北京外贸企业薪酬管理制度.pdf

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1、北京外贸企业薪酬管理制度北京外贸企业薪酬管理制度第一章 总那么第一条 目的1、本的直接目的是遵守社会经济根本规那么及国家法律的规定，以劳动创造的价值合理地、有区别地支付报酬，保障员工生存和生活的物质需要，创造经济效益和社会效益。2、本薪酬制度的最终目的是对员工的工作进行评价，通过优劣调整，鼓励员工改善工作表现，加强和提升员工的工作绩效和公司的经营业绩，以实现公司开展的战略目标，同时也提高员工的满意度和未来的成就感。第二条 原那么1、按绩效付薪酬原那么。本制度在基于按人（即人的资质）付薪酬、按岗位（即岗位的权责大小、重要度、技术难度、劳动强度和平安度等）付薪酬的根底上，强调按绩效（即员工的个人工

2、作成绩、工作态度、工作能力）付薪酬的分配原那么。2、员工收入与个人工作业绩和公司整体的经济效益相联系的原那么；3、参照劳动力市场工资指导价位合理确定岗位工资标准和工资差距，在保障员工的生活水准的前提下，按奉献分配，兼顾企业开展和实际现状的需要；第三条 适用人员范围本制度适用于公司在职在岗员工。第四条 薪酬调整公司董事会负责批准年度利润分配方案，根据公司战略及劳动力市场工资确定年度工资方案调整和工资增长幅度。第二章 薪酬结构第一条 工资结构：根本工资（根底工资+岗位工资）+补贴津贴+奖金1、根底工资：是为保障员工最底的生活需要而支付的工资；2、岗位工资：根据员工岗位工作性质、职责、技能、工作难度

3、及行为对公司的影响程度和价值而支付的工资。（岗位的价值）3、补贴：作为公司给与员工的福利，根本上公司正式员工均享受。我司的补贴具体是：午餐补贴、通讯补贴。4、津贴：是为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗和其岗位的特殊性给与的报酬。我司的津贴具体是：交通能源津贴、领导职务津贴、汽车司机行车津贴。5、奖金：是由根据员工工作业绩的优良和公司经济效益状况而支付的工资。其支付的额度与企业的经营效益息息相关。我司的奖金具体有：绩效奖金（工作业绩）、总经理嘉奖。第二条 薪酬制度为适应这些岗位不同的工作特点和要求，公司薪酬体系也相应地分为年薪制、绩效工资制（提成工资制）、结构工资制、协议工资制三大类，具体内容及适

4、用人员见下表：类别 适用对象年薪制 管理系公司领导类、部门领导类岗位提成工资制 销售类人员结构工资制 辅助管理类人员协议工资制 公司认定的局部关键外聘岗位第三条 具体构成内容1.年薪制：年薪收入月度底薪（标准年薪额4012）月度补贴津贴年度公司效益奖金（标准年薪额60）年度总经理嘉奖奖金2.提成工资制：年薪收入月度底薪（标准年薪额4012）月度补贴津贴年度岗位绩效奖金（标准年薪额60）年度总经理嘉奖奖金3.结构工资制：年度收入月度收入（根本工资绩效奖金补贴津贴）年度总经理嘉奖奖金4.协议工资制：是指先确定薪酬额，再按照结构工资制或年薪制的内容结构及标准分解薪酬组成的薪酬制度。实行协议工资制属于

5、特殊薪酬情况，一般仅对从公司外部引进优秀人员时适用，需要适用时由资源/行政部申请，公司薪酬委员会研究通过、总经理批准前方能执行。5、内容解释：5.1 月度底薪：即为每月固定的根本工资。5.2 月度补贴津贴（期、临时工不享受）见下表：福利工程 适用人员 标准 备注午餐补贴 全体正式员工 100 元/月 直接用于为员工提供工作餐通讯补贴 全体正式员工 50 元-300 元/月 领导 300 元、销售 100元、其他员工 50 元交通能源津贴 公司领导 300 元/月 下班不便或有私家车员工（汽油费）关键岗位 100 元/月 需申请经总经理审批5.3 年度公司效益奖金：与公司效益指标的完成情况挂钩，

