。 第6条考核小组职能 1、成立考核小组是为了组织、实施、监视绩效考核工作。 2、小组成员负责按时完成对适用于副总工、各部门经理、副经理和主管(不含销售治理人员)的绩效考核，指导并监视本部门绩效考核工作的开展，审查批准分管部门的考核结果。 3、考核小组不定期抽查部门考核结果，并针对不合理的考核结果准时提出推举并纠偏。 4、负责修正公司现有考核制度与考核实际状况可能存在的冲突，从而使绩效考核制度简明有效并易于操作，最终提高被考核人的工作业绩。 5、负责处理考核过程中被考核人的申诉工作，以确保绩效考核工作公正、公正、公开地开展。