6、在年度结束时统一计算并一次性发放。5.4 岗位绩效奖金：与个人工年度的工作目标业绩完成情况挂钩，在年度结束时统一计算并一次性发放。5.5 总经理嘉奖奖金：是公司总经理或管理执委会根据公司本年度的效益完成情况和经营方案完成情况、员工所在岗位的重要度和关键度、员工本人的工作成绩和工作表现等，可能在年度结束时统一计算并一次性发放的单项奖金，其每年是否发放、以及如果发放其计发的标准和具体金额等由总经理或执委会决定，人力资源/财务部负责计算并备案。第三章 薪酬确定第一条 公司领导类岗位（即执委会成员）人员薪酬确实定总经理岗位的薪酬由董事会确定，其它公司领导类岗位的薪酬由总经理在董事会确定的原那么内根据本

7、制度支持文件领导类岗位年薪系数表的规定和总经理确定的当年年薪基数确定。第二条 部门领导类岗位人员薪酬确实定：根据公司的聘任、任命文件，由总经理根据领导类岗位年薪系数表的规定和总经理确定的当年年薪基数确定。第二条 各领导岗位的年薪额一经确定仅对当年度有效。第三条 销售类岗位人员年薪确实定：由总经理根据公司销售指标的情况，结合员工本人上一年度的销售业绩，按照公司岗位工资对照表确定，确定岗位等级与工资标准。第四条 实行结构工资制员工岗位工资确实定：由各部门根据岗位工作说明书、岗位工资对照表的规定和要求，结合对员工本人工作业绩、能力和态度的考评，确定岗位及岗位工资级别报公司薪酬委员会审核，由总经理批准

8、。岗位工资一经确定仅对当年度有效。第五条 新进人员工资确定：试用期内原那么上以岗位的岗位工资等级内第一档工资的 80%发放，具体拭该新员工的能力、工作经验、学历等情况定岗位等级与标准，试用期内无浮开工资（绩效）。第六条 应届大中专毕业生实行 3-6 个月的见习期，见习期间采取固定工资，标准为本科生 1200（男 1200，女 1100），专科生（男1100，女 1000）。见习期满根据任职的岗位，进入岗位的为期一个月的试用期，工资对照公司工资标准对照表定级定标（同第五条）。第七条 实习生只发放根本生活费（根底工资 300 元）。第四章 薪酬计算与支付第一条 公司按实际工作天数支付薪酬，付薪日期

9、为每月 15 日,支付上月薪酬。假设遇节假日，顺延至最近工作日发放。试用期员工以现金形式领取，正式员工以个人银行帐户形式领取。第二条 日工资（一周工作 5 天半，每日工作 8 小时），日工资=月根本工资/21 天，时工资=日工资/8（时）。第三条 员工各类休假的薪酬计算（每月均按 21 天核定工作日天数）：1、产假：公司参加社会根本生育保险前，按根底工资+岗位工资+补贴津贴计发员工产假薪酬，免发请假期间的绩效奖金。公司参加社会根本生育保险后，由社保机构支付员工产假薪酬，在此阶段公司不向相关员工计发薪酬（包括工资、奖金和补贴津贴）；产前假、保胎假以正常日工资的 70%计发2、工伤假：按根底工资岗

10、位工资公司规定的补贴津贴计发，免发请假期间的绩效奖金；3、探亲假：同工伤假的计算方法；4、婚假、丧假、护理假：按全薪计发；5、以上各类休假设经公司同意超过规定时间休假，超假期间按事假计算薪酬。6、事假薪酬的计算：员工事假为无薪假，请假期间无任何工资、奖金、补贴和津贴，即扣除请假期间的日薪和补贴津贴；7、病假薪酬的计算：员工当月累计病假在 10 天以内（含 10 天），按正常出勤的日平均工资的 70%计发。员工当月累计病假在 10 天以上，按正常出勤的日平均工资的 50%计发。第五章 福利第一条 假期1、休息日：公司全体员工在法定工时以外，享有休息日。2、法定假日：全体员工每年均享有以下带薪（视

11、为上班）假日：a.元旦（公历 1 月 1 日）b.春节（农历新年初一、初二、初三）c.劳动节（公历 5 月 1 日、2 日、3 日）d.国庆节（公历 10 月1 日、2 日、3 日）e.妇女节（3 月 8 日，女员工放假半天）f、国家规定的其他法定假日3、婚假：凡在公司连续工作满 12 个月（自转正之日起）的正式员工结婚时，可凭结婚证书申请 14 天（含休息日）的有薪假期。4、产假：凡在公司连续工作满 12 个月（自转正之日起）的正式女员工，持医院证明书可申请有薪产假 90 天（含休息日和法定节假日），晚育的顺产 120 天，难产 135 天。男 26 周岁、女 24 周岁以上初育为晚育。5、

12、男员工护理假 7 天，晚育者为 15 天（限在女方产假期间，含休息日和法定节假日）。6、慰唁假：公司员工直系亲属（指配偶、子女、父母及配偶的父母）不幸去世的，可申请 3 天有薪慰唁假。直系亲属在外地的，带薪路途假另计，路费自理。7、工伤假：因工受伤休假视为上班，具体情况按国家社会保险法规办理。8、8、有薪病假：病假三天以上需凭县、区级以上医院出具的病情证明请假。医疗期限确实定按国家相关规定执行。9、休假规定 员工提前 15 日向直接主管及部门申报拟休假的种类和时间，协商安排休假具体事宜。第二条 保险：公司为正式员工办理养老、工伤、生育、和医疗保险等社会保险。第三条 过节费：公司视经营情况在法定

13、节日发放祝贺金。第四条 员工活动：公司不定期举行各种员工活动。第六章 附那么第一条 本制度支持性文件公司岗位工资对照表。第二条 本制度解释权归管理执委会，经董事会批准后从公布之日起执行。外贸公司薪酬管理制度 xx-09-02 10:43一、组织架构 外贸企业的人力 资源管理，销售业务员队伍的建立是人力 资源管理 组织架构的重点，围绕着如何开拓市场和为销售业务员的业务开发与业务操作设立相配套的部门，如单证部、储运部、财务部和其它职能配套部门之外，随着外贸企业业务的开展，可以根据业务需要将业务部门再细分，同时，也可以设置更专业化的其他职能部门。比方，在国际市场壁垒愈加多样化的当今，还应培养熟悉国际

14、法规的注册人员，来完成门槛准入的第一步;为紧跟市场的开展趋势和满足客户需求而设立的新产品研发及其质检部门等。二、绩效 公司在评估薪酬 管理的维度时，要考虑到如何激发员工的工作动力和实际所能产生的鼓励效果。考核 方案的设计时，要做到易于理解，且公平、公正，国际化的外贸企业还应考虑员工 的国籍、文化背景的不同，外贸企业的制度、薪酬 管理的具体手段并无固定模式，外贸企业不仅应考虑其薪酬体系在劳动力市场的竞争力，还应提高员工对公司总体目标和企业文化的认同度，降低为协调目标、推行企业价值观的管理本钱。企业的薪酬体系不仅须考虑直接的物质报酬，还应重视非物质报酬，如职业前景、国际信息交流及企业战略方案的参与

15、等。1、业务部门的绩效考核。(1)个人业绩考核。业务员的业绩利润实行“个人独立核算制”，每个业务员拥有自己市场范围和产品方向，由此业务产生的利润计算为该业务员的毛利，减去为每票业务履约所产生的费用就是业务员的净利润。公司根据每年业务员的业绩完成情况，制定下一年度的目标任务，并在年初与业务员签订“业务目标责任状”。以月、季度、半年、全年分段对业务员的业绩完成情况进行阶段性考核，实行业绩完成情况的过程管理。(2)团队业绩考核。团队的业绩为部门内部各业务员的业绩总和。由部门经理对公司负责完成既定的经营目标。个人业绩的完成与否直接影响团队的业绩，所以在个人的考核计算时应考虑团队目标完成和个人业绩完成所

16、占的权重，如团队业绩未完成的，所有成员的奖金都会有直接影响。业务部门经理要切实负起管理责任，除完成个人指标外，更重要的是要从公司和部门的全局利益出发做好决策和过程监视来保证本部门业绩目标的完成。2、财务部、行政部、业务支持部、人力资源部、投资部等非业务单元的职能部门考核。A、建立 KPI 考核与 MBO 相结合的考核体系;B、建立投诉机制，即投诉次数指标考核，如果投诉调查为事实且超过年投诉次数或者年终考核为公司末位的员工将有可能被淘汰。考核的结果也会影响被投诉部门的奖金额度;C、制定“岗位责任追究制度”，根据不同的部门、对不同的职位设立“平安责任津贴”，考核后发放;D、综合表现考核(定性考核)

17、。公司年终对全体员工实行定性 360 度综合考评，考评指标参照人力资源部制订的有关表格，定性考核结果与定量考核结果相结合，确定个人的年度奖金额度，并将考核结果存入个人考核档案。三、薪资及奖金设计 1、业务部门的薪酬设计。采用以“个人促团队，团队带个人”的方式促进业绩的增长，个人不仅要做好自己的业务，还需要顾及整个团队的目标完成情况，在实行目标导向的根底上，个 人利益与团队利益是捆-绑的。根据公司核定的部门内个人净利润指标的总和作为部门的指标，业务部门如果超额完成部门年度净利润确保目标，超额的局部按一定比例进行提奖;业务部门如果未完成部门年度净利润确保目标，那么按照一定比例扣发部门的年终奖金额度

18、。提成和扣减的比例年初由公司和部门共同制定。部门内的奖金分配方案由部门经理制定，报公司备案。业务员的薪资=固定工资+绩效奖金+部门绩效奖金+平安责任津贴+累计奉献奖金。业务部门负责人的薪资=固定工资+绩效奖金+平安责任津贴+管理津贴+累计奉献奖金+部门绩效奖金 固定工资每年一月会根据业务员上一年度的业绩，并套用公司制定的业绩档次进行调整。在设计业务员的薪酬体系时，不但要考虑提成局部的鼓励，还要考虑员工的职业开展通道。企业给员工的，除了物质报酬，还需要对员工进行职业规划，无论是技术开展通道还是管理开展通道，打破业务员固定工资不超过经理的藩篱，让业务员明白只要自身的综合素质得到提高，就能拥有职业开

19、展的时机。同时，解决管理岗位不可能无止境设置的难题。技术通道可以用累计奉献，或经验积分等形式来量化，公平、公开、透明，有利于企业的安康开展。(1)绩效奖金。为了可持续鼓励销售员的工作激-情，通常实行季度预结和年终总结算相结合的方式。A、季度预结算，按个人的净利润提取奖金的方法。由财务部统一核算后，每一季度预结算一次，年终再做总结算。每季度奖金额以当季个人实现净利润可提成奖金的 60%为预发奖金。B、年终总结算，年终奖金应根据全年总的指标完成情况进行核算，扣除各季度已预发的奖金，进行年度结算。(2)累计奉献奖金。按业务员的年度完成的净利润计算该业务员的累计奉献，公司设定计算标准的，每到达一个档次

20、，工资进行相应比例的调整。2、职能支持部门的薪酬设计 职能支持部门员工的薪资=岗位工资+绩效奖金+平安责任津贴;职能支持部门管理人员的薪资=岗位工资+绩效奖金+平安责任津贴+管理津贴;绩效奖金=部门平均奖金额岗位系数考核分数综合评比数 3、公司总经理、副总经理的薪资=固定工资+绩效奖金+平安责任津贴+管理津贴+公司年终效益奖。公司总经理、副总经理奖金与公司效益挂钩;超额完成公司年度利润确保目标，那么按相应比例提奖;未完成公司年度利润确保目标，根据未完成的情况按照一定的比例扣减，直到扣发其全部年终效益奖金。公司在完成全年确保利润目标任务的前提下，还可以提取税后利润的5%作为公司的综合奖，由公司总经理确定其发放标准。新时期下外贸企业的组织架构和薪酬体系的建立，关键点在于如何激发业务员的潜力，除了以业绩为导向之外，还需要关注如何将公司的开展与个人的开展相结合，实现真正的双赢，这样才能保持对员工的长效鼓励